在商业实践中，无论是全球巨头迪士尼、耐克、可口可乐、Costco、7-ELEVEn，还是本土标杆华为、胖东来和字节跳动，这些卓越的企业和品牌都无不展示出一种独特的魅力，即便面对商业周期波动和消费趋势变迁，依然能够稳健前行的「韧性」。
这种韧性的根源，在于企业内在的 "信念"，以及由此激发出的使命感与行动力——它们共同构成了驱动企业稳步前行的文化内核。
相比之下，另一组现象同样引人注目：许多曾叱咤风云的企业巨头，在其创始人或灵魂人物离开之后，常陷入迷失与动荡。想想乔布斯首次离开后的苹果、比尔·盖茨卸任后的微软、舒尔茨两度离开后的星巴克，甚至是创始人英格瓦·坎普拉德去世后仅1年的宜家——都是这种情况的例证。
诚然，企业无需依赖「愿景使命」亦可盈利，没有它们，生意依然能赚得盆满钵满。然而，若企业的目标超越了短期利益，志在打造一个能穿越时间周期、基业长青的组织：一个真正期望活过“102年”的公司时，“使命与愿景”便显得至关重要。
现实中，几乎所有组织，集团、企业、机构、创业者或个体——都会在官网和 PPT 上高调宣称拥有 "愿景"。但遗憾的是，大多数人只是将其视为一句华丽的口号，既未真正理解其深层价值、如何有效运用，更别说制定出能指引方向的「使命愿景」。
由此引出一个新的命题：在环境剧变、消费紧缩、内卷常态化、生存压力空前的当下，当传统企业如履薄冰、中小企业朝不保夕、创业者步履维艰，连“活下去”本身都已成为奢侈品时，「使命愿景」究竟是锦上添花的装饰，还是绝境求生的关键支撑？
本文以2万4千篇幅，剖析近百个成功与失败的品牌案例，融合吉姆·柯林斯等五位品牌大师的精髓理论，为你揭开这一商业世界中最被误解也最具威力的秘密武器。
- 一、「愿景使命」适合当下吗？数字海洋的生存法典与指北星图
- 二、「愿景使命」如何起作用？6大核心作用机制探析
- 三、「愿景使命」的航海图鉴：构成、定义与价值锚点
- 四、破解核心混淆：愿景VS战略和使命VS文化
- 五、寻找「愿景使命」1：乔布斯方法——存在的意义！
- 六、寻找「愿景使命」2：贝佐斯方法——为顾客创造价值！
- 七、寻找「愿景使命」3：“黄金罗盘”法——新探险家的“本命”法则
- 八、从理论到行动：5个关键动作缺一不可
- 九、「愿景使命」的五大误区：你可能正犯的错误
- 十、征程回顾：航标与未来
一
「愿景使命」适合当下吗？
数字海洋的生存法典与指北星图
“未来已来，只是分布的还不太均匀”
——《赛博朋克2077》美国著名小说家作家威廉·吉布森
▲图片来源互联网：《赛博朋克2077》游戏剧照
在探讨“我们需要怎样的使命愿景”之前，一个更根本的命题亟待解答——当生存成为首要挑战，为何在混沌中“寻找确定性指引”反而愈发迫切？
1、黑暗森林中的北极星：来自《人生算法》的启示
要理解「使命愿景」在不确定环境中的核心作用，不妨借助喻颖正在《人生算法》中的精妙比喻：想象你迷失在一片茂密森林。此刻，你手中有两份指引：一份是看似详尽的地图，另一颗则是悬挂在夜空中永恒不变的北极星。
地图信息详尽，看似精准可靠。然而，在瞬息万变的森林环境中，过度依赖它却潜藏巨大风险——一旦地图信息错误或者环境骤变（如路径被毁、标识更改），极易陷入原地打转、迷失方向的困境。
相反，那颗看似遥远的北极星，虽不提供具体路径，却始终指明一个恒定的方向。走出森林最有效的方法是，抬头锁定北极星的大方向，然后在此指引下，灵活运用智慧与创造力，动态应对途中具体的障碍与突发状况。
这个比喻精准揭示了「使命愿景」的核心价值：
- 地图（短期计划/策略）：细节丰富，但易使人沉溺于局部，丧失对全局的把握，最终在变化面前失效。
- 北极星（使命愿景）：不提供具体路径，但给出恒定的前进方向，你只需要不时仰望它，确保行动始终不偏离主航道。
这正呼应了那句智慧箴言：“模糊的精确，远胜于精确的模糊”。
因此，喻颖正指出，「使命愿景」本质上是一种着眼于长期价值和全局视野的“认知算法”。它如同北极星，在充满未知与挑战的“黑暗森林”——无论是复杂商业环境还是曲折的创业路——为我们提供穿越迷雾的方向感，并带来源自信念内在定力。
2、数字大航海时代的挑战：我们正面对怎样的新商业海洋？
品牌猿认为，“黑暗森林”的隐喻固然深刻，但用一片浩瀚动荡、充满无限可能与未知风险的“数字大航海时代”来描绘我们身处的商业时代，或许更为贴切。
这个“时代”的鲜明特征，正在深刻塑造和构成我们面临的多重挑战：
- VUCA 深渊： 这是易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity) 的极致海域。传统的预测之术失灵（预测之难），过往的优化模型失效（优化之困），赖以生存的经验价值急剧衰减（经验沉沙）。
- 无垠未知，危机共生：没有永恒安全的港湾，唯有茫茫波涛。前方是丰饶鱼群还是致命鲨鱼？下一刻是生命甘泉还是毁灭风暴？答案深藏未知。机遇与危险相伴而生，每个人都是初离“新手村”的探险者。
- 狂澜时时，旧图湮灭： 加速、全面、流动的变革浪潮永不停歇。昨天的航路图转瞬失效，既定的秩序不断颠覆。没有现成的可靠海图，每个罗盘指向的方向，都可能是希望的新航道，也可能是吞噬一切的深渊。
- 碎片移动，意义重构：移动化与碎片化如同海上的浮冰与湍流，不仅定义着新一代的生活方式，更在深层重构商业的底层逻辑，持续冲刷时间意义，重塑着新消费的精神内核。
- 物阜潮涌，抉择困境：物质与信息的洪流前所未有。对新一代“船长和水手们”而言，核心挑战已从艰难的“获取”资源，转向如何在汪洋般的可能性中进行明智“抉择”。个人价值实现、创造自由与协作需求被空前放大。
