在中国卖衣服，UR（URBAN REVIVO，下称“UR”）可能是最“矛盾”的品牌。

和 ZARA 同一年开始在中国卖衣服，却不温不火十几年；创立第 11 年，年销近 30 亿，才首次盈利[1]；门店装修大气，价格却不到奢侈品大牌零头；在 ZARA、H&M 跌落神坛，在国内唱衰快时尚时，UR 却飞速增长，2017 年后只花了 5 年，年销翻倍，达到 60 亿，撕碎外界质疑[1]……

一个曾被巨头压制的品牌，为何突然成了中国女生的“衣柜答案”？

从消费者角度看，UR 囊括了新一线女性几乎所有的穿衣场景，职场通勤、约会穿搭、年会礼服等，流行元素一应俱全。这颗新星正在吸引都市女性们集体抛弃国际快时尚品牌，进入 UR 的怀抱。

从不温不火到夺回国内快时尚主权，UR 是怎么办到的？

挑战国际快时尚霸权，撕掉欧美风标签

快时尚能在中国火起来，是因为 ZARA、H&M、C&A 等国际快时尚品牌们，加速了中国消费者在审美上更加开放包容。越来越多的人意识到，原来夸张的颜色也不错，原来吊带、挂脖、露脐装等，穿在身上也是不一样的感觉。

在 ZARA、H&M 等快时尚品牌的影响下，中国消费者对快时尚的审美也被这群国际大牌所定义了。但是，这几年却发生了变化。

刀法与多位消费者聊了聊她们对于快时尚品牌的看法。

有位 38 岁的广东职场女性想想，她告诉刀法，在她爱上 UR 之前，也是 ZARA、H&M、C&A、优衣库的忠实用户。而她抛弃 ZARA 的原因，是因为该品牌线下撤柜后少了很多折扣活动。同时，UR 的设计更年轻更多元更夸张，且在价格上也符合她的需求。

另一位学生博主奶冻以 ZARA 举例。ZARA 的服装虽然设计很好看，但产品更适合高个子女生。肩带和裤子都很长，甚至许多连衣裙都做的是 V 领低胸，稍微一动就容易走光。

值得一提的是，在和多位消费者聊天的过程中，她们选择 UR 的另一个原因在于，国际大牌的尺码并不适合东亚女性的身材。

所以，UR 能够爆火不是没有原因。比起国际快时尚大牌，它更懂中国的都市女性，产品也更符合她们的审美和身材。从国际大牌的手里拿回中国快时尚的主权，这是 UR 正在做的事。

在 UR 的线下店里，每周都会有女性来看看最近一周的上新。蝉妈妈数据显示，24-30 岁、31-40 岁、18-23 岁的位于新一线城市的都市丽人是 UR 的主力军。而这群女性都有一个共性：在小红书追最新最热的爆款。高频焕新衣橱。对她们来说，追逐时尚也能快速获得多巴胺。

事实上，UR 女孩的年龄跨度不小，但她们对快时尚的需求却高度统一。在刀法与多位 UR 女孩聊天的过程中发现，她们选择 UR 的三大理由：价格适中、时髦、上新快。

38 岁的想想，25 岁的上海职场女性格子以及来自河南的刚毕业的大学生博主奶冻，都是因为 UR 在价格、设计和上新速度而入的坑。也是因为这一点， UR 正在成为中国女孩的衣橱。

尽管她们在诉求上高度一致，但是她们却穿着 UR 去到了不同的场合。在 UR 试衣间里，你可以尝试一百种穿搭人设。

想想的衣柜 80%都是 UR，但她只在职场通勤的时候穿；格子会在 UR 买设计感强，适合在逛街旅游的场景下穿的衣服，比如音乐节；奶冻告诉刀法，她甚至还在 UR 充了卡就是为了能更便宜买衣服，而她会穿着 UR 的衣服去到各种场景，上学、约会、逛街、面试……

从消费者角度看，只要逛一家 UR，就能尝试百种风格，还满足她对一件衣服的各维度需求，何乐而不为。从商业角度看，抓住这群 UR 女孩尽可能多的穿衣需求，也就抓住了更多业绩。

要想满足女性在价格、版型、设计和上新速度的需求，这并不容易。而 UR 用了近 20 年的时间，从“快时尚新秀”到“快时尚王者”，进阶成为国产快时尚 TOP 品牌。在这背后，是一场对“中国女生想要什么”的精准狙击。

