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在瞬息万变的商业社会，野心和贪婪，仿佛是成功的催化剂，或是走向成功的必由之路。于是乎，很多成功的大佬，企业的掌管者或强势品牌，常常陷入一种看似理性、实则危险的思维陷阱：试图凭借自己的强大实力，去满足所有用户的所有需求。在已经高速发展二十年的中国汽车行业，作为这一现象的典型样本，给我们提供了丰富的观察案例，可谓“坑坑不断，生生不息”。

从传统车企到新势力品牌，无数车企前赴后继地栽进同一个坑——既要抢占高端豪华市场，又要分食家庭用车蛋糕，还想接管年轻人的第一辆车，这种“既要，又要，还要”全覆盖式的战略背后，隐藏着企业能力边界、品牌定位模糊、资源布局分散、用户认知混乱等多重风险和危机。

现实是残酷的，且不以企业决策者们的意志为转移。当一家企业或是品牌，试图同时服务顶级富豪、中产家庭和初入社会的年轻人时，它最终可能既得不到富豪的青睐，又被家庭用户诟病“不专业”，更被年轻人视为“油腻的冒牌货”。“既要，又要，还要”的本质，是一种对“鱼与熊掌兼得”的贪婪，更是对“战略取舍”这一基本功课的无视。它希望用资源投入的广度，来换取战略缓冲地带；以“东方不亮西方亮”式的战略投机，来掩盖长期主义的战略缺失；以所谓的“多品牌战略”来回避自己在市场上的战略精度。但商业的规律是冷酷且无情的，其资源是有限的，心智是稀缺的，用户的认知是单一的，一旦混乱，便无法挽回，而企业决策者们所渴望的覆盖所有用户的宏愿，最终，将一无所获。

一、“既，又，还”，是对市场定位的核爆打击

市场定位理论自20世纪70年代由杰克·特劳特提出以来，已成为营销学的基石。其核心观点简明扼要：在消费者心中占据一个独特位置。然而，在实践过程中，许多企业却偏离了这一基本原则。

中国汽车市场在过去二十年经历了爆发式增长，从2009年首次成为世界最大汽车市场，到2024年新能源汽车销量突破1300万辆。这种快速增长催生了企业的“机会主义”思维：认为中国市场足够大，可以容纳各种不同定位的产品。于是，我们看到了同一品牌下售价超过100万元的高端车型与不足10万元的经济车型并存的怪象。

市场定位的本质是取舍。在2015年之前，近100年的汽车发展历史中，德国BBA（奔驰、宝马、奥迪）之所以能长期占据市场主导地位，正是因为它们各自坚守清晰的定位：奔驰的豪华舒适、宝马的驾驶乐趣、奥迪的科技感，它们并非没有尝试过拓展产品线，但始终围绕核心定位展开，而非盲目追逐每一个细分市场。我也在想，什么时候真正出现“中国的大众”（走大众消费家庭路线的中国汽车品牌），“中国的宝马”注重驾驶乐趣的中国汽车品牌，“中国的奔驰”（强调豪华舒适的中国汽车品牌）这样有自己清晰定位、鲜明标签的品牌时，可能才是中国车企真正走向成熟，能够清楚认识自己的品牌之路的开始。因为，在目前的中国市场上，你是找不到这样定位清晰、旗帜鲜明的车企和品牌的，因为，大家都在高速发展的道路上，紧踩油门，最大限度地追求利润最大化。

二、“既，又，还”，是对用户认知的混乱放大器

品牌建设的核心，是在用户心中建立清晰的认知，即占领心智。然而，当品牌试图覆盖过多用户群体时，这种认知就会变得模糊甚至矛盾。从认知心理学角度看，人类大脑对信息的处理能力有限。用户在面对复杂信息时，会本能地采用简化策略，将品牌归类到某个特定“盒子”中。当一个品牌同时传递多种矛盾信息时，用户会产生认知困难，导致最终选择忽略或拒绝该品牌。

在用户的心智中，品牌的位置是清晰且排他的，你提到沃尔沃，会想到“安全”；提到宝马，会想到“驾驶乐趣”。如果你的品牌试图告诉用户：“我既安全，又有趣，更豪华，还实惠”，只会让你的用户感到困惑和迷茫“你到底是谁”。认知失调一旦产生，信任便开始瓦解，高端用户嫌你不够纯粹，家庭用户嫌你不够实惠，年轻用户嫌你不够酷炫，这个时候，你在任何用户面前都不讨喜，反而，任何用户都会觉得你对他不够忠诚，而你，将在此刻失去所有核心用户。