- AI引擎，范式巨变：与此同时，算法的深度渗透、AI的颠覆性影响，加之资源与欲望格局的剧变，共同构成驱动这个时代加速变化的最强引擎。
我们必须深刻认识到，这绝非蒸汽机或电力革命般显性的技术迭代，而是一场由海面狂涛骇浪与海底暗流激荡，共同驱动的范式转换——流动性、跨越性、未知性、不确定性与无限扩展性，构成了这个全新时代不可撼动的基本法则。
3、穿透迷雾：为何「愿景使命」是“指北星图”
在“数字大航海时代”的惊涛骇浪中，任何有效行动的先决条件，必然是拥有一个能够指引方向的“罗盘”。
这套“罗盘”由三个核心要素构成，共同组成一套完整的"指北星图"：
- 愿景：远方的灯塔与新大陆。描绘我们渴望共同创造的新景象。
- 使命：恒定的北极星。它是我们存在的根本理由和永恒方向。在信息洪流与快速变化中，提供最根本的方向感，是避免迷失、校准航线的核心坐标。
- 价值观：凝聚船员与船队的精神内核。赋予个体与组织在风暴中坚守航向的定力，是过滤噪音、凝聚共识、保持战略一致性的行为基石，更是在无数岔路与诱惑前提供清晰判断的标尺。
尤其对生存线上挣扎的中小企业与创业者而言，这套“星图”提供的方向感、决策框架与内在凝聚力，正是穿透当下迷雾的探照灯，抵御随波逐流的压舱石，拓宽可能性边界的破冰斧。
当“去向何方”（愿景）与“为何出发”（使命）得以锚定，且团队拥有共同信念的决策标尺（价值观），反而为“如何抵达”解绑了思维枷锁——在北极星指引的航域内，团队能以创新与敏捷直面风浪暗礁。方向既定，路径自由，这正是穿越复杂未知海域的核心生存力。
二
「使命愿景」如何起作用？
六大核心机制探析
尽管我们笃定的认为，在算法迷雾重重、惊涛暗礁密布的数字海洋中航行——尤其面对意义感缺失的新一代“船员”，专属的“新大陆”（愿景）与“北极星”（使命）是生存与发展的核心法则。但它们究竟如何真正发挥作用？
通过结构六大核心机制，我们将深入探秘。
机制1、预见力——在迷雾和风浪中锁定“真北”
“愿景使命”的首要功能是预见——它能将抽象概念转化为生动的未来图景，让宏大目标变得可触可感，从而在现实的不确定性与数据的风浪中，精准辨识出具有长远价值的方向与选择。
彼得・圣吉在《第五项修炼》中以美国登月计划为例，揭示了其中的精妙：
- 使命（宏大航向）：“提高人类探索太空的能力”（锚定长期价值与方向）。
- 愿景（具体图景）： “在20世纪60年代末实现人类登月”（描绘激动人心、可感知的未来）。
“登月愿景”的魔力在于极致具象——每位“船员”脑海中都能清晰浮现：宇航员立于月面，星条旗迎风飘扬。这幅清晰、生动、共享的未来图景，瞬间点燃了整个国家的创造力与行动热情。
圣吉同时警示：缺乏清晰共同愿景的“授权”是危险的，非但不能赋能，反而滋生困惑与不信任，让员工龟缩“职能筒仓”，为矛盾目标各自为战。
这正是为何“娃哈哈”在2014年销售到达728亿巅峰后一路下滑的深层原因，也是天才“商人”杜国楹赚了快钱却难建基业的关键症结。
机制2、笃定感——锚定航向，不被海市蜃楼迷惑的定力
数字海洋里，数据浩瀚却充斥着噪声与幻象，如同海市蜃楼。算法专家汤姆·格里菲思一针见血地指出：不确定性越大，“过度拟合”短期局部的信号风险越高，极易被虚假浮标或诱人旋涡迷惑，偏离真正的航道。
愿景使命就是“航海罗盘”的先验设定，帮助我们在喧嚣与浪潮中，始终保持真北与聚焦长期价值。它是关键的决策过滤器，确保我们不会追逐浪花而而错过新大陆。
贝佐斯曾坦言：“亚马逊喜欢做5-7年才有回报的事。拉长时间维度，你能成就非凡。我们在愿景上固执，在细节上灵活。”也正是对“地球上最以客户为中心的公司”的执着，驱动亚马逊做出了无数着眼长期价值的战略抉择（如AWS、Prime），如同船长在风暴中始终紧盯远方的灯塔。
机制3：不可或缺的1%——驱动企业的行动引擎
人们常将「使命愿景」视为务虚的装饰，低估其战略价值。但事实恰恰相反：这看似微小的1%，赋予拥有清晰愿景者比常人更稳健长远的步伐。
成功当然离不开99%的扎实行动，然而那1%的愿景，却是点燃行动的火种、校准方向的罗盘，更是凝聚所有努力的基石。清晰且被共同认同的愿景，能打破部门隔阂，凝聚人心，激发团队协同攻坚克难的力量。
组织的行动，始终需要愿景使命的强力牵引。它就像“那群拉动火车奔跑的马”——微小而可笑，却是火车前行的核心所在。
机制4：自驱力——激发船员心底远航渴望的星火
如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，首先应该要做的是给他们灌输“划向大海”的热情。
——《小王子》作者安东尼·德·圣-埃克苏佩里
伟大的航行离不开高昂的士气与紧密协作。愿景使命如同唤醒晨光的号角，它能点燃个体内心的火焰，凝聚分散的能量。就像傅立叶让仆人每日唤醒的那句：“该启航了，伟大的彼岸正在召唤！”赋予个体“满血复活”的韧性。
更重要的是，当领导者如引航者般热情宣讲共同愿景（如乔布斯的“改变世界”、雷军的“星辰大海”），将吸引志同道合的航海者，在船队中形成强大的协同能量，推动整艘船破浪前行。
小警示：真正激发内驱力的愿景使命，绝非船长单方面的构想。它必须扎根于船员和船队共同的渴望，自下而上生长。领导者的核心职责在于——倾听船员心底的向往，提炼群体的梦想核心，塑造清晰可感的目标图景。唯有如此，才能换来船员发自内心的承诺，而非表面顺从；催生勇于开拓的信心，而非畏首畏尾的谨慎。
机制5：潜能激活——能力和干劲因“使命”而发生极大改变！
人们都希望成为更宏大叙事的一部分，希望与有价值导向的事情产生联结，在其中看到自己。人们工作不仅仅为了赚钱，是源于情感、心理的收获，以及成为更宏大“事业”中的一员。
——星巴克创始人舒尔茨
