美的50条经典管理原则

企业文化（企业家精神）

美的开放体现在三个方面，一是用人的开放，只要是人才，不问来处；二是激励的开放，只要你能干干得好，我就敢给（钱）；三是文化上的开放，美的中高管的办公室上班是开门的，墙也是透明的玻璃。如果愿意，最基层的员工都可以给最高层发邮件表达任你的诉求。
     点评：开放不是喊出来，而是做出来的。

务实，少说多做，交付结果是美的最佳的工作方式。

点评：讲大话、空承诺、靠口才，用PPT工作，在美的是行不通的。

这一点也与美的分权文化有关，充分放权授权，但你得承担责任和交付结果，且这种结果表现为量化。何老总曾说，美的几十年如一日的脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。
     点评：管理最大的难点是从定性向定量的客观转化，美的在这一点做得令人信服。

自我否定精神来自创始人何老总和方洪波两代领导人的基本价值观，何老总曾经说过，很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我能做到这一点，能肯定自己、也能否定自己。方洪波也说过：“美的要进行自我否定，彻底的否定”，他同时强调美的没有东西可守，“过去的成功法则需要迭代，需要剧烈重构“。比如美的主动放弃客车项目，回撤生产基地等等。

点评：企业如人，自我否定就是向自己说不，向自己开刀，的确是一件很难的事。

唯一不变的就是变。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间，这是所有人都知道的一句话。在美的人看来，是刻入骨子里的文化基因。我记得在家用空调事业部工作的时期，半年一小变，一年一大变习以为常，在美的工作16年，我办公室搬迁近20次，大多数与组织架构调整有关。方洪波在内部讲话的时候最多的三个词：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。他还说，改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善（注：可见变革之难）。

从创新的角度看，美的产品、技术、管理机制、组织结构、激励、数字化等领域是全面秉承创新的。方洪波说过：创新是存量时代最大的增量。美的在全球建立了多个研发中心。美的在数字化上、智能化上创新，是重点中的重点。

点评：变革是一种能力，更一种实践，创新是在变革的基础上去持续追求卓越。

将高管转化成内部企业家，是所有的老板都想实现的，大多数是用文化来牵引，但收小甚微。而美的是用责权利匹配来激发内部企业家精神。方洪波说过，公司治理上，要进一步分享责任、权力和义务，激发活力，激发企业家精神。

点评：想要内部企业家或企业家精神涌现，核心是看老板的格局和心性。

2020年美的发布了2.0版的价值观，敢知未来(志存高远、客户至上、变革创新、包容共协、务实奋进) 即是面对未来，更是传承过去。

当企业遇到重大问题，选择方向，以及做出重要决策时，就是为全体员工点亮明灯，在黑暗的大海中看到光，并做出决策，选择方向。方洪波说，我最重要的角色就是推动、决策，不断带领团队前进。

点评：企业家还是把精力放在经营上，如果热衷于社会事务，企业也不会走得太远（除非企业是社会资源驱动型）。

战略管理

战略聚焦是美的战略重要原则，从1997年以来，到2015年前，美的整体上是强调把家电做好。我记得在美的制冷家电集团工作时，其战略目标是——用三到五年成为白色家电的前三强，直到三强实现之前，制冷家电一次在聚焦。记有我在战略经营部时，集团安排论证收购某某彩电品牌，战略管理部的结论是：具有可行性，但我的直接领导仍然做了否决。2015年，美的战略转型到位以后，具备融合他人，复制自己的能力，才大量进入新赛道。

点评：对企业家来说，市场永远是充满诱惑的，就看你能不能扛得住诱惑，否则，什么都做不好。

美的最成功的战略应该是数一数二了，数一数二来自通用电气杰克的战略思维——进入一个行业，必须进入前两位。美的将这一战略理念引入后清晰明确，美的每进一个行业，必须要用三到五年实现前两名，虽然微波炉用了更长的时间，但美的成为最终的胜利者。

点评：美的也有多个撇脂性行业没有进入数一数二，比如大功率涡轮产品、个性化小家电，也都没有实现，既然实现不了，那就立即关停，从不犹豫。

美的战略不是一存不变，紧跟时代。1985年前，何老总就是那个用半秒钟看透商业本质的人，所以美的恰逢其时的进入家电行业；机会来了但是企业运营不好也是白搭，所以1997年以责权利匹配为核心事业部战略启动，真正激活了一代又一代的美的人；第三年阶段1997-2012年是美的多元化规模化的战略成功期；第四个阶段就是基于时代推时数字化智能化的战略。

点评：战略永远是滚动，又是现实的，并不是一成不变的，也不是束之高阁的。

战略三分规划，七分执行。美的在战略营运过程，不崇拜工具，比如BEM、BLM，BSC，SPAN等，而是将重点放在目标闭环及后续保障机制上，使战略能轻松落地，所以财经部门做预算和经营分析，营运部做战略营运，人力部门做考核与激励问题做得非常扎实，环环相扣，项项闭环。