新能源汽车品牌深蓝为例，其最初以“年轻人的第一辆智能电动车”为定位，成功吸引了年轻用户群体的关注和追捧。但随着品牌发展，该企业开始推出高价位高端豪华车型，价格区间大幅上移，但同时仍保留入门级低价位产品。结果导致核心用户困惑：这个品牌到底是面向年轻人的潮流选择，还是面向成功人士的豪华座驾？这种认知混乱直接影响了用户的消费体验和购买决策。高端用户担心品牌“不够档次”，开在路上“没有牌面”；而年轻用户则觉得品牌“不够年青”，这个品牌无法完成“自我表达”的意愿，在社交媒体的放大效应下，这种认知混乱会迅速扩散，最终形成负面口碑。

用户研究显示，成功的品牌往往与特定用户群体建立了强烈的情感连接。哈雷戴维森与自由精神、特斯拉与科技先锋、沃尔沃与安全至上——这些品牌之所以成功，正是因为它们清晰地知道自己为谁服务，并且专注地服务于这些核心用户。

三、“既，又，还”，是对资源分配的终极灾难

企业的资源总是有限的，包括资金、人才、技术、渠道等，试图覆盖所有市场意味着资源将被分散到过多领域，导致每个领域都投入不足。在汽车行业，研发投入尤为关键，一款成功的车型需要大量的研发资源，从平台开发到动力总成，从智能座舱到自动驾驶系统。当企业同时开发多个定位完全不同的产品时，研发资源必然被分散，难以在任何单一领域形成竞争优势。有限的弹药，打不了全面战争，当你决定同时进攻多个山头时，就意味着每个山头的兵力都会被削弱，你无法在所有领域都投入足够的资源去构筑护城河，结果就是，每个产品线都做得“半生不熟”，无法形成绝对的优势兵力。

以理想汽车为例，曾经凭借“家庭增程SUV”这一精准定位，成为新势力中的一匹黑马。但成功之后，它开始躁动。“既要”稳固增程这条现金牛L系列，“又要”冲击高端纯电市场的MEGA、i8，“还要”转型为人工智能公司投入巨资搞AI大模型。结果呢？增程技术被问界等对手不断追赶，市场份额被蚕食；高端纯电MEGA因定价和定位问题遭遇滑铁卢，i8则因技术储备不足，只能主打“用力过猛”的安全牌，难以在智能化上与华为等对手抗衡；而“人工智能”的宏大叙事，至今未能转化为产品的核心竞争力。最终，理想陷入了“增程红利消退、纯电转型受阻”的双重困境，2025年Q1净利润下滑，交付量负增长，为其资源分散付出代价。

截止2025年的11月1日至30日单月销量，零跑全系交付再创新高达70327台，每个月都上一个新台阶。小鹏交付了36728辆，环比跌12.58%，同比增18.88%。蔚来交付了36275辆汽车，环比跌10.02%，但同比增长76.3%。一片涨声中，唯一下滑的就是理想。11月，理想汽车销量为31767台，环比微增4.45%，但同比下降了38%，截止2025年11月30日，新势力的排行顺序已经是：零跑、小鹏、蔚来和理想，并不是之前大家熟悉的“蔚小理”了。为此，理想汽车创始人李想站了出来，他自己都说，过去三年，我们强迫自己接受各种变化和挑战，精力分散，失去了原有的活力。

以吉利为例，吉利控股集团是“大而全”战略的典型代表。它手握吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯等多个品牌。“既要”保持燃油车的销量基本盘，“又要”在纯电市场推出极氪，“还要”在换电领域布局睿蓝，在混动领域发力雷神。这种“多品牌、多路线”的打法，初衷就是“东方不亮西方亮”，但实际操作中却造成了巨大的内耗。极氪001原本是领克的纯电车型，后被集团抽调给极氪，导致领克自身战略混乱。不同品牌之间定位重叠，互相抢食，资源被摊薄，无法形成合力。虽然吉利销量依然可观，但在新能源转型的关键赛道上，其步伐显得沉重而缓慢，市值也远落后于全力押注新能源赛道的比亚迪。

再以长城为例，长城汽车的战略是“骑墙主义”。当长城决定聚焦SUV时，它本可以凭借“中国SUV专家”的定位建立更深更宽的护城河，但它却在一段时间内，“既想”做SUV的领导者，“又想”保留轿车业务分一杯羹，“还想”在皮卡车这一领域提升增长点。这种“骑墙主义”行为导致研发、营销资源分散，管理层在新旧业务间摇摆不定，最终在三个领域都未能取得预期的突破。后来，长城痛定思痛，砍掉轿车，全力聚焦SUV和后来的新能源越野（坦克、哈弗），才重新找回增长动力。这正反两面的结果，生动地说明了“骑墙”的危害和“聚焦”的能量。

