前言：
2021年，受疫情因素影响，我国宏观经济录得了3.9%的平均增长速度。作为后发国家在增长焦虑之下，有了如何保持快速发展的疑惑？
在做标杆企业研究时，我国企业界通常都有“做快消品行业的宝洁”或者“做零售行业的Costco”的句式。但是我们在做战略或者品牌定位的时候，需要了解标杆企业成长的时代背景，进而在精准研究之下结合零售行业价值链模型做详细的拆分研究，如此才能得出正确的结论。否则会陷入菜市场卖土豆绝对的红海市场竞争。
01、“增长焦虑”之下需要新的解决办法
近日,某网站颁布了由国家语言资源监测与研究中心颁布的“2021年年度十大网络用语”，不除人所料，全年网红名词“躺平”再次上榜。这是继“焦虑”、“内卷”之后的又一次“破防”。
这也在权威的中央经济工作会议上得到了体现，去年12月召开的2021年度中央经济工作会议对我国经济发展的研判是三重压力：需求收缩、供给冲击、预期转弱。并在此基础上提出了2022年度“稳中求进”的中央经济工作部署。
国家统计局的声音则是：2021年，社会消费品零售总额440823亿元，扣除价格因素，2021年社会消费品零售总额比上年实际增长10.7%。但是，相比历史同期的增速情况而言只录得了3.9%的平均增长速度。
资料来源：国家统计局
众所周知，中国的宏观经济有“骑单车”保持一定增速的说法，而各种统计数据由于先天局限性，存在一定的时间滞后性。同时，更让人担心的是，在实体经济增速缓慢的同时，前些年高速发展的电商在“防止资本无序扩张”和下沉市场“流量瓶颈”之后，增速也开始出现了下滑的迹象。作为芸芸众生、须弥个体中的一员，宏观经济增速的下滑必然在微观的实体经营上得到充分的体现，这样在结构性增长调整之下，2022年社会性的“增长焦虑”必然会成为企业家和高管们在各种会议、论坛上出现的高频词汇。
在一次沟通上，某位2B行业的企业主提出了自己的愿景目标，希望在2022年将全年的营收翻一番，并就此提出了做某工业细分领域的Costco的愿景目标。相信这样的愿景目标应该是经过该公司的董事长和决策层深思熟虑后产生的结果，这也是对该企业十余年来深耕于某领域后，在行业内率先完成全国仓储一体化布局，形成集研发、生产、销售和外贸一体化公司后形成的坚强自信。
不容质疑，在我国经济高速发展的时间里，我们的身边诞生了不少有能力、有胆识的优质企业家，TA们抓住了时代的红利成为行业的佼佼者。但是我们需要抛出一个问题：您是如何到顶楼的？
投资小故事：
三个人坐电梯，一个在电梯里跑步，一个在电梯里撞头，一个在电梯里坐俯卧撑。结果电梯上到了摩天大楼顶层。
请问，你们怎么上来的？
一个说我跑上来的，一个说我撞上来的，一个说我做俯卧撑上来的。
问题的关键很清楚：您是否是在电梯里面？万一您是在潜水艇里面呢？如、上个世纪90年代的纺织行业。
从业十余年，沟通和服务过的董事长和总经理早已经破百，这些企业的决策者在制定战略愿景目标部分不缺乏想成为某个领域的标杆企业的句式，但是很遗憾多数企业结果都限于平庸，每日陷入现金流中，丧失了出发时的初心和勇气。更有甚者，基于短期利益，偏离了预期规划的路线。这样在“增长焦虑”之下需要有新的思考方式去指导我们的实践工作。
02、商业模式：不识庐山真面目，只缘身在此山中
依据企业战略方法论，相信无论是企业自身或者是邀请外部顾问前来服务，在做案头分析或者做企业内部竞争战略的时候，都有对行业标杆企业进行分析研判的部分。这部分会依据企业的价值链模型对企业内部各项职能单位进行拆解和对比研究，并在此基础上进行一系列的定性或者定量分析研究，以服务于后续企业战略目标和年度经营战略的编制。
应该说这套“经”无论中外，在理论上都是成功的，但是“和尚”念得是否准确，或者是否 “念歪”就没有定论了。否则也没有“麦肯锡兵败实达”之类故事发生。对于前文中愿景目标希望成为中国的Costco的2B行业的企业主而言，首要的问题在于需要搞清楚Costco和传统的仓储一体化连锁服务企业的商业模式的巨大差异。
对于传统的仓储一体化企业而言，相比普通零售企业而言只是在仓储成本上获得了竞争优势，但是企业最大的盈利来源仍然是零售环节的差价。首先，通过“供应链+产品“依靠渠道拿货成本和终端售价之间的差价获得利润，然后通过“类金融”的服务在“应收”、“应付”资金周转之间获得资金成本的收益。这是所有上规模的连锁零售企业，包括本案中仓储连锁零售企业盈利模式最大的2类收益来源。