用 20 年定义中国快时尚

有人说，UR 能够站起来是因为 ZARA、H&M 不行了。但事实上，UR 能接住这次的泼天富贵，用了近 20 年。

阶段一，摸爬滚打期（2006 年—2013 年）——受国际大牌启发，再超越它们

在这一时期内，UR 不断地学习，不断地试错。2006 年，UR 成立，同年，ZARA 进入中国[2]。ZARA 和 H&M 在国外已经积累了自家的商业模式，它们进入中国后就能开启快速加盟。而尚在襁褓期的 UR 还在稳步探索出一条属于它自己的路。

当中国女装还在小作坊模式的时候，UR 就要做第一个高举高打的品牌。

首先是花重金打造“奢华大店”，征服消费者。

门店规划装修、音乐选择，都是李明光的安排。他坚信“门店就是广告”，当消费者进入门店的那刻起，就会被高奢门店征服，在心里种下高端大牌的印象。

2006 年，当时大众可能还意识不到什么是“快时尚”，国内也少有女装品牌敢把门店开到 200 平。但 UR 的首家门店面积就有了 1000 平[1]。门店里播放小众音乐，而不是风靡广场角落的DJ 舞曲。这也难怪，当 UR 出名后，还有许多消费者误以为他是国际大牌。

另外一方面，李明光还把钱花在了打磨买手和设计师团队、供应链搭建以及数字化系统的建设上。这一布局也埋下了 UR 能在未来成为国内快时尚 TOP 的种子。

李明光认为，快时尚的本质是创意。据了解，在品牌早期就已经搭建了 100 多人的买手和设计师团队，如今，该团队已扩充至超 500 人[1]。李明光本人还曾经在一线紧盯多年的产品设计，现在依旧作为创意总监把握设计的大方向。相比起其他服装品牌甚至是国际快时尚，UR 在设计师团队的投入都是大手笔。

重投资门店管理、柔性供应链搭建和数字化系统建设，是为了在后期达到边际效应递减的效果，当品牌规模起来后，UR 便能实现降本增效。

众所周知，快时尚吸引人的另外一点是打折促销。当每件衣服都会打折促销时，尽可能降低成本就能创造更多的折扣空间。一件衣服从设计、生产到售出、售后服务的一整条购物链路上，都有非常多的优化空间。尤其是当 UR 后续规模起来后，科学高效的内部建设能为品牌创造不少利润空间。

阶段二，深度打磨期（2014 年—2019 年）——数年打磨筑墙，竞品难以进入

在这一阶段里， UR 的关键词是：扩大业务、打差异化。

在业务上，UR 通过借助外部融资，在供应链建设、买手和设计师团队、门店管理、数字化系统搭建完成后，开始尝试努力赚钱：开放加盟和开启线上。

在这阶段里，UR 不想当“第二个 ZARA”，要打出差异化，和其他品牌区别开。同时，UR 开始重点抓产品品质，打破消费者对“快时尚就是质量差”的刻板印象。

另外，UR 在 2017 年全面加强“小单快反”的出货模式[3]。这一模式能够成立是基于中国的柔性供应链优势，而它的好处在于，UR 能够快速响应市场反馈，生产对应产品。同时，当产品送至线下门店进行验证后，再根据数据调整后续生产节奏。这一点，也是国际快时尚们难以超越的部分。

李明光在曾经的采访中提到， UR 用十年时间打磨的一切建立了一个相对较高的壁垒，竞品很难进入。而在 2014 年开放加盟后，一切都变得快了起来，也在三年后营收创 30 亿，首次获得盈利。

“这十年过程慢，我现在回想起来是对的……可能就是我们的商业模式决定了吧，UR 就是一个高举高打的品牌。”他如此说道。

阶段三，品牌爆发期（2020 年—至今）——踩中巨头撤退的“历史性空缺”

门店、设计师、供应链打磨差不多后， 2020 年引入黑蚁资本和星纳赫资本的投资后，UR 开启了门店加速[4]。

极海品牌监测数据显示，2020 年新增 188 家门店，至此全国门店达到了 288 家。后面因疫情影响开店速度放缓，但年新增门店数都超过了 40 家。2023 年和 2024 年，分别新增了 102 家和 66 家。