渠道资源同样面临分配难题。高端车型需要独立的销售渠道和服务体系，以提供符合预期的客户体验。如果高端车型与入门车型在同一渠道销售，势必难以提供差异化的服务体验，进而影响品牌形象。试想一下，一台卖100万的豪华车型，和一台卖10万的入门级刚需产品，在同一家4S店内的同一空间展台上出现，准备购买100万元豪华车型的用户的体验和感受，和准备购买10万元入门级车型用户的体验和感受，会一样吗？谁会有巨大落差？谁又会沾沾自喜？无论你采用同样的服务水准还是差异化对待，请相信我，这两个用户群体都不会满意，都不会买你的账。

四、“既，又，还”，是对品牌价值的无情稀释

品牌价值是企业在长期经营中积累的无形资产，而清晰的定位是品牌价值积累的前提。当品牌试图覆盖所有用户群体时，其价值主张必然变得模糊，最终导致品牌价值被稀释。

奢侈品行业有一个经典原则，即“排他性创造价值”，这一原则同样适用于汽车行业，尤其是高端豪华市场。用户购买高端豪华车型，不仅是购买交通工具，更是购买一种身份象征和社会标签。当同一品牌同时提供高端和入门产品时，高端产品的排他性将大打折扣。今年上半年，中国开放240小时的过境免签政策，吸引了大批韩国年轻人到上海旅游，当这些来上海旅游后的韩国年轻人，在国外社交媒体上发声：“上海赶不上首尔，路上都没有看见超跑”“上海不够国际化，很少看见顶级汽车品牌”。于是，“沪爷”们出动了，成团组队地在韩国年轻人热门打卡路段路过，一度造成交通拥堵。在这里，“沪爷们”自发组织的这种圈层认同，族群行为和顶级超跑的排他性，在爱国主义的包装下，更是彰显得淋漓尽致。因为，不是谁都能开一台价值几百万甚至上千万的跑车，在热点事件和话题出现的时候，能够“挺身而出”“为国争光”的。

去年年中时BBA（奔驰宝马奥迪），曾尝试与中国自主品牌打价格战，将自己入门级车型，价格下探至30万元以内，有些产品已经进入20万元以内的价格地带，希望吸引更多年轻用户购买。短期来看，这一策略确实带来了销量增长，但长期来看，销量的增长并没有带来利润的增长，更为重要的是，原有高端用户开始流失，因为他们认为品牌的高端豪华属性被稀释。最终，两个月不到的时间，BBA不得不重新调整策略，调回价格，重新回归之前一直坚守的高端豪华定位。

品牌价值的建立需要一致性。从产品设计到营销传播，从价格策略到服务体验，每个环节都应当强化品牌的核心理念。当一个品牌在不同细分市场传递不同甚至矛盾的信息时，用户将难以形成统一的品牌认知，品牌价值也就无从积累。

五、“既，又，还”的唯一好处，就是对市场竞争格局的正向倒逼

随着市场竞争的加剧，专业化成为越来越多企业的选择。在各个细分市场，都出现了专注于特定领域的强势品牌，使得“全覆盖”战略的实施难度进一步加大。在新能源汽车市场，这种趋势尤为明显：有品牌专注于豪华电动SUV，有品牌专注于女性用户市场，有品牌专注于智能驾驶技术。这些专业化品牌在各自的细分领域建立了强大的竞争优势，使得试图“通吃”的品牌难以应对。