舒尔茨认为，“我们”都希望参与比自身更伟大的事业，是人之为人的本质需求。这与马斯洛揭示的“归属感”与“自我实现”需求深度契合。
过去，满足这种需求只是锦上添花，缺失亦不影响盈利。但在意义感稀缺的当下，它已成为企业生存的必需品。
让我们从经济学视角切入：经营资源包含“人、物质和资本”。其中，物质与资本属性相对稳定（仅存在量的变化），唯有“人”具备可塑性的潜能——其“能力与动力”，会因领导者或组织赋予的使命与意义感而发生质变，进而创造巨大价值。
★核心发现：当个体认同组织“使命”，能力与干劲因“使命”而发生极大改变！
然而现实是，驱动人们全力以赴的“心理动能”正在普遍枯竭，这对新世代尤为关键。当管理者抱怨“年轻人难激励”时，更需反思：为何他们在别处满腔热忱，在此却化身“职场整顿者”？核心症结在于——组织未能供给足够的“意义养分”（非空泛口号和大饼），自然不会让其干劲满满。
相较于其他世代，Z世代和Alpha世代在选择工作或“事情”时更重视"意义感"。而当组织的“使命愿景”能赋予动机给予意义，与员工“个人目标”同频共振时，便能为日常工作注入使命感，让每个参与者感到自己肩负使命，生活也会因此有了清晰的方向。
换个说法同样成立：拥有目标的人，永远不会缺乏“有意义”的工作。
机制6：反脆弱性——风暴中的精神压舱石。
人是依赖反馈的生物，但人生与事业的远航中，大部分努力都难以获得即时、具体的回响。缺乏有效反馈时，人极易动摇信念、甚至放弃，在风浪中迷失方向。
《精益数据分析》提出一个深刻见解：创业者需处于一种富有韧性的“半妄想状态”，才能直面创业中不可避免的剧烈起伏。这不仅适用于领导者和创业者——任何人，在缺乏充分实证的未知海域探索，都需要对 “我想成为什么样的人”“我渴望成就什么样的事业” 抱有坚定信念。
「愿景使命」，正是这种信念的“精神压舱石”。它提供稳定航向所需的精神激励与内在反馈，如同锚定船身、确保稳定的重物，支撑我们穿越最猛烈的低谷与风暴，始终保持对远方彼岸的忠诚。
在这样的时代里，问题早已不再是“使命愿景有没有作用”，而是“我们需要怎样的使命愿景”才能激发出企业的动力和创造性。
三
「愿景使命」的航海图鉴：
构成、定义与价值锚点
在深入探讨构建「愿景使命」方法之前，有必要再次清晰其基本定义。 定义本身虽无绝对标准，但各核心要素的边界必须泾渭分明。
一个实用且有效的「愿景使命」体系，通常包含以下三个不可或缺的核心组成：
1、核心价值观/信念——组织的灵魂根基
组织在商业行为与为人中奉行的哲学，行动时坚守的准则，商业伦理与决策底线。
- 核心回答：“我们坚守什么？我们如何行事？”。
- 来源：创始人的核心理念与团队共享的信念与价值观。
- 其他称谓：指导思想、经营原则
创建原则
- 内生性：必须源于创始人内心的真实坚守，是其个人价值观的自然延伸。
- 行动为本：源于实实在在的行为，而非空洞的宣言和“你所说的漂亮话”。
- 无法“设定”：关键在于发现“我们内心真正遵从的价值观是什么”，而非“我们应当秉持什么样的价值观”。
案例：
- 谷歌核心价值观：不作恶（Don't be evil）
- 华为价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
- 胖东来价值观：自由·爱
你会发现，真正“有作用”的价值观，一定源自创始人的内心坚守和真实行动。
2、使命宣言——组织存在的根本理由
组织超越物质利益的深层追求，是其存在的根本理由，驱动前行的初心与动力。
- 核心回答：“我们为何而存在？为何出发？为何而战”。
- 来源：核心价值观和信念的衍生物，创始人的初心与梦想
- 其他称谓：目标宣言（吉姆·柯林斯《卓越基因》）、企业宗旨
创建原则：
- 简洁有力：言简意赅，能让“自己人”瞬间理解企业存在的意义。
- 真诚可信：必须发自创始人和创始团队内心追求，并愿意以身作则、持续践行。
- 历久弥新：好的使命宣言意蕴宽广、发人深省，应能持续至少20年为组织指引方向。
案例：
- Patagonia：拯救地球家园
- 微软：予力全球每一人、每一组织，成就不凡
- 特斯拉：加速世界向可持续能源转变
分享三个实用技巧：
- 动词表达：常用强大动词开头如“拯救”、“予力”、“加速”。
- 独特性优先：不必刻意标新立异，但应体现组织的独特主张。
- 融合可能：有时愿景与使命表述可一致，关键是于清晰传达意图。
3、愿景目标——“远大”且可行的目标
明确的、令人神往的总体目标，描绘企业期望抵达的可量化目的地（市场地位/关键成就）。
- 核心回答：“我们要去向何方？”（需有明确完成标准和时限）。
- 来源：树榜样、立靶子、同仇敌忾、驱动内部转型。
- 其他称谓：战略目标、宏伟目标。
创建原则：
- 可实现性：使命是不会完全实现的永恒追求，而愿景应是具体可实现的未来状态。
- 具体清晰：需足够具体明确，能直接转化为“当下停止什么”和“未来推进什么”的决策与行动指南。
- 激动人心：清晰、大胆、振奋人心，能迅速被理解并激发行动（如“登月计划”）。
- 动态更新：一个愿景目标达成后，组织需回顾使命，确立新的愿景目标。
1961年，肯尼迪总统明确宣布了美国国家航空航天局的登月任务。他的这段讲话有助于我们快速理解“愿景”二字的含义——“这个国家应该全身心地实现这个目标：在本十年结束前，把人类送上月球，并安全地返回地球。”
吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出了构建“愿景目标”的四种典型方法：
1）立靶子：梳理一个清晰的明确的目标，并全力以赴实现它。
- 默克：80年代成为享誉全球的知名制药企业
- 西勒锁具：到2000年成为美国占主导地位的锁具供应商