有了前面两大阶段的蓄力，门店管理、团队搭建、数字化建设等各维度都打好基础后，UR 才能在国际快时尚们跌落神坛的时候抓住机遇。

自 2021 年 H&M、ZARA 等国际快时尚品牌被曝针对“新疆棉”的态度后，国内门店、市场份额急剧缩减。而 UR 在 2020 年以前的所有积累，才能让品牌在新疆棉事件后得以迅速补位，抢占更多的市场份额。

另外，UR 是长在中国供应链和中国消费者审美上的品牌，这是国际快时尚品牌难以快速超越的部分。李明光在此前的采访中提到过，ZARA 目前在中国组织了一批设计师团队，但他并没有看到它做出哪些成效。这说明读懂本土文化和时尚的确是一道很高的门槛。

国际大牌读不懂的中国女孩，UR 用买手+AI 来解密

时尚是一件很主观的事情，但快时尚更具有市场导向。它可以被数字化，也可以用经验来证明。甚至可以说，变化如此之快的快时尚，比任何行业都更需要了解人的喜好。

对 UR 来说，它又是怎么了解人的需求的？李明光给出的答案是：先读懂 UR 女孩，再用买手中心制+数字化创造爆款。

读懂 UR 女孩，从追潮流到定义潮流

这几年 UR 的设计逻辑正在从“追潮流”到“主动定义需求”。而发生这种变化的原因在于，集团内部意识到，UR 女孩们的“既要又要”：既需要“个性化”，也需要“实用性”，还需要服装能够解决场景痛点。

所以， UR 的设计思路是先分析人群需求，再结合不同场景进行设计。正因此，UR 的女装线会分为 LADY、WOMEN 和 YOUTH 系列，在 WOMEN 系列里还会细分为，休闲、潮流、都市、运动潮流这四种风格。

今年被 UR 带火的波嬉风就是上述观点最好的例证。

小红书与UR 进行消费者分析后发现，UR 女孩虽然身在钢筋水泥的都市丛林里，但她们正在让职场通勤穿搭变得更加个性，来打破往日的沉闷。在“波嬉风”恰好满足了 UR 女孩的需求：只需要一件时尚的波嬉风单品来装点沉闷的工作日，自己的心情也变得更加自由放松。

精准洞察人群需求是第一步， UR 的关键第二步是，通过买手中心制+AI 预测，踩中用户买点。

创始人李明光用买手中心制来解决设计与市场有可能会造成脱节的情况。所谓的买手中心制意思是，买手负责选款和产品设计，而设计师帮助产品落地。

买手中心，而非设计师为中心，这是因为设计师所创造的衣服融合了设计师本人思想和对时尚的理解，具有主观审美。如果设计师的设计没办法和消费者同频，在快时尚的门店里大概率会沦为滞销款，且比例不小，这便会影响全年业绩。所以，比起以设计师为中心，更懂市场也懂消费者还懂时尚的买手就像是潮流捕捉器，帮 UR 创造好卖又时尚的单品。

用大量数据帮助买手和设计师寻找时尚规律，是 UR 的另一张王牌。

UR 相关负责人介绍到，集团内部的数字化系统构建了一套精准市场和用户画像，还能用 AI 辅助进行趋势分析和预测，以及结合社媒热点和 KOL 的穿搭数据，分析预测图案、面料、颜色分等，识别颜色偏好、款式变化等规律。而这些数字化的目的，就是为了帮助买手和设计师提升爆款率。

值得注意的是，UR 还会和小红书、淘宝天猫等平台进行合作，根据行业数据洞察，找到平台趋势来提升设计生产力，并和 AI 分析结合，帮产品迭代设计。上述提到的波嬉风案例，就是品牌与平台合作后的产物。

分析师点评

服装是一门很卷的生意，而快时尚的难度还要更大些。对 UR 来说，整个集团就像一只不断发动的马达，靠时尚和科技为集团提供动力，不断往前走才有更多跟随者。

明年，UR 即将迎来成立的第 20 年。

李明光曾说，中国服装企业一般只有 20 年的辉煌期。而在我们看来， UR 似乎才把数十年的积累才刚刚展现出来。同时它有了新的野心：出海。见更广阔的市场，做更大的全球性企业。

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