准确判断“严重程度”，是制定方案的先决条件。连会有多严重都搞不清楚，就谈处理措施，纯粹胡扯。

“严重程度”判断不足，觉得不要紧，最终舆情会教你做人的；

“严重程度”判断过度，措施过多，就会“消耗资源”和“损伤品牌”。

熟练的公关人，凭借过往的经验，或许可以直接对负面严重程度做出预判。

如果不是那么有信心，或者需要拿具体的条目去说服老板和同事，我们列出6个维度，以供参考。

01

公众如何站边

除非是绝对TO B的企业，第一条永远是考虑公众如何站边。

也就是说，如果负面爆发，事件在最广泛的舆论场中讨论，公众会怎么看，会怎么说，会站谁。

所有做公关同学要牢牢记住，公众如何站边，决定舆情走向。

“你觉得”，“业务部门觉得”，“老板觉得”，在“公众觉得”面前，屁都不是。

不听劝的，非要拿自己当根葱的，万一被公众发现“你觉得”，“业务部门觉得”，“老板觉得”与他们的不一致，只会死得更加难看。

最广泛的公众如何看待一件事，直接决定了舆情的敏感程度、受关注讨论的程度、广度和深度。

有能力的公关，能够直接说出，公众会不会骂、骂什么、能不能骂上热搜。

危机处理翻车，在这里就出问题了。“没猜对”、“没想到”的案例不胜枚举。

有2个难点特别说下：

第1个点，舆论场上的“严重程度”并不直接等于事实严重性，而是能被公众感知、并且有兴趣讨论的严重性。

比如，“高管桃色新闻”就是对于企业的实际严重性很低，但公众很乐意讨论的典型。

第2个点，“公众怎么站边”也一直在变化，不能沉浸在“过往案例”之中。

比如，以前提“贤妻良母”没什么，现在敢提试试，冲不死你。

02

主管部门的态度

所有让主管部门难做、难看、难处理的负面，舆情去冲主管部门账号的，严重程度直接往上拉。

有的负面，真是企业咎由自取，那我们也不说什么了。

但是其实，很多负面企业是有委屈的，这个时候，能否取得主管部门的理解，能否争取一些余地，就很关键。

相反，如果判断官方迫于“民意汹涌”，也不得不下场，那就也别挣扎了，再委屈也憋着吧。

特别是涉及到行业准入资格、牌照、热门领域、标杆作用的企业，尤其要关注主管部门的态度。（这个部分真的不能展开，我尽力了。）

03

是否踩中媒体“选题”

媒体，在传播中起“重要节点”作用，不仅仅能迅速扩大传播范围，有些时候还能影响公众的观点、判断。

为什么是有时候呢？因为现在公众也不一定听媒体的。所以，这条在第三趴，公众站队在第一趴。

说得更加明一点，现在媒体写的正面，不一定有什么好的传播效果；但是他们下狠手认真写的负面，很大概率就是公众爱看的。

要判断是否会成为媒体“选题”，需要公关对于不同媒体的特点、受众分布、选题思路、写法、正负面稿件比例……具备基本功。

注意，这是平时就知道的，不是负面发生之后，临时再去抱佛脚的。

这里也做2个提醒：

第1个点，现在做内容的普遍呈现跨行业、跨题材的趋势，只要事件到达一定传播量，为了流量，几乎所有类型的媒体都能找到一个角度跟进，呈现“全面开花”的状态。

公关尤其要对负面是否具备“大家都能写”的潜质，有足够判断力。

第2个点，现在已经不太可能“撒币”来解决问题了。不要再有这种八百年前的老想法了。

说句不好听的，不是资本没有力量，而是你没有足够的资本。

老老实实按照媒体选题会不会选到的思路，去做准备。

04

会被上什么价值

“上价值”这个技术，不仅公关有，现在网友们也都普遍掌握了。

公关写新闻稿，内容太水，为了上个价值抓耳挠腮；负面一出，网友们送的上价值，信手拈来，分分钟按照“企业不做人”，“就是坏透了”处理。

在公关的判断里，一个负面是否严重，要看到底击中了企业什么问题。

包装没搞好、海报不当心、代言人抽风……这些都外围的，不算严重。

安全问题、价值观问题、背刺核心用户群体、与原定“人设”不一致……这是伤筋动骨的核心问题。

核心问题，会动摇企业长久塑造的形象和对外输出的价值观。

另外，一旦在公众判断“企业是故意的”，或者“终于露出了狐狸尾巴”，严重程度害得翻几番，容易引发公众对企业的全面质疑和批判，俗称“粉转黑”或“路转黑”。

去年京东与杨笠的双十一合作，被认为背刺了“大兄弟们”就很典型。

特别提醒，被上价值之后，企业再解释“根本没有这个意思”，“大家误会了”，没人会信。除了粉丝。

05

企业内部震动

负面对于企业的影响，不只是“外部的”。

员工也会接收到大量舆情信息。不同岗位员工，对于企业负面事件的“知情程度”是完全不同的，企业在对外部进行“统一口径说明”之前，也不会先给内部一个说法。

因此，公关同样需要判断看到负面信息之后，员工会产生什么样的质疑、恐慌、不信任。特别是在信念感很强的企业，负面对于员工的冲击甚至大于对公众的影响。

企业内部如果人心惶惶、无心工作，伤害度其实非常高。

当年任正非使用华为的资源为姚安娜申请相关商标，被舆论关注后做的操作是，在内部社区进行解释：承认公器私用，向全体员工道歉。就是把对员工的影响放在很重要的位置。

另外，危机处理决策制定之后，在执行中，需要非常多的部门参与和配合，大家如果都没心思了，铁定搞不好了。

军心不稳是没法好好干活的，且这种影响舆情系统是监测不到的。

06

非舆情类的外部反馈

公关考虑“负面严重程度”，不能只看舆情上的呈现，除了上面说了内部员工，还有外部方方面面的反馈。

经销商、总代和投资人，肯定不会参与负面传播，但一定在第一时间问了一堆问题；

产业链上下游的合作伙伴，你欠他们钱的，他们欠你钱的，也都会有丰富的心理活动；

客服承担的询问量有没有急剧上涨；代言人有时候都要来问问会不会波及自己。

对于TO B为主的企业，这条的重要程度和占考虑的权重比例，还要往前面提。甚至，是最核心的考量维度。

07

最难的是综合判断

上述6条，像是做立体几何题目的辅助线，是用来协助看清问题，做出决策的。

最难的是，你怎么把上面这些判断，做出综合考量，形成唯一结果。

对于经验不够的公关，会有2个常见错误：

一种是，漏掉核心要素，其他想了一堆，最重要的没想到；

另一种是，想多了，反而把某一个部分看得太重，反而导致决策失误。

不点名了。

08

老板凌驾一切

说了这么多吧，但在实际的舆情处理中，大家都懂的，公关判断负面是否严重，决定参与什么样的方式处理，很多时候也就一个标准：老板承受程度。

老板忍不了，火急火燎地赶紧处理；老板觉得没事，就先不动。

其他，就看命了。