- 家得宝（1995年）：，开始350家门店，销售额100亿没有
- 沃尔玛（早期）：在1980年齐纳成为年销售额10亿美元的公司
- 福特汽车：汽车大众化
- 索尼：造出全球流行的热门产品
- 微软：每个家庭拥有一台电脑。
注意：诸如“汽车大众化”、“每个家庭有台电脑”这类表述往往比单纯量化的目标（如门店数和销售额）更具感召力。 思考：“成为令人尊敬的企业”、“成为行业领导者”是否足够清晰和激动人心？
2）同仇敌忾：联手打败共同敌人
这类使命虽毫无新意，却充满力量，能激发人类根深蒂固的竞争本能。
- 百事：打败可口可乐
- 本田：挫败、排挤、彻底打败雅马哈
- 耐克：在美国打败阿迪达斯
注意： 此类愿景需及时调整，避免目标达成后迷失方向（如耐克曾面临此挑战）。
3）树榜样：向标杆看齐
以杰出企业为师。找到心仪的组织把它们当成自己想要成为的榜样。
- Crow（美国最大房地产公司）：成为地产行业里的IBM。
- Giro（自行车头盔品牌）：在自行车领域重现耐克和苹果的辉煌。
- 西北银行：立志成为“银行业里的沃尔玛”。
树榜样型愿景目标尤其适合有远大抱负的中小型企业，它既设定了高标准，又具有形象直观的参照系。
4）驱动内部转型：激发组织变革一般用于重大阶段转换，如数字化转型、组织架构重塑或业务模式创新等关键时刻，为组织指明变革方向。
四
破解核心混淆：
愿景VS战略和使命VS文化
我们发现，在商业实践中，人们通常能较快掌握核心价值观和使命的概念，却对愿景与战略之间的界限常感困惑。同时，“愿景使命”与企业文化之间又存在怎样的关联？
关系1、愿景VS战略：从远方大陆到现实航路
首先，需要明确战略的核心要义。管理学家明茨伯格将其锚定为“战略是有意识的行动计划”；战略大师理查德·鲁梅尔特强调“战略不是目标，而是解决问题的方式”。
★两位权威的共识在于——战略的本质是“方式方法”，而非目标本身。
这种分野在航海隐喻中尤为清晰：愿景如同远方的大陆和灯塔——它描绘激动人心且可抵达的长期目标和图景（如10年服务十亿用户，普及驱动能源转型等）；战略则是精心绘制的航海图，将远行的目标转化为具体航线；战略目标则是航图中的关键坐标点，把愿景拆解为可执行、可衡量的阶段性任务。
特斯拉的星辰航程完美诠释此逻辑：
- 使命（北极星指引）：加速世界向可持续能源转变。
- 愿景(灯塔描述）：成为21世纪最瞩目的汽车公司，通过电动汽车普及驱动能源转型。
- 战略（航海图）：制造电动车 → 建设超级充电网络 → 拓展能源生态 → 布局自动驾驶与人形机器人。
- 战略目标（阶段性航标）：如2030年前实现全球可再生能源占比超90%的目标，将全球1200万辆存量车辆转化为共享车队；2025年试点工厂将实现人形机器人5000台产能，2026年规划5万台/年的生产规模。
关系2、「愿景使命」VS文化：从基因密码到“生命体征”
若将企业的「愿景使命」比作文化基因的双螺旋密码，那么文化便是组织运作的“生命体征”——前者决定本质，后者显化状态。
以Costco为例：其基因密码由 “诚信人本”的价值观 与 “以合理价格提供优质商品”的使命共同编码。这组基因在组织中表达为全公司一致的“生命体征”：
- 体征1、诚信至上：“永远不要欺骗供应商、客户或员工。这意味着主动认错、立即纠正，而非寻找借口。”
- 体征2、价格承诺：“如果发现任何店面售价低于我们，Costco将在‘日落前’下调价格。不过，我们永远不会亏本销售。”
- 体征3、品质保障：“我们最大的挑战是确保商品质量一如宣传。”
- 体征4、员工优先：领先薪酬+慷慨福利+成长赋能
- 体征5、从底层做起：“在这里，你真的是从底层干起的，然后经历每个岗位的磨炼，边干边学，在这种氛围中一路成长。”
当员工在日常经营中自然践行这些体征（如“无条件退货”诠释客户至上），愿景使命才能从墙上的口号，转化为驱动组织肌体搏动的生物电流。
顺便给两个务实建议：
第一、对多数企业，空谈“企业文化体系”毫无裨益。 真正有效的是：聚焦“使命愿景价值观”三原点，建立一套清晰的行为准则——即“做什么和不做什么”——这比“大而全”的文化体系更具操作性，也更有价值。
第二、对切勿试图模仿于东来、任正非或稻盛和夫的文化机制。他们的文化成就根植于其人格魅力与格局——可敬仰但难移植。普通企业需培育适配自身基因的文化动能。愿景描绘远方大陆，战略绘制抵达航图；使命价值观编码基因，生发文化体征——他们共同成就一支航向坚定、航道明晰、动力澎湃、激情四溢的“船队”，破浪于新时代的大海。
五
寻找「愿景使命」1：
乔布斯方法——存在的意义
最根本的问题在于，激励“你”的愿景是什么？
——亚伯拉罕·马斯洛
这句话的精髓并非简单强调愿景的重要性，而在于点明：真正能点燃「你」的那个愿景是什么？
换言之，使命愿景本无绝对模板，其关键在于：它是否与你产生深刻共鸣？能否成为驱动你持续前行的不竭动力？
接下来，品牌猿将介绍三种构建「愿景使命」的方法，供你择机而用。作为起点，我们首先聚焦乔布斯的路径——存在的意义！
1、企业&品牌：自我理念的延伸与工具
乔布斯留下的被反复引用三句话，深刻揭示了他一以贯之的信念：
- 活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？
- 你的时间有限，所以不要为别人而活。
- 你终将明白，真正重要的不是成功，而是热爱。
秉持此类信念的，远不止乔布斯一人：伊隆·马斯克的“冒险人生”；巴塔哥尼亚创始人乔伊纳德的“地球是我们唯一的股东”；稻盛和夫的“利他”哲学；理查德·布兰森的“疯狂冒险，疯狂成功”；以及胖东来于东来对全员“幸福”的追求。
