01，战略 = 位置 

一个生意首先是占据一个相对优势的位置。从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。孙子兵法讲：知战之地，知战之日可千里会战，知道在哪里开战、选择在哪里开战，比开战这个动作更重要。对于元气森林来说第一个无糖气泡水，就是他的有利位置；对于三顿半来说第一个精品速溶咖啡，就是他的位置；对于妙可蓝多而言，占据奶酪棒成为领导者就是他要去的位置，而对于妙飞来说，在于妙可蓝多的竞争中，占据0蔗糖这个点，就是他的位置。

02，规模最挣钱

1917年，可口可乐将广告语改成了“每日有三百万瓶可口可乐售出”，8年之后1925年，又换成了“每日有六百万瓶可口可乐售出”，如果当时有排行榜，可口可乐也会是第一个打出：可口可乐销量遥遥领先，通过宣传销量制造热销，带动品类热度，从每日三百万瓶到每日六百万瓶，深刻的理解规模——第一战略。

标准化是规模化的前提，规模永远是最挣钱的战略，也是少数企业真正拥有的战略

03，你打你的、我打我的

面对百事可乐来势汹汹的竞争，可口可乐也曾被带偏了革命路线，尤其是在百事可乐的盲测挑战中，可口可乐甚至推出了更清淡的可乐，以适应消费者的口味偏好。这是典型的被对手带了节奏。

• 在竞争中，反着干比顺着打更“能打”
• 优秀的将领，坚持你打你的、我打我的

04，少而精，胜多而杂

差异化竞争的本质是在消费者端，形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。方法是，通过聚焦品类，打造超级品相、打出超级爆品，进而在潜在顾客心智中形成强势认知。

否则，产品越多，认知越无法聚焦，就越不赚钱。

正如《毛泽东选集》中提到的：集中兵力，是首先的和主要的，集中兵力之所以必要，是为了改变敌我的形势。从战略防御中争取胜利，基本上靠集中兵力的一着——集中兵力这句话于企业而言就是消尖产品。

05，产品主义

产品主义是品牌的基础、产品也是做品牌的入场券。我从来没见过产品做的好，但不是品牌的，我反倒是见了很多一心想做品牌的，死在了产品上的。尤其是在早期市场中，几乎所有的购买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品——《跨越鸿沟》。

新品牌上市之初，在资金有限的情况下首先是单点突围，不需要搞七七八八的卖点、特色。集中力量在产品力上打突围，在产品力（功能-利益）上找差异化点（单点）。

• 从工艺、配料、成分，到功能做减法，把产品满足消费者的利益点削得尖尖的——利出一孔，在于产品对需求的满足。

06，品类窗口

没有什么比一个新品类带来的增长想象空间更大的了。绝大多数的强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的，品类自带光环成为第一的优势首先来自认知的优势。

留给第二名、第三名的机会在于发现、创造、结合认知优势、企业实力而做出的客观的选择（进攻战、防御战、侧翼战、游击战）。战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）战局（品牌差异化策略）战势（把握品类分化趋势）。

07，窄、小、细、深

960万平方公里；省市县、乡镇村，在这片时空交错的消费沃土之上，哪怕你做的再小，只要做透、渗透、打透都可以一年10个亿。前提是你是否足够聚焦：窄、小、细、深。新消费品牌能够跑赢对手，就在这四字心法。

当下，不是个创业的大时代，而是创业的小时代。不同于以往的大众创业，大赛道、大趋势、大风口，如今起手式要窄、小、后手棋要细、深。既：产品要窄、小、渠道要细、深。做透区域、渗透心智、打透市场，再小的产品一年10个亿也是有机会的。

08，做势

在广袤无垠的中国市场，夫妻店、杂货店、零售店、餐饮店、烟酒店仍占据大量份额。在一二线城市做品牌，在三四五线城市收利润。在KA盒马、山姆、麦德龙、胖东来做品牌，在夫妻店、杂货店、烟酒店，赚钱，做细、做深——这是亘古不变的生意逻辑。

09，价值五段

• 产品阶段：口味、包装、原料、工艺
• 渠道规模：线上、线下、宽度、广度
• 品牌知名度：广告、宣传、新闻、公关
• 品牌认知度：品类、特性关联度
• 精神文化：内在文化、精神属性

五个层次代表着一个品类市场竞争的进化度，1-5层进度越高，获取利润的竞争护城河就会越强，该品牌就越具备品类定价权。同样在一个以品牌为竞争工具的品类市场最终也会从1层走向5层。

在产品阶段有产品胜无产品、好产品胜坏产品、有技术胜无技术；渠道阶段线下、线上最终三家在量上都将趋于一致；品牌知名度，无非明星+广告、图文+短视频、流量+内容。

产品端、渠道端、品牌知名度端的竞争逐步升级到品牌认知度的竞争。设备可以立马跟上，放大产能、线下渠道铺货长期看终将走到零和博弈、线上你可以在淘宝、京东、天猫上货推广我同样也可以。这些都不是最重要的，真正重要的是谁率先打入心智，占据——竞争空位！