点评：闭环是由营运系统来完成，很多公司都没有这样的组织和功能，战略落地不理想也是有原因的。

一个企业的战略不是一成不变的，即使你做了5-8年的战略，但仍然是滚动的更新的，美的与时代为伍，与时间做朋友，多次成功的战略转型，包括2012年三大战略升级，2020年的四大战略升级、数字化转型等等。美的的战略转型大多数是主动的，自发的。这跟很多企业不同。

点评：战略管理是闭环的，战略升级是动态，战略转型是随时的。

机制、组织、人才

科学管理是美的成功的两个关键，何老总曾说到：美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。什么是科学管理？就是尊重客观规律、尊重事实、尊重市场，用科学的方法和思维推动公司经营。

点评：大多数企业在这个领域犯大错，一时冲动，不经科学论证，一不小心就上了一个大项目，结果是从一个火坑跳到另外一个火坑。

美的成立了执委会、管委会，但精华不在这里，精华在于决策过程相对比是开放的、不需要以领导为中心的；二是不受其他干扰，比如家人、亲属等；三是领导最终对决策质量和速度承担第一责任。这样一把手一般不会拖延决策，更不会以时间换信息明朗再做决策。最后搞得下级和员工群龙无首，丧失最佳机会。

点评：高质量决策是高质量经营的前提条件。

事业部是旗下产品或品类经营责任的唯一负责人，集团是不做经营的。只做战略牵引、文化引领、系统搭建和流程再造。正是如此，美的十几个事业部都是引擎和发动机。“绿皮火车”时代早以时过境迁了。

点评：很多企业经营主体不清，集团与经营单位永远在博弈，如果企业把这个问题解决了，进步一大半了。

什么是责？经营的责任、培养人才的责任、建立组织的责任、开发市场的责任；什么是权呢？人权、事权、财权、经营权等。只有这二者实现了精准匹配，才能激活团队、激发人、激励人。同时，从组织的角度看，集团组织与下级组织职责也必须清晰，不然就引起混乱。

点评：这也是大多数企业目前的通病，上下不分，以谈感情、谈化文化、谈格局替代责权清晰，是行不通的。

很多人不能理解，美的就是做家电的，有必要搞那么多事业部吗？这不是资源浪费吗？但是美的却认为:事业部是将一个企业家成功转化多个企业家的最好平台，是一个产品成功转向产品矩阵及多元化的孵化器，也是美的高层次人才辈出的摇篮。

点评：事业部体制在美的重要地位应该是所有人的共识 。

金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。在美的看来，一方面给职业经理人放权分权，另一方面要实现制度清晰制度和流程体系，以确保职业经理人的经营行业一清二楚。

点评：金鱼缸法则真正解放了职业经理人的潜能。管理透明，经营高效，是企业软实力。

点评：杀一儆百与明令禁止同等重要。很多公司制度流程100T储存空间都不够，但是从来没有执行过，甚至好的管理制度先被领导以不适应业务需要进行破坏，结果好制度就变成了坏制度，导致职能部门永远立不起好制度，恶性循环。

点评：用优秀的人会使你和你的团队更优秀。

在美的人才培养过程中，美的有一个管理法：人才70%靠实践，20%靠带教，10%靠培训或学习。

点评：实践是评价人的最佳方式，因此，要给人实践机会。

美的认为，人才是实践中成长出来的，所以人招回来以后，做简单的培训后，就将其推向重要岗位。另外，美的大胆用年轻人还体现在毕业生培养上，成千上万的毕业生进入美的后，迅速独当一面，正是有此土壤和机制，毕业生会快速成长，还值得强调的是，有60-70%的把握，就大胆启用。

点评：企业方不要天天想着这个人能力不够，主观上觉得不行，就永远没有机会，这样公司的人才永远也发展不起来。

优胜劣汰是美的最重要的人才机制，对优秀人才进行大胆提拔，提薪（晋升当月就进行提薪），且不设试用期，对不合适的，绩效差的，则坚定不移的换岗或淘汰。

点评：丛林法则在任何生态下都存在，也必须存在。

美的高管基本都懂的一个职业法则：对所有同事，尤其是N-1层的同事，保持着相同的合适距离，且一般不会有太多私人关系，其目的是为了维持管理的公平及职业化氛围。

点评：管理者尤其是最高管理者一旦有亲疏关系，对团队建设和企业文化是巨大的破坏。

在美的不用阿谀奉承，也不用溜须拍马，只要低头做业绩，业绩做好了，即使领导不喜欢你，也不会干掉你。反过来讲，如果你没有业绩，天天给领导送礼，也留不下你。

点评：业绩为王是最公平的用人评价人原则，没有之一。

美的将外部的激烈竞争通过价值链管理机制传导到内部，使所有员工充满竞争感和危机感。同时，通过比学赶帮超机制，来激活各业务单位，以市场机制进行末位淘汰，真正让全体员工感受到市场竞争的压力，从而激发斗志。