他们在做什么？
这些非凡人物并非标榜一个“使命宣言”，再刻意追逐。他们行动的根本动力，既非取悦他人，亦非向世界证明某种宏大价值，而是将企业或品牌视为自我理念的延伸，一个让内心信念得以流动、生长的载体，并在此过程中实现生命的自我完成。这，才是他们对“事业”的真正理解。
对他们而言，企业和品牌存在的根本目的，就是传递自身理念。 商业运作、企业运营乃至盈利，只不过是服务于这个终极目标的工具——让理念落地生根、传播开来。
那么，如何将这种「存在的意义」与「自我理念」，转化为既能触及“诗和远方”的愿景，又能连接“近在眼前”的行动？ 请听乔布斯2008年访谈中的一段洞见：
对，这就是乔布斯的方法，追问三个看似简单却极具穿透力的问题：
- 我是谁？
- 我为何做这些事？
- 世界为什么需要我们？
一旦清晰地回答出这三个问题，你的“使命愿景”亦将自然显现。
事实上，这一方法并非乔布斯独创，它同样蕴含于《卓越基因》、《无限游戏》、《管理的实践》等经典著作中。2004年，萨提亚·纳德拉就任微软CEO后的首次演讲也发出了相似的叩问：“我们必须发现微软的灵魂，发现我们独一无二的核心。我们必须拥抱只有微软才能带给这个世界的不同。”
2、经典重溯：微软的涅槃重生
我们必须要清楚如果微软消失了，这个世界会失去什么，我们必须要回答的是我们为什么存在——予力全球每一人，每一组织，成就不凡。
——纳德拉《刷新：重新发现商业与未来》
微软第二任CEO史蒂夫·鲍尔默曾自豪地宣称：“在过去13年里，让微软赚到的钱超过了地球任何人”，然而，正是这13年里，微软错失了移动互联的黄金机遇，内部各自为政、内耗严重，创新停滞，市值长期低迷。
2014年，萨提亚·纳德拉接任CEO时，微软已是一个方向迷失的科技巨头。他敏锐洞察到问题的核心：微软的凝聚力不再源于共同使命，员工只为KPI工作，更说不清公司存在的价值。这种“灵魂的空洞”，直接导致微软在云服务领域落后亚马逊AWS近五年。
为了重新找回微软的灵魂，纳德拉发起了一场前所未有的全方位探索：
- 向内追问：深入各层级员工，反复询问：“你想通过工作解决世界的什么问题？”
- 向外观察：走进医院、农场、工厂等一线场景，亲见技术解决真实痛点和创造的真实价值。
通过这场密集的内外沟通，纳德拉发现微软陷入困境的真相：PC时代“让每个家庭拥有一台电脑”的使命虽已达成，但在云计算与移动互联重塑格局的新时代下，这套旧蓝图已全然失效；价值体系严重错位，一切仍围绕Windows运转，与用户渴望的跨平台协同体验南辕北辙；自我封闭的生态更导致开发者纷纷离去。
直面困境，纳德拉首先锚定了一个核心命题：“如果微软明天消失了，这个世界会失去什么？”答案逐渐聚焦： 微软的独特价值，不在于统治市场，而在于成为全球数字化转型的“赋能者”。正如他强调——“唯有当我们帮助他人突破局限时，我们才真正存在。”
由此，微软确立了清晰而有力的新使命：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”
接着一切水到渠成，新使命并没有停留在墙上成为漂亮口号，而是迅速转化为一系列大胆行动：
- 彻底拥抱"云优先"战略，不是公司服务Windows，而是Windows为公司使命服务；
- 开源核心.NET框架，向曾经的"敌人"Linux伸出橄榄枝，打破封闭藩篱；
- 斥资75亿美元收购全球最大开发者社区GitHub，向生态开放迈出实质性步伐；
- 重金投资OpenAI并深度整合其能力，抢占AI时代先机......。
这场始于"存在意义"追问的转型，最终彻底重塑了微软。财务数据是最直观的印证：市值从纳德拉接手时的约3000亿美元，一路攀升至2025年的4万亿美元。
纳德拉的《刷新》印证了一个商业世界的本质规律：企业的持久生命力，源于"让世界需要你"的价值创造，而非单纯的利润积累或排名野心。
3、乔布斯方法的内核和适合对象
乔布斯方法的核心要义，在于将创始人价值观升华为变革世界的杠杆，并置于品牌使命构建的核心。
然而这一方法对创始人提出了极高要求：强大的内在驱动力、对理念的极致笃定，以及长期投入的坚韧——唯有如此，品牌才能真正成为创始人信念的载体，而非商业利益的傀儡。
实践表明，该方法尤其适配以下三类品牌或创始人：
其一、超级企业与行业领袖品牌
伟大的代价就是责任。
——丘吉尔
当企业成长为行业巨头，其使命必须随之升级。此时若仍固守旧有“使命愿景”，易陷入“德不配位”的危机。超级企业的责任，必须超越纯粹的商业成功，积极回应社会期待与技术伦理挑战。
例如微软提出“赋能每个人”；腾讯在成为科技巨头后提出的全新使命愿景：“用户为本，科技向善”。
此类企业的使命刷新，本质是以价值观传递世界观，并重建社会契约——当企业能力越大，对“为何存在”的回答需越深刻。
其二、公益组织和共益企业
这类品牌将解决社会问题视为存在的根本目的，商业仅是实现目标的工具。其核心在于，品牌会将「做好事」融入DNA，而非作为事后追加的公关行为——「做好事」是每一天的切实行动，是一种生活方式，而非企业壮大后的慈善姿态。
- 巴塔哥尼亚（Patagonia）：从创立初心、产品创新和“1%的地球税”，到创始人伊冯·乔伊纳德震惊世界的决定——将公司98%股权捐给环保信托基金，让企业利润直接转化为生态保护资金。
- 蚂蚁森林：以“让环保成为日常”为信念，通过碳积分体系将5亿用户的日常低碳行为与荒漠治理连接起来，形成全球最大的公民环保协作网络。
- innocent（天真）果汁：将「环境友好」升级为生活方式，落实到具体行动。坚持每年将收入的至少10%用于慈善；所用水果原料出自关注农场工人权利和福利的大农场；瓶子采用可回收塑料制成...
