中国企业之痛：“有产品，没有大单品”。

在市场上，不做战略大单品，是会被干掉的！

什么是战略大单品？

首先是大。

大，是指集中大量财力人力物力，集中兵力及火力。

其次是单。

单，是指一个单一产品，将兵力及火力集中在一个点上突破。

最后是战略。

战略，是指目标是当老大，统领品类，激活市场，不想当老大的单品，就不要出来打了。

无论在过去还是未来，谁能打造出战略大单品，谁就能在竞争激烈的市场占据主导地位。

大单品策略的价值所在10个市场1%的渗透率，不如一个市场10%的渗透率。因为1个市场10%的消费者会引爆剩余的90%。

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生100个儿子，不如生一个谷爱凌。

在市场上有效竞争，你并不需要100个50分的产品，你需要的是1个150分的产品。

产品多并不代表销售额高，更不代表竞争力强，反而更多地可能代表你本身稀薄的资源被进一步稀释了，企业需要大单品象一把尖刀一样刺向市场，唯有把自己的产品炼成一把尖锐的匕首，将更大的压强集中的更小的面积时，你才有机会。

很多中国企业有很多的产品，产品线非常丰富。但这些产品线群龙无首。比如早期的雅客糖果公司，就有800多个单品，但却没有形成一个强势的战略大单品，这就像是一个球队没有球星，一个餐馆没有招牌菜，是没有战斗力的。

欧赛斯服务的惠发食品，有500多个SKU，但过亿单品仅是甜不辣及鱼豆腐；欧赛斯服务易太食品，有100个多个SKU，过亿单品是耗油牛柳及酱香脆口条，欧赛斯协助打造了第三大单品首抓扇子骨，并在16个月破亿。

笔者与良品铺子董事长一起吃饭，交流良品铺子商业模式时，杨总给的数据是在“良品铺子过100亿销售额，有3000个SKU钟，过亿SPU数量是15个、2~3亿SPU数量及几个、过5亿SPU数量1个”。

海天有超过3000个以上SKU，但其中过10亿大单品仅5个，分别为金标生抽、草菇老抽、海天上等蚝油、海天味极鲜酱油。

统一方便面2008年之前，在全国泡面市场节节败退，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿蹿升到40亿；

康师傅的红烧牛肉面年销售额超70亿；

娃哈哈的营养快线，2011年销售额高达150亿；

金麦郎弹面年销售额超15亿；

蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿；

安井食品总经理在投资人交流会上说“安井坚持大单品策略，利用有限的资源有选择性的推广具备潜力的单品，提高集约化程度，形成规模效应。比如红糖馒头并非我们原创，安井用“真正的红糖水+提高面粉质量+表面加上燕麦”对其进行改造后，进行全国的大规模推广，红糖馒头单品迅速达到了年销额几千万的水平。”

Movefree、Swisse这些老牌品牌都有复购超过50%甚至60%的大单品，在对应功效内基本占领绝对地位；国内巨头汤臣倍健的大单品如氨糖软骨素钙片和蛋白粉，在药店渠道内的年销售规模也均超过10亿元。

烟草行业的“和大天一”是2011年提出来的，在高价烟市场，2012年这四包烟只占据了百分之四十三的市场份额，2016年达到近78%，而2020年已经达到变态的84%。

据统计，世界500强企业中，单项产品销售额占总销售额95％以上的140家，占500强总数的28％；主导产品销售额占总销售额70％-95％的194家，占38.8％。成功的大单品就像一把尖刀，在企业的发展中占据着绝对重要的地位。

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大单品，是企业最大的品牌战略。

人们对于一个品类的认识，往往是从一个产品开始的。

比如说，买方便面，人们会自然想到康师傅；买矿泉水，就选农夫山泉；买火腿肠，双汇王中王一定是第一个想到的。人们对于方便面、矿泉水、火腿肠的认知，就是从这些产品开始的。

什么叫战略大单品呢？战略大单品就是在公司的战略部署下，依据公司的优势成长打造出符合企业战略要求的强势产品，既可以代表公司的所有形象，又决定了公司的绝对销量。例如：养元集团的六个核桃、洋河集团的洋河蓝色经典、统一集团的汤达人方便面等。

2019年，林清轩凭借山茶花系列产品打入高端市场，其明星单品——山茶花润肤油，年销售额达到了2.3亿元，客单价突破1370元，最高月均店销售额达55万元。

林清轩是有20年历史的国货品牌，以前也是多产品布局，2016年起调整战略，对产品线进行了大刀阔斧的精简，100个SKU只剩下两个，all in山茶花产品，并花大力气山茶花润肤油，这种大单品战略，需要很大的勇气。

在养元未推出六个核桃这款战略大单品之前，它所涉足的品类很宽泛，主打饮料行业，凡是涉及到饮料的品类基本都有进入。例如，碳酸类、果汁类、含乳类等，产品品种竟达15个之多......

