作者 | Siete
今年在周期的阵痛之下,人人迷茫,人人发问。
前段时间,我们在刀法的会员里做了一次调研,想知道现阶段大家最关心的品牌营销问题是什么?短短半天就收到了许多回应:
-怎么持续做爆品?
-做品牌还是做 ROI?
-要不要做品牌升级?
-怎么提高人效?
字越少,事越大。在今年的环境下,大家所关心的问题也都更落地、更本质。
那谁能回答这些问题?我们找到了宝顶创投创始合伙人张耀东先生,他曾是宝洁 Olay 的全国零售负责人、欧莱雅中国区职位最高的中国人、前欧莱雅中国副总裁、前阿芙精油总裁,亲历并见证了外企打开中国市场、国内新锐品牌成长的近三十年周期。
本篇文章,我们挑选了大家最为关心的三个问题,分别涉及产品、品牌、组织,希望他的回答能够给你带来启发。
01.真正成功的消费品都进入了大众生活
刀法:许多品牌在初创阶段都会有赛道选择的问题,您认为怎么才能选到有品类红利的赛道?
张耀东:
这个问题通常发生在两个场景里,第一是在品牌刚刚创立的阶段性的起点,第二是在某个品类已经发展到一定阶段后,品牌决定寻找新的增长点。
我们要知道,所有的营销战略都建立在 STP——市场细分(Segmenting)、目标市场选择(Targeting)以及品牌定位(positioning)的基础上。
基于这个框架一步一步来确定品类。不过,走到“定位”这一步时,很容易出现一个误区,就是片面地追求差异化。有些赛道,听起来很新锐,但你仔细一研究就能发现,它只是个网红赛道,热度都是一时的。
我认为最基本的原则,就是从真实的需求出发。宝洁的前辈曾经跟我说,成功的消费品品牌都能够成为消费者的习惯。。
基于这一点,你又可以从两个角度去考虑,我称之为“主干道原则”和“85度c原则”。
关于主干道原则,就是你去找到已经被验证过、具备了一定规模的赛道。如果规模太小,那也可能是伪需求。这里,可以从客观和主观两个层面去看,一方面,去参照成熟的欧美、日本市场,有没有类似的东西;另一方面,用人之常情来判断,这个东西会不会真的融入你的生活?
原来欧莱雅董事长常说,做产品的原则“stay in the boulevard(在主干道下)”,也就是产品要符合主流需求。
85度c原则,这是我自创的一个词。一般来说,水快开的时候,水温上升的速度是最快的,所以对品牌来说,你最好是在这个市场快速增长,但达到沸点之前进入。这时候,市场品牌数量有限,竞争相对不那么激烈,你既不用做市场的开拓者,又能获得行业增长红利。
近几年来我看到的,例如露营、冲牙器、湿厕纸等等,都算是符合这一原则的机会品类。
02.品牌建设,是“鸡”和“蛋”的双向奔赴
刀法:很多企业都有一个典型的疑惑,我是一开始就要做品牌吗?还是先把货卖出去再说?
张耀东:
要回答这个问题,我觉得首先要明确什么是品牌。在我看来,品牌就是受一群人喜欢的,有着丰富内涵和显著的特征的产品或者服务。
这里面有四个维度。
第一,它一定是一个产品或者服务,至少是一个有用的东西。
第二,它一定有丰富的内涵。没有内涵就没有溢价的机会,没有溢价的机会它就不是品牌。
第三,它一定有显著特征。因为没有特征就不能被识别和区分。
第四,它受一部分人喜欢。品牌大概率不会被所有人喜欢,但它一定要被一部分人喜欢,这部分人就是所谓的目标人群。
有了这一共识,我们再来聊品牌建设。我先说我的答案,其实很简单,就是“带着品牌思维去做产品”。
很多企业会有个误区,把品牌建设这件事情理想化,觉得品牌建设=打广告做品宣,但真相是,产品才是品牌的代言人。所以我们才常常说,始于产品,忠于品牌。
品牌跟产品就像鸡和蛋的关系,品牌是鸡,产品是蛋,你说不清是先有鸡还是先有蛋,但是要怀着养鸡的理想去下蛋,品牌建设就是鸡和蛋双向奔赴的过程。
03.明确组织的任务,才能更好设置架构
刀法:对于成长期的企业来说,现在市面上有两种典型的组织架构,扁平化和垂直化,您觉得哪种更有战斗力?
张耀东:
其实,组织架构也不止扁平和垂直这两种,举个极端的例子,Apple(苹果)公司的组织架构就像是一个圆,是以个人为中心的职能化架构。作为一个高科技品牌的创始人,乔布斯的个人风格高度中心化,他就是圆心,团队其他成员也基本都是专家,围着他在转。
所以说,组织架构的设计要具体情况具体分析,不过设计的时候至少要考虑这几个方面:组织的任务、创始人的风格、以及团队其他成员之间的组合。
我所观察到的,在设计组织架构时,误区通常发生在对组织的任务不太明确,导致架构不合适:
要么太快,在企业还不是很大的时候,就把组织架构搞得过于复杂;
要么太慢,公司已经长到十几个亿了,还是一个人说了算。
所以说,首先要明确的就是企业所属的阶段,这里可以参照企业的生命周期理论来看,一般分为婴儿期、学步期、青春期、成熟期,每个阶段对应的任务肯定不一样。现在在国内,大家好像更喜欢用0-1、1-10、10-100 来划分。
从 0 到 1,一般企业就是在找确定能赚钱的模式,这时候的模式就是“ 中央指挥,团队打仗”。组织要扁平,指挥线要特别简单,反对一切复杂的流程,团队组成一定要以专业为导向,每个人都至少有一个特别强的地方。
进一步增长之后,从 1 到 10,需要开始引入职能化的分工。这时候,固定的架构是职能的,但是会有很多动态业务单元,也就是我们说的项目组。这时候,团队更专业化发展,要有一定数量的能独当一面的人。比如说,一个业务 head 去负责天猫渠道、京东渠道,然后老板把自己的精力放在迅速发展的板块,亲自带队。
从 10 到 100 进入稳定发展期,就得讲流程、讲方法,建立制度,让成熟的做法沉淀下来并自动化。宝洁是这个阶段比较极端的例子,它是一个以流程为核心、以全球事业部作为主干的多元化组织架构,它甚至已经是依靠流程而不是人来驱动的,所以你不太会知道一些如雷贯耳的名字,但它的业务一直挺不错。
04.结尾
在梳理大家的问题时,我们发现,位于不同阶段的品牌,所遭遇的问题侧重点完全不同,总结而言:
在 0 到 1 初创阶段,品牌更想知道如何通过产品力立足;
在 1 到 10 发展阶段,品牌更关心如何用品牌力撬动增长;
在 10 到 100 成熟阶段,品牌则更想了解如何向组织管理要红利。