它们的共同点是：社会使命驱动商业模式设计，而非反之。
其三、认知独到的“天命人”
除了前文的马斯克、乔伊纳德、稻盛和夫、布兰森、于东来和任正非，在中国新锐力量中亦有杰出代表：相信“信息流动能改变世界”的字节跳动张一鸣；“我命由我不由天”的《哪吒》导演饺子；致力于“讲中国人故事”的《黑神话悟空》冯骥；“中国AI不可能永远跟随”的DeepSeek梁文锋......。
在这些“天命人”的背后，看到的不仅是商业成功，更是一种将理想注入现实的勇气和能力。他们不仅改变了市场，也在某种程度上改变了世界对可能性的理解。正如乔布斯所言："唯有疯狂到想改变世界的人，才能真正改变世界。"最终，回归马斯洛的叩问：激励“你”的那个“天命”是什么？
七
寻找「愿景使命」2：
贝佐斯方法——为顾客创造价值
企业存在的目的是为「顾客创造价值」
——彼得·德鲁克《组织管理》
1、贝佐斯方法论：锚定不变，站在用户角度创新
我经常被问到一个问题，‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？——我认为第二个问题比第一个问题更重要，围绕稳定的事物你能建立永恒的事业和商业战略。
——贝佐斯
基于此，贝佐斯将亚马逊的使命确立为：“成为地球上最以客户为中心的公司”。
这一使命驱动亚马逊构建了著名的“增长飞轮”：通过扩大选择（最低价格、最丰富选品、最便捷体验） → 提升客户体验 → 增加流量 → 吸引卖家 → 进一步强化选择优势。
构建这一“增长飞轮”遵循着两个原则三个步骤：
两个原则：
- 原则1、“亚马逊成功的第一原则就是极度关注用户”
- 原则2：“用户至上不是以用户为中心，也不只是倾听用户声音，更重要的是站在用户角度去创新。”
三个步骤：
- 确定不变：无论是10年还是20年，用户对新价值的追求永恒不变。
- 以终为始：洞察未来十年行业或顾客需求的根本性常量是什么？（例如：零售业顾客对“多、快、好、省”——即更丰富选择、更快配送、更优品质、更低价格的追求）。
- 逆向推导：围绕这些不变需求，倒推构建业务路径与能力。例如，为实现“更快配送”（快），亚马逊毅然投入巨资自建高效物流体系，而非依赖第三方。
这正是贝佐斯方法论的核心步骤：锚定不变，以终为始，逆向推导。
2、经典重溯：Costco——50年不变的会员忠诚哲学
在践行“为顾客创造价值”的典范中，让我们继续举例Costco——其核心使命跨越50年，历经三代领导者，始终如一：“我们承诺，以合理价格向会员提供优质商品和服务。” (1976年创立至今未变)。
这看似朴实的使命宣言，却深刻塑造了Costco的文化、战略与日常行动：
- 经营理念：近乎偏执地追求为会员提供质优价低的商品与服务。
- 商业模式：会员付费入场，商品毛利封顶14%以内，核心利润源于会员费。
- 经营铁律：所有成本节约必须转化为会员让利，禁止任何形式的涨价。
- 真诚至上：永不欺骗供应商、会员或员工。错误必须立即纠正，而非辩解。
- 指导原则：为会员、员工、供应商、社区与环境做正确的事。
- 稳健扩张：为保障服务和产品质量，严格控制每年新增节奏（约15至30家，3%增速）。
- 平等文化与员工善待：“会员第一、员工第二、股东第三”。提供行业最高的薪酬福利（1.5倍同行），离职率仅5%（零售业平均高达60%）。
也因此 Costco已成为全球第三大零售商（仅次于亚马逊和沃尔玛），近20年复合增长率稳定在8.8%（同期沃尔玛和塔吉特仅为3.3%，且多次停滞）。
Costco的理念与实践，与我们所熟知的中国零售标杆胖东来，在坚守顾客价值与员工价值的底层逻辑上，可谓东西辉映，异曲同工。它们共同证明：贝佐斯所揭示的“锚定不变”之道，不仅塑造强大使命，更是构建穿越周期的长青组织的经营哲学。
3、贝佐斯方法的内核与实现准则
纵观零售与新消费领域，众多优秀品牌的使命，都高度契合德鲁克与贝佐斯的理念：
- 星巴克：激发并孕育人文精神——每人、每杯、每个社区！
- 茑屋书店：构建文化基础设施&为生活提案！
- lululemon：活出可能。帮助人们实现更有意义的生活目标。
- 阿那亚：人生可以更美
- 泡泡玛特：创造潮流，传递美好。
乍看各不相同，表达各异，却都在回应德鲁克与贝佐斯的同一信条：企业存在的唯一理由，是为顾客创造无可替代的价值。 这一理念不仅适用于消费领域，也普适于愿意直接连接用户（DTC）或服务最终用户的领域。
然而，要真正玩好“为用户创造价值”，企业需要四个“必须”：
▍必须一：长期主义
理解“长期主义”，首先要要知道「长期主义」不是什么：
- 它并非简单地“长期坚持做一件事”。
- 它的对立面是急功近利的投机行为。
长期主义的真谛，需从三个维度把握：
- 保持乐观：乐观是一种长期主义，一种对未来的信念，乐观也给了你长远的眼光！
- 行动优化：做一个长期主义者，不是坚持重复一件正确的大事，而是坚持改进一件件小事，并对各种不确定性做好万全准备。
- 认知迭代：所有长期主义都建立在持续的“自我认知”升级之上。保持学习力，方能拥有支撑长远判断的高维视野。
▍必须二：站在用户立场思考
“为用户创造价值”的精髓，绝非停留在“以用户为中心”或“满足用户需求”这类表面口号，而在于真正实现认知跃迁——将“「站」在用户立场”内化为行动的原点。这里有个微妙而关键的转变——不是让用户取代“我”成为主体，而是「我」的责任是主动创造顾客满意。
铃木敏文对此也有深刻洞察，并揭示了组织僵化的根源：
“当形成「我的作用就是让顾客满意」的认识的时候，「我」就成了主体，当「我」成为主体的时候，就是在曾经做过的事情的范围内思考接下来应当做什么，并基于自身过去的经验和经历，形成「如果这样做的话，就是对顾客有利的」这种思维。
许多公司随着自身发展变得庞大之后，员工都会聚焦于公司内部的观点和既有流程，向上级负责，而丧失了从顾客视角看待问题的能力，组织就会变得僵化，最终被时代淘汰。
正是基于这一认知，铃木敏文带领7-ELEVEn围绕「便利」这一核心价值持续进化：从「24小时营业」→「贴近生活的便利」→「生活据点与支援基地」→「生活解决方案提供者」，不断创造超越顾客期待的新价值。
以“创造价值而非迎合需求”的法则，在即将到来的AI时代尤具战略意义，因为AI创造的是一个新需求“满地走”的大时代，此时，只需转换一下视角——“站在用户立场思考”。
▍必须三：定义并深耕独特价值
注意，践行“为顾客创造价值”的卓越企业，其价值创造锚点却各具特色：
- 亚马逊：全面价值（价格/速度/选择）
- 茑屋书店：场景价值（生活方式提案）
- 星巴克：体验价值（人文联结与第三空间）
- 胖东来：信任和情感价值（幸福生活）
- 泡泡玛特：身份和情绪满足（创造潮流，传递美好）
泡泡玛特创始人王宁的阐述印证了这一点：
“我们的愿景是，我们坚守成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌这是不变的。然后我们自己做事的方法和理念，用我们自己的话说，尊重时间，尊重经营’的长期主义理念...