点评：在竞争的市场中，处处都充满竞争。

美的对人才的秉性三高原则：高素养、高压力、高收入。

点评：任何一个“高”不高的话，都会产生致命的后果，大家可以去排列组合。

美的对不同级员工采取不同的固浮比薪酬，基层侧重于固薪高来保障员工生活；而高层通过浮新高于固新3-5倍来激发中高层动力和潜能，实现高绩效。

点评：企业方不能有“红眼病”思维，饼子做大了，分享一些给员工是必要的；员工也要保证好心态，不要狮子大张口。

美的基于人性是善良的，因此设计了七大激发机制；同时对于人性中少数的恶，设计三大约束机制来避免对组织产生破坏。这就是著名的7+3机制。美的是为数不多的将人性洞察到极致的企业，通过机制设计，实现员工的潜能、效能最大化，而员工也愿意为企业付出。何老总和方洪波多次对外表示：美的成功得益于机制建设。何老总还强调：机制是企业管理中的第一重要因素，是工作中的重点和主要问题。

点评：学会美的7+3机制，企业90%会成功。

点评：这个是没有什么可点评的，能做到的企业不多，如果做了，组织力会提高90%。

点评：很多企业环境发生变化而不断调整预算调整目标，从而陷入了“目标侵蚀”效应当中，到头来，目标下降后，90%的概率 是完不成任务的。

点评：颠覆了大多数人的认知，但调整自己的认知却做不到。

点评：无论你建不建设敏捷组织，时代都在以更快的速度超越你的组织。

四、数字化转型

美的认为，数字化转型前一定有清晰的业务战略，有了清晰的业务战略后，就要进行战略升级，商业模式重构，以及营运方式转变，只有这些做过以后，数字技术赋能才有价值。美的2012年战略转型的三大主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。 

点评：上来就成立一个强大的IT部门或聘请数字化咨询公司大体会上会失败，充其量也就是个信息化。

在硬件方面，美擎平台全面整合了美的集团在机器人自动化、智慧楼宇、智慧仓储、智慧物流和运动控制方面的自主硬件产品及解决方案，形成了软硬件一体的“灯塔工厂”建设与实施能力。而在软件方面，美擎工业互联网平台基于自研的研、产、供、销、管领域的工业软件和管理软件，打造了制造业全价值链云端SaaS化服务能力，实现了“平台+应用App”的全面自主可控。

点评：几乎所有的企业如果要数字化，都要经历软硬兼施的过程。

美的双智的意思是智慧家居+智能制造。智慧家居很好理解，没有智能模块、Wi-Fi模块，不能用App远程控制的硬件产品都是旧时代的产品。智能制造则要求美的聚焦于交付精准、效率提升、品质改善、数字化透明，这意味着智能制造的主要动作放在了设备自动化、管理移动化等维度。双智战略本质上三大战略主轴在新环境下的营运优化。

点评：如果将消费者和品牌商之间的信息交互用数字化技术拉动，将是企业最重要的进化，双智驱动是不二的选择。

美的用T+3拉通的价值链业务流，用632拉通一个标准化的数据，这两项工作是实现智能决策的前提。

点评：接通流程和接通数据是数字化的第一步，否则，数字化转型就是空中楼阁。

美的在设计数字化流程以及拉通数据时，有一条管理原则，以有利于客户为原则，用数据和流程打破部门墙，而前提是要利他，信息要共享，决策要科学。

点评：数字化有三个核心价值：成本革命、效率革命、决策革命。

战略运营

效率驱动是美的卓越运营一个重要手段，其核心是美的经营过程所有要素，包括人、财、物、组织、流程、资产、产能、库存周转率、营销效率能等在同一时间下，使用率和周转率更高。比如，用100万做1000万的生意与100万做200万的生意，前者的效率更高。效率驱动是美的2012年三大战略主轴之一。

点评：很多企业由于营运能力弱，效率提不上去，从而严重影响竞争力，做好“出门关灯“”等基础工作，会大大提高企业的竞争力和盈利表现。

点评：系统运营能力是企业核心竞争能力。

点评：轻资产运营需要量化经营指标，进行闭环管理，而不仅仅是口号。

经营体制

42.事业部为核心的两层结构

点评：组织结构设计是经营成功和人才培养的关键。

点评：很多企业因为业绩压力，往往将业务组织拉得很高，而管理组织地位和工资压得很低，一旦失去平衡，业务组织拖着管理组织跑，经营结果不可能好。

一个工作日签批（反馈）：每个流程节点的停留时间最多一天。

三个审批控制点：每个单项流程原则上为三个审批控制点，超过三个审批的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩删减审批层级。

一个工作日反馈：下达的任务需在一个工作日内响应，向相关部门反馈任务进度。

点评：如果流程不进行强闭环管理，公司就会陷入“猴子上树看领导”，结果流程经过一定周期后，全爬到了领导那里去了。

点评：这是管理线的经络，如果经络断掉了，企业管理很难做到闭环。

点评：聚焦是多位战略管理学者的核心理论，也是现实中企业成功的基本方法，正如著名学者肖知兴说：只要你持续聚焦，最终的资本回报率比发散经营高更多。

点评：分权经营是激活人的潜能最有效方法。

点评：让员工吃饼以及让领导吃空气都会侵蚀先进的文化的行为，唯有契约来确定价值创造、价值评价和价值分配，大家才会有安全感，公平感。