而Costco的盈利模式则是将部分2B企业正在做的“售服一体化”模式提前了30余年，淡化了成本和零售价之间的差价收益，预先计提服务费用,会员费成为了企业的主要收入来源，通过“供应链+品牌产品+服务”的模式将零售原有的价值链进行重组，依靠提供低价优选品牌产品和优质服务的方式给了消费者更为完美的用户体验。
这是2种不同的商业逻辑，也是完全不同商业模式。当“没有中间商赚差价”的广告词余音未散的时候，Costco已经基本放弃了传统零售的“差价”模式转而向服务收费。这显然是对零售价值链的重新拆解和重组，在原有的价值链基础上，通过创造并延伸新的服务，在为消费者谋利的时候，也摆脱了红海市场的竞争为自己开创了一片新的蓝海。
Costco思维导图（二级）
03、定位：价值观基础上的精准匹配
从大的方面讲，对于零售行业而言有消费者选择成本和零售商履约成本二部分组成，电商时代则有泛流量和精准流量的区别，广告主则有一半广告预算被浪费的说法。那么有没有一种办法在完成企业精准定位的同时，也实现消费者的精准匹配，并减少消费者的选择成本呢？
我们来看看Costco的做法。Costco创始人的初心和企业价值观在官方的企业介绍中写得明明白白：Offering our members low prices on a limited selection of nationally branded and selected private-label products in a wide range of merchandise categories。翻译成中文就是：低价为会员提供各种商品品类中有限的国家级品牌和精选自有品牌产品。
为了把这种价值观作为一种企业文化植入企业的每个细胞，防止在未来的全球扩张中能够防止企业价值观不变形。Costco更是“变态”的把这种价值观植入了自己的logo当中。
Costco的logo商标中包含的Wholesale（中文翻译为精品批发）单词部分的意译含义为SKU的有限性。为了保障Costco的高品质属性，Costco从创始初期发展到现在，线下商店SKU始终保持在3900个左右。而且Costco在供应商的选择方面非常苛刻，每个品类之下都只是选择有限的全球性精选品牌。更进一步，依据会员无条件退货机制，一旦退货数据越过红线，供应商也会失去供应商的资质。全球优选品牌仓库的另外一面，对于核心消费者——中产阶级而言，这种“严选”实质上也是一种服务，将优质的全球产品经过筛选后奉送给全球的中产阶级。这样Costco就通过National branded and selected private-label products（中文意：国家级的品牌和特选的自有品牌产品）的优选实现了消费者和自身品牌的双重精准定位。
办理过Costco的会员朋友都很清楚，Costco的会员卡是附赠家庭卡的，这种模式的实质就是鼓励多位消费者“共用一张卡”，也就是免费的消费者体验。这在规则制度的制定上就实现了基于优质品质体验的会员转介绍和“自来水”的大众舆论传播的可实现行。这种建立在消费者口口相传的优质品牌服务的信任背书，就在零售交易的初始信任成本方面就先下一筹，在零售的全链路上跨越了零售品牌服务商筛选一环，节省了大量的品牌传播成本。
他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得“无商不奸”，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑，不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信任。
——雷军
当然了，金字塔也并非是一夜建立成功。中国老话就是：酒香也怕巷子深。和现在的Costco相反，创立初期的Costco的定位是2B用户，通过邮寄邮件广告的方式给目标客户，逐步建立品牌信任，然后慢慢渗透到C端的消费者，最后通过口碑实现了指数级的扩张。
今天您看到的上海Costco开业的盛况，Costco足足走了半个多世纪！
04、供应链：“爆款”跑量之后无价格之忧
Costco的消费者定位是中产阶级。中产阶级最为典型的消费心理动机就是“既要面子又要里子”。National branded and selected private-label products（中文：国家级的品牌和特选的自有品牌产品）解决了中产阶级的“选择性综合症问题”。对于零售而言还有“里子”，也就是依据供应链管理的零售终端价格成本管理问题，也就是理论界讲得零售行业的履约问题。