“创造潮流，传递美好”属于我们想做的事情，它是基于刚才说的理性和感性之间的事情。我们对品牌的理解，不是“多快、好、省”这种购物型的，而是你在这个店里待着，或者你买了几样东西，能让你觉得生活还挺好，是一种更高的、精神类的消费场景和消费需求，这是我们的追求，也是我们对品牌和文化的理解
——王宁
差异的关键，在于企业对“顾客核心价值”的独特定义与深度践行，而非口号本身。
▍必须四：员工不是成本，是价值创造的伙伴
在为用户创造价值的旅程中，有一个常被忽视却至关重要的真相：员工与消费者同等重要。
苹果、Costco、露露乐檬、胖东来及舒尔茨时代的星巴克，无一例外地将员工置于事业的核心。它们深刻理解并践行着：
- 唯有员工真心投入并感受到价值，才能让“以用户为中心”的理念落地生根，企业才真正具备服务用户的能力。
- 当员工感到被尊重、被赋能、被信任时，他们自然会将这种积极情绪和价值观传递给顾客。
在这些企业中，员工绝非待管控的「成本」或服务用户的「工具」，而是值得珍视的「伙伴」与「家人」。综上，将「为顾客创造价值」作为企业愿景和使命的核心，需要通过长期主义的坚守、用户视角转换、独特价值的深耕，以及对员工的真诚尊重来实现。只有这四个「必须」有机结合，企业方能将“使命愿景”转化为可持续的卓越价值创造。
七
寻找「愿景使命」3：
“黄金罗盘”法——新航海家的“本命”法则
「愿景使命」的本质，在于为“自己人”（自己、团队和忠实用户）持续“打鸡血”（注入动力）。
因此，若你的探索仅停留在“为某群体提供卓越产品”或“通过创新改善生活”这类泛泛之谈，往往缺乏感召力与穿透力。这样的目标，恐怕尚未驶出港湾，便已黯淡无光，遑论指引十年壮阔航程。
但并非人人都拥有乔布斯的雄心、贝佐斯的极致服务，马斯克的原理洞察，张一鸣理性思维，饺子、冯骥的热爱与执着。那么，对于广大创业者，是否存在一种既简单实用又能点燃“自己人”的构建法则？
品牌猿借鉴西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黄金圈理论，给出第三种原创方案：「黄金罗盘」法——由内而外构建的“指北星图”，数字大航海时代新航海家的“本命”法则。
1、“黄金罗盘”法：从初心开始，由内而外的指引
“黄金罗盘”由五层同心圆构成，由信念核心向外延展：
- 核心圈：Why (信念之源)——你的初心（使命与信念）——北极星。
- 第二圈：Who (同行之舟)—— 认同你信念的伙伴和用户（目标人群）——船员及同行船队。
- 第三圈：Worth (应许之地)——你为“Who”创造的独特且不可替代的价值——远方新大陆
- 第四圈：How (航行之策)——实现价值的核心路径或独特方法（战略航线）。
- 最外圈：What (行动之锚)——具体的产品、服务或行动内容（执行）。
大多数创业者的思维往往是由外而内：先想自己要做什么(What)，再思考怎么做(How)，然后寻找客户(Who)，最后才勉强考虑价值(Worth)和初心(Why)。
例如，传统苹果路径的描述：“我们生产最好的电脑（What），设计精美、操作简便（How），你们（所有人）想买一台吗？”
而“黄金罗盘”法其路径全然不同：始于内心的Why，逐层向外探索：
- Why：突破常规，推动创新，改变世界。
- Who：只为认同“Think Different”的人服务。
- Worth：赋能他们，在任何环境中都卓越工作。
- How：融合技术与人文，极致设计、简洁操作、软硬件一体...。
- What：于是，我们创造了最棒的电脑、音乐播放器、手机... “欢迎“Think Different”的人来体验。”
将其串联成使命宣言：基于“Why”的信念，我们只为“Who”创造了“Worth”，通过“How”，去做 “What”。
正是这种由内而外的叙事逻辑，成就了苹果《1984》、《Think Different》、《致创新者》等诸多震撼人心的经典广告此时，人们购买的不只是产品，也不仅是对自己生活和工作的改变，更是对“Think Different”信念的深度共鸣与身份认同。
这也解释了苹果能从电脑成功延伸至手机、耳机、手表，而戴尔推出MP3却无人问津的根本差异：后者缺乏承载用户信念的精神容器。（当然，苹果近年创新乏力，其根源亦在于其“Why”的锐气有所消减。）
2、“黄金罗盘”普效性——无罗盘者，处处逆风
对人类来说，最大的消费对象就是人生，所以最终消费可以说是人生的成就。人们追求的是能够让人生和时间充实的消费，而不是消耗人生和时间的消费。
——三浦展《第四消费时代》
「黄金罗盘」法则普世的必然性，根植于数字航海时代的残酷真相：在充满无限可能与未知风险的时代，缺乏清晰的 “Why” (信念灯塔) 和 “Who” (同行者) ，就如同无航海图的船长——任何方向皆为逆风；似动力枯竭的孤舟——所有努力不过是延缓沉没的徒劳挣扎。
面向新消费与新人群，这种“迷失”显得尤为致命。
原因在于，无论是当下的“第四”还是到来的“第五”消费时代，正经历着三重海啸级变革：
- 意义取代产品：人们关注产品承载的意义与价值，远胜于产品本身。
- 身份构建：消费者通过购买品牌来定义和表达自我身份。
- 圈层归属：消费行为日益根植于社群与圈层，以此获得安全感与成就感。
更进一步，在消费紧缩、内卷加剧的时代洪流中，对中小品牌和创业者而言，清晰的“Why”与“Who”绝非锦上添花，而是生存与突围的关键命脉：
第一、“Why”缺失或模糊 = 航向迷失。
这首先意味着品牌/公司失去方向后的无助与无力感。进而难以吸引优秀人才同行，更无法持续激发团队的内在干劲与组织动力。
本质上，你对“为什么存在”（Why）的思考深度，直接决定了你能成就何种事业、吸引的人才层次和塑造何种品牌。
第二、“Who”不清晰或失焦 = 价值空洞。
其直接后果是：无法聚焦并创造真正独特的“Worth”（价值）。这使得你无法吸引那些“非你不可”、情感共鸣强烈的核心用户，自然也难以建立深度的情感连接与忠诚度。