过多的产品导致企业经营并不聚焦，市场营销力量明显分散，因此，当时的养元在市场上的表现为：“我的产品很多，但没有一个突出的，不算混得最差，但绝对混得不好”，尤其是在销量上更是差强人意。

备受打击的养元痛定思痛，通过聚焦产品，选定核桃乳作为突破重点。

后续的养元通过六个核桃这款战略大单品，取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。

养元从2005年打造了六个核桃这款战略大单品时，到2006年销售额高达3000万，直到2011年销售额直线飙升30多个亿，时至今日还在持续增长……养元智汇饮品企业凭借六个核桃这款战略大单品一飞冲天，以一己之力成为中国市场最大的核桃饮品生产企业。

唯有企业力出一孔才能培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，从而建立品牌。

要有效打造战略大单品，需要坚持四大原则：

1、选品原则

选择大于努力，要将努力放在市场能成功的产品上，选品就是找到优势品种顺势而为，而非逆流而上，选品好不好，已经决定了50%产品的成败。

大单品选择要：

1、足够大，即大众化、而非小众化，要大市场、而非小市场

2、看需求：是否刚需

3、看频次：是否高频

4、看竞争：是否存在竞争空隙

5、看连带：是否有连带购买效应

6、看感知：是否能创造可感知化的客户价值

7、看服务：服务链条是否简化复制能力强

8、看资源：是否与自我资源强匹配

2、价值原则

打造产品的本质是创造价值、表现价值及传递价值的过程，对应的超级单品商业逻辑是产品力（创造价值）、表现力（表现价值）及传播力（传递价值），产品力是产品的内在根本，是价值发现，表现力是外在形象、传播力是产品自传播能力，产品力背后是：理念 + 功能 + 效果 + 体验感，表现力的背后是：科技属性 +颜值，传播力的背后：共鸣 + 话题。打造大单品就是打造可感知化客户价值，通过价值创造需求，切中大众、刚需、高频、未普及，单品带全局，以点带面，撕开了市场缺口。

3、兵力原则

选中了大单品后，就需要在“集中优势兵力各个歼灭”，集中投入公司的人、材、物资源做集中攻坚，形成局部优势，并持续放大局部优势，本质上是“兵力原则”在产品营销中的具体应用。

真正的大单品，需要系统配置资源，而非单点配置资源，是一个涵盖心智、文化、形象、品类、市场、渠道、终端、管理、促销全方位塑造的系统工程，需要整个组织资源的配套及支撑。

4、定力原则

打造大单品，一定要有战略定力，消费者习惯的驯化不是一朝一夕完成的，渠道的采购习惯培育也需要较长周期，所以需要聚焦到大单品上，高密度覆盖渠道及消费者，坚持、坚持、再坚持！当市场渗透率超过临界点的时候，整个市场会被自动引爆，实现指数级增长。

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越高的楼需要越深的地基。

越强势的大单品需要“一厘米宽、一千米深”的极致穿透力。

做战略大单品，企业需要极度注重战略大单品的战略级竞争力，大单品的战略级竞争力从哪里来呢？

第一，产品价值的独一无二。

第二，品类创新。

第三，产品产业链上下游的纵向走透。

对消费品而言，产业链上游做透，解决的是优质货源及成本持续降低问题；产业链下游做透，解决的是出海口及销售持续提升的问题。

如何打造战略大单品呢？

欧赛斯有一套超级大单品突围模型：

第一：四维产品生态突破研究

第二：市场导向的大单品开发流程

系统配置资源，而非单点配置资源，是一个涵盖心智、文化、形象、品类、市场、渠道、终端、管理、促销全方位塑造的系统工程。

以消费者需求为中心，以市场竞争为导向，开发过程引领整合营销动作，下道工序决定上道工序。

第三：压倒性投入战略竞争力量，组织资源倾斜，强势营销落地

中国未来10年战略大单品的最大机会在于5亿中产阶级的新生活形态。

江南春称之为“三爱、三怕、三缺”，即“爱美、爱玩、爱健康，怕老、怕死、怕孤独，缺爱、缺心情、缺刺激”，欧赛斯认为未来增长最快的是从功能必需品，到心理消费品；从必须消费品，到可选消费品；从质量消费品到时尚消费品；从土味消费品，到美学消费品。

未来的战略大单品是要符合「三个代表」特征的，即代表着性价比的发展方向、代表着颜价比的发展方向、代表着心价比的发展方向。

结 语

没有战略大单品，就没有江湖地位。

没有战略大单品，就不会变成市场上的刚需。

没有战略大单品，就无法形成货架霸权及渠道霸权，就无法形成经销商虹吸效应，在市场上就没有威慑力。