得渠道者得天下！

过去如此，现在亦然。

影响一种生意的，有三大力量，即产品力、渠道力及品牌力。

有技术壁垒的产品，产品力更为重要，如手机中的苹果、无人机中的大疆等；对于强心理价值的产品，品牌力更为重要，如茅台酒、五粮液等。

对于国民性大众产品而言，产品并不具有技术壁垒，这时候，渠道的力量就显得尤为重要，消费者会选择就近购买，欧赛斯对之总结为“物有所值、无处不在、心中首选”，其中的无处不在，就是要点多面广。

对于一个大众国民级品牌的渠道经营，要做好四个字：触达、圈地、铺面、下沉。

1、触达

渠道经营的本质，是在渠道中圈最多经销商，圈最好的经销商销售，并与他们建立起利益共同体，最好是建立起事业共同体，谁就能在渠道中建立起优势。

所以，渠道的第一要务，叫触达。

任何一个行业中的渠道，本质上是有限的。

如目前市场规模超4000元的预制菜行业，全国所有的经销商加在一起，也大约只有1万家，以安井为例，在安井财报中显示“截至 2023 年三季度末，安井的经销商数量合计 1937 家。

国内各区域的经销商数量都实现了增长，增长最多的是华北地区和西北地区”，安井财报也显示安井食品“其2023 年实现营业收14,045,234,826.03 元，同比增长 15.29%；归属于上市公司股东的净利润 1,478,066,338.58 元，同比增长 34.24%”，也就是说安井大致2000家经销商，实现了公司140亿收入，即平均一家经销商年进货额700万。

对于每一个预制菜行业细分品类的产品而言，其要触达的经销商数量可能也只占总量的20%，即2000家，其中最优秀的大商可能也就10%，即200家。

这2000家总量经销商及200家最优质经销商，就是这家预制菜品牌首先要触达的。

2、圈地

触达之后，就要圈地。

圈什么地？分两个维度，第一个维度是按照区域来圈地，第二个维度是按照类型来圈地。

这个圈地，有些象西进运动中的圈地，谁先去开发了，谁先占了，谁就能享受到后期的经营成果。

圈地的第一个维度，是按照区域圈地。

就是将中国市场的整个地图展开，划分出战略基地市场、战略进攻市场、战略布局市场三大市场版图。

战略基地市场，就是目前产量量最大的市场，这样的市场是兵家必争之地，但同样，这样的市场一定也是其他竞争对手虎视眈眈、重点布局的市场，这样的市场要做竞争性圈地，特别是要重点抢夺其中最优质的经销商资源，这样的经销商资源要不惜代价拿下。

战略进攻市场，就是下一阶段最优潜力的市场，这样的市场是发展趋势所在，需要比竞争对手快个半步，即在竞争还不是最激烈的时候，先进入圈地，先圈其中最优质的经销商资源，因为战略进攻市场的市场竞争还没有充分地展开，所以通常最优势经销商资源的获取成本会比较合理。

战略布局市场，就是未来必然要覆盖及扩张到的市场，目前这些市场规模还不大，市场也还在培育之中，处于市场竞争初期，要提前圈地，成为市场的发起者及推动者，带起来这些市场中的经销商资源，这个时间段对经销商资源的掌控成本是最低的。

圈地的第二个维度，是按照类型圈地。

一般市场发展到一定的阶段，渠道就会越来越分化，也会越来越精细化。

就如传统的预制菜渠道而言，传统的是一批 -> 二批 -> 三批 -> 终端的渠道，而成熟的市场如华东、华南，多层次渠道正在瓦解，代之于代表厂家直接面向终端的增值性配送商，这些配送商整合了优秀的垂直解决方案（如早餐解决方案），专门服务于几百、几千个终端，减少了中间环节，让利于终端，并且提供配送服务及全面解决方案服务，所以代表着预制菜发展的未来形态。

按照类型圈地，就是一线多点，分品、分线签署不同的经销商类型，通过不同的经销商对市场上的终端进行广泛覆盖，并且内部有效管控竞争，避免乱加，从而达到经销商利益及市场覆盖双最大化的运作目标。

3、铺面

圈地之后要铺面。

铺面就是帮经销商拓展终端客户。

渠道就是产品流向客户的管道，不是把货放到这个管道里就完事了，还要打通的这个管道的流动，这个管道的建设才算完成。

既要Sell In，又要Sell Out。

一般品牌商只重视发展渠道，压货，不重视疏通渠道，出货；只有压货及出货两个动作配套起来，这样的渠道管理才是完整的渠道管理。

欧赛斯在服务易太食品的时候，帮助易太启动了5个铺面的销售终端打造工作。

帮助增值经销商铺餐厅、铺酒店、铺团餐、铺乡厨、铺宴席，帮助增值经销商扩大终端接触面，通过厂家的带动，撬动经销商自身资源，帮经销商跑马圈地，圈住更多的终端资源，帮助增值经销商完成完整的Sell In及Sell Out循环，帮助渠道建立起盈利飞轮效应，渠道的井水源源不断地流出来。

4、下沉

在铺面之后，还要下沉。

因为，中国市场的真相在于下沉市场，市场越成熟，渠道越下沉，从而抵达更为广泛的客户群体。

市场上存在两种行业，一种行业是竞争后行业，还有一种是竞争前行业。

竞争后行业，通常已经有1家或者多家企业率先完成了渠道铺面、渠道下沉及渠道精细化管理，从而建立了渠道统治力，如乳业的伊利、蒙牛率先完成了渠道下沉，成就千亿体量；如饮料行业中的娃哈哈、农夫山泉，率先完成了渠道下沉，成就几百亿体量；如调味料行业中的海天，率先完成了渠道下沉，成就酱茅地位。

竞争前行业，通常市场的渠道发育还不完善，各地市场的渠道发展也不均衡，这样的市场谁能率先建立优势渠道模型，谁能率先发起渠道铺面，谁能率先发起渠道下沉，谁就能在未来的渠道大战中建立优势位置，如预制菜行业，市场与日本这样的成熟市场比较，还处于发展初期，安井率先发起了渠道铺面及率先完成了渠道下沉，成为预制菜行业第一家突破100亿元销售额的公司。

安井经销商数量处于动态变化中，过去几年也呈现出不断增长的趋势，例如 2021 年为 1652 家；2023 年上半年为 1898 家。