传统零售企业如沃尔玛的供应链是这样的：海外制造商->海关->保税区->海关->区域仓储中心->门店。这样“吃库存”的仓储和物流成本是包括Costco在内的零售企业永远无法回避问题。而Costco店内30%的商品由制造商直供门店，70%的商品交给区域中心进行周转的模式就在最大可能程度上减少了物流仓储成本。同时，Costco的线下门店通常SKU数不超过4000个，沃尔玛则有约10万个SKU。优选过后、数量偏少的“爆款”SKU无论是在运输还是在零售库存周转方面都非常快。这在获得巨大的供应链议价能力的同时，也将供应链的控制权牢牢的掌握在自己手中。对于单个品类的优质供应商Costco执行严格的“14%”毛利润法则，规定所有Costco的供应商必须提供市场最低价的货（毛利润不允许超过14%）给Costco，一旦在特定区域内出现比Costco更低的定价就会失去供货资格。 数据最能说明问题，Costco的库存周期只有29天，低于沃尔玛的42天的库存周转时间，也低于国内垂直供应链一体化的京东（33.3天）。对于自有的商品部分，Costco更是依据零售终端的数据基础属性，将柔性生产部分深入了设计、采购、制造、流通的各个环节，将库存周转时间压缩到了更低。
对于零售行业而言，场地租金永远是零售卖场成本的重要组成部分。对于那些当下的流量小生——各种网红奶茶店或者精品咖啡馆而言，场地成本永远是成本结构中比例较大的一部分（大店有品牌谈判溢价的因素）。Costco则一劳永逸的解决了场租成本这个问题，中产有车，选址就可以避开闹市区（级差地租成本），自持物业或者签订超长期租赁的方式则最大可能的减少了租金成本。
人工成本则是Costco最值得称道的部分。零售行业属于典型的服务行业，服务行业有一条铁律：要让外部客户消费者满意一定先要让内部客户企业员工满意。当诸多零售行业内的企业采用人力资源外包的方式降低人力资源成本的同时，员工流失率居高不下则实质上让企业人力资源隐形成本（培训成本）提升。同时，客户服务人员质量的不均衡也直接导致了客户服务质量的下降。原因很简单，客户满意度一定是满意的员工创造出来的。Costco的企业文化是：Do the right thing（做正确的事）。这种企业文化首先在员工薪酬和福利方面得到了体现，依据券商研究数据显示，美国零售业的平均时薪是11.25美元，而Costco支付给企业员工的时薪是22美元，这是行业平均数的1.96倍。同时，还对所有员工提供医疗养老保险和年假计划，对于就职1年以上的忠诚员工，还可以享有在退休储蓄账号中获得对应的股票期权奖励。
投之以桃，必然报之以礼，和Costco的会员卡高续费率一样，Costco的员工留存率高达90%以上。
05、应对：与其临渊羡鱼、不如退而结网
中国古语：学我者生，似我者死。现在的全球零售巨头如沃尔玛、亚马逊诞生的时代背景基本上都是全球分工，制造业外移，日用消费品大多依赖进口的情况。可以说都是产业空心化、进口替代模式下的结果。但我国的客观实际情况是，虽有产业外移，但还是不改世界工厂的客观实际情况。这样无论是2B还是2C的基本盘都是制造商->区域中心->门店或者制造商->门店的结果。限于国内的客观实际消费能力我们也没有必要强制性的学习跨国零售巨头全球性的供应链管理体系。同时，我们也应该清醒的认识到，“复刻”性的学习，只能将原有的蓝海或者利基市场变成一片红海。
我们不能停留在菜市场卖土豆的竞争层面，而是应该学习到Costco的精髓，那就是如果没有革命性的产品突破，就需要基于价值链重塑的产业再造。Costco能够放弃基于供应链的成本价格竞争，而通过创造蓝海——基于优质的品质通过会员服务的方式创造价值。那么我们哪些喊出“售服一体化”的企业呢？又真的能够依靠收入会员费的方式获得长期的发展？
不要忘了临渊羡鱼、不如退而结网的道理。我们需要研究零售行业的价值链模型，然后依据自己的竞争优势，将价值链中的某一模块深度挖掘并持之以恒的产业化发展。如此，才是中国零售行业巨头的发展之路。
零售行业产业链模型
最后，作为2022年的首篇推文，祝您春节快乐！
（本文作者：Jack Wu，有市场研究到集团战略规划的服务履历，因为眼睛的“洞察”故而品牌，个人订阅号：三稳人）