这里，以广汽为例，广汽是中国汽车行业发展的一个奇迹，短短20几年的时间发展壮大，已经是颇具规模的大型国有汽车制造企业。今天不说之前合资品牌如广丰，广本，只说广汽自主品牌这一板块的现状，布局和发展。目前，广汽传祺属于燃油车品牌，广汽埃安属于新能源品牌，广汽昊铂属于高端电动车品牌，他们三个看上去已经走在各自细分赛道上向专业化品牌的方向迈进，但为什么近年在市场竞争中成绩差强人意，其根本原因就是，这三家中的任何一家，都在犯着同样的的错误，即“既要，又要，还要”的全覆盖的错误。如果把广汽集团看作是母品牌的话，那么这三个自主子品牌，本来应该是统一规划，合理布局，相互协调，互为补充式的发展。三个子品牌的发力方向应该各有不同，价格区间要有明确区分，形象塑造要有鲜明差异。但结果却是，三个子品牌中，其产品从车型，到类别，到外观，到价格，到形象，其间很多维度的相互重叠，其各自“什么都想要”的心态和布局一览无余。在传祺燃油车的序列里，也有混动，插混的新能源产品，其价格区间跨度从最低6.4万到最高的79万元；在埃安新能源的价格区间内，跨度从最低6.7万到最高的41万元；在昊铂纯电车的价格区间内，跨度从最低12.8万到最高的168万元。试问，如果买168万车型的昊铂超跑用户，与买12.8万车型的昊铂车主在马路上相遇，车头顶着一样的昊铂logo，你说他们会觉得相互是同道中人而惺惺相惜吗？买168万的超跑用户会继续想开这台车吗？买168万的超跑用户对于纽博格林北环赛道情怀，可能当场就会心碎一地。当然，传祺买79万车型的用户看着买6.4万元车型的车主，埃安买41万车型的用户看着买6.7万元车型的车主，心里就好受一些吗？这个不好说，但，多少会有酸酸的失落感吧。多则惑，少则明。取舍之间，彰显智慧。“既要，又要，还要”，心里越是想要，可能越是得不到；心里要得越多，实际可能得到越少。

市场竞争的本质是差异化。当所有品牌都试图覆盖所有用户时，实际上就失去了差异化，陷入了同质化竞争的红海。相反，专注于特定细分市场的品牌能够更深入地理解用户需求，提供更精准的产品和服务，从而建立起可持续的竞争优势。

从产业演进规律看，行业成熟的过程就是不断细分的过程。汽车行业已从最初的单一产品形态，发展出满足不同需求的各种细分市场。在这一背景下，试图用一个品牌覆盖所有细分市场，无异于逆势而行。

六．如何避免陷入“既要，又要，还要”的陷阱？

1.战略取舍：敢于放弃，才能拥有

伟大的战略，首先是一门关于“放弃”的艺术，你必须清晰地定义，我们的核心用户是谁？我们为他们创造的核心价值是什么？哪些市场和业务，是我们坚决不做的？正如迈克尔·波特所言：“战略就是创造，制定一种独特、有利的定位，然后，聚焦于这个清晰的定位，然后All in”。

2.价值聚焦：打造一把刺穿市场的“尖刀”

将有限的资源，集中投入到一个核心突破点上。是技术？（如比亚迪的刀片电池）是设计？（如无印良品如极简风）是服务？（如海底捞）还是成本优势？（如拼多多模式）找到你的“尖刀”，并把它磨得锋利十足，直到它能“一刀捅破天”，在用户心智中占据一个不可替代的位置。

3.组织保障：让战略从口号变为行动

战略的执行需要组织的保障。这意味着要建立与战略相匹配的组织架构、激励机制和企业文化。如果战略是“聚焦高端”，那么公司的研发、营销、渠道、人员招聘，都必须围绕“高端”来配置，而不是让“高端”部门和“走量”部门互相扯皮而内耗不止。

诡道总结

回归本质，做“减法”的勇者。商业的本质，不是比谁做得多，而是比谁做得深。在这个信息爆炸、竞争白热化的时代，模糊的宏大叙事早已失效，清晰的聚焦战略才是破局的关键。“既要，又要，还要”，听起来很美，实则是最危险的商业幻觉。它让企业迷失方向，耗尽资源，最终沦为一场“一地鸡毛”的闹剧。真正的勇者，是那些敢于说“不”的企业决策者，他们懂得，放弃的勇气，远比扩张的欲望更珍贵。他们愿意做“减法”，聚焦于自己最擅长的领域，服务好自己最核心的用户，把一件事做到极致。

中国汽车品牌的发展历程已经证明，“既要、又要、还要”的全面覆盖战略，最终将导致“什么都别想要”的尴尬局面。面对日益细分和专业的市场竞争环境，中国汽车企业和品牌需要重新思考自己的定位：明确“为谁服务”，明确“不服务谁”，在核心用户心中建立不可替代的价值。只有学会取舍，才能实现真正的聚焦；只有敢于放弃，才能获得更有价值的收获。

在存量竞争时代，专注或许比全面更具竞争力。对于中国汽车企业和品牌而言，现在将重新审视自己的战略选择，是继续追逐所有可能的机会？还是聚焦于自己最擅长的领域？今天的答案或许将决定，你的企业和品牌能否在下一轮竞争中，脱颖而出。

END.