当面临价格战或巨头降维冲击时，极易迷失方向，深陷无休止的内卷泥潭。
因此，「黄金罗盘」法为新时代的航海者勾勒出清晰的生存法则：
- 你的信念(Why)越清晰有力，创造的独特价值(Worth)就越不可替代，吸引的同路人(Who)就越坚定忠诚。
- 你的“Who”定义越精准、联结越紧密，价值创造就越精准，品牌根基就越稳固。
有鉴于此，请从即刻起切换你的思维模式：
- 停止追问： “我能做什么？” 转而叩问： “我为什么必须做这件事？”(Why)
- 停止追问： “我卖给谁？” 开始思考：“谁认同我的信念，谁和我并肩战斗”(Who)
- 停止盘算： “市场多大？如何赚钱？” 全力探索： “创造何种价值，能让‘Who’更好，值得我倾尽全力？”(Worth)
抵达新大陆的荣光，终将属于那些洞悉“为何出发”（Why）与“驶向何方”（Worth），并集结了坚定同行者（Who）的航海者。
3、经典重溯：爱彼迎——以“初心罗盘”导航使命重生
许多企业在初创期信念炽热（Why清晰），却在规模扩张中渐失航向：沃尔玛最初是“让普通人买得起好商品”， 而后来则偏移去追求“世界第一零售巨头”和股东回报；同样，阿里巴巴早年立志“让天下没有难做的生意”，却在壮大过程中重心转向市值与流量增长。
这并非偶然。 当企业遗忘 “为何出发”，极易陷入内卷与官僚，终被淘汰。破局之钥，在于定期回归原点，叩问初心：“我们当初为何要做这件事？”
2014年的爱彼迎（Airbnb）正是这剂解药的践行者。
1）迷失之困：
- 身份迷失。经历指数级增长后，Airbnb日益偏离连接“人与独特空间”的温暖内核，更像是连锁加盟业务和资本游戏。
- 盈利瓶颈：初期用户（追求便宜的“沙发客”）和房源（廉价闲置房间）构成单一，难以满足更广泛需求，盈利受阻。
- 监管压力： 随着短租成长为吸纳数百万人的产业，监管与纳税成为必然挑战。
2）破局之举：追问“我们的Why是什么？”
- 2007年创业初心： “我们期望为世界各地的人们创造一种成为东道主的方式，就像我们一样。”（核心：连接与接纳）
- 2012年增长密码： “Airbnb不再仅仅关于你在哪停留，而是当你停留在那做什么，和‘谁’一起做。”（核心：体验与连接）
- 5年成功基石： “只有房东成功，我们的公司才会成功。”（核心：伙伴共赢）
3）重生之光：以初心重塑使命
- 新使命核心：归属感（Belong Anywhere）。 从“Travel like a human”升级为“家在四方”，强调在异乡找到归属。
- 新标识（Bélo）演绎： 融合人群（People）+地点（Places）+爱（Love）+Airbnb，形似一颗倒置的柔软“心”，象征： 真诚连接（赢得赞赏）与开放共创（人人可参与）。
- 深层价值： 帮助用户探索地图外的村庄、本地人私藏场所（如无菜单咖啡馆、深巷歌舞厅、无名画廊），从而获得新体验、接触新文化、开启新对话。
正如创始人切斯基所说： “Airbnb的目标是让人在异地也能感到归属感。核心不是社区化、国际化或便捷租赁，而是让用户找到归属感！”
4、“黄金罗盘”法的精髓与生存智慧
我们能取得今时今日的成就，不是因为我们的能力比别人高出多少，而是我们谨小慎微地留在我们的“能力圈”之中。若执意参与他人擅长而自己一窍不通的游戏，注定一败涂地。
——查理・芒格
“黄金罗盘”法的精髓在于：以创始人的初心（Why）与核心能力为基石，聚焦独特的价值创造（Worth），进而锚定战略方向（How）与行动路径（What）。
这绝非纸上谈兵，而是数字时代新航路的导航仪。欧美DTC品牌的崛起与中国90后创业者的爆发，正是其力量的明证：
- Warby Parker（2010年）——“凭什么一副眼镜要500美元”？WP要为消费者提供高品质、时尚且合理的价格的眼镜。（DTC第一品牌，2024年市值30亿美元）
- Glossier（2014年）——“打造一个基于信任和真实性的品牌，让普通女性可以绕开那些作为时尚和美妆行业的专家和时尚大V，从而以一种真正低成本的方式来讨论美妆产品”。（2023 年零售额近 2.8 亿美元）
- Hims（2017年）——“我希望将产品引向更年轻、更多样化的群体，同时也希望能消除一部分男性根深蒂固的因脱发而产生的耻辱感，让人们了解到脱发很正常，不用太过在意。”（3年营收翻5倍，2021年成功IPO）
- KEEP创始人王宁——“十年前，我们因相信运动平等而出发；十年后，让我们以‘激发每一次运动，让世界充满活力’的名义，再战下一个十年。”
- 泡泡玛特创始人王宁——一定是一个让大家向往的品牌，也许很多年以后，大家提起我们，会觉得这是一个值得被尊敬的品牌。
- NEIWAI内外创始人刘小璐——“我有一个解放女性身体的愿景”，“我们希望将 NEIWAI 内外打造成能代表中国身份、兼具东方美感与国际视野的全球化品牌。”
这些品牌诠释着“信念”驱动型企业的真谛。当创始人怀揣热爱启航，这份“信念”便成为：
- 新锐品牌最硬核的竞争力
- 抵御诱惑的深堑护城河
- 由真实感催生的强大行动力
他们无需庞然巨资，仅需将信念注入产品细节，便能如磁石般吸引“同频共振”的用户，完成情感联结。
最后，再给出“黄金罗盘”法中航行的三条注意事项：
- 根植Calling，远离空洞Mission：使命是让你激情重燃的内心召唤，绝非模板口号。(黄金罗盘之核 - Why)
- 独特即力量，微小可撼动：力量源于差异化。起点再小，只要深植于你的Why与Who，便能锚定不可替代的立足点。(黄金罗盘之力 - Worth & Who)
- 持续进化，静水流深： 不必激进浮夸，但须边行边悟边升级。在坚守信念(Why)的同时，敏锐洞察环境与伙伴，将价值连接(Worth)推向更高维度。
这三条事项，还呼应着另一种古老生存智慧——燕雀之「智」：
古人叹“燕雀安知鸿鹄之志”，然执着宏大叙事的“鸿鹄”多已湮灭，专注生存之道的“燕雀”却在环境恶化与人类侵袭中生生不息。其「智」在于：
- 不盲目追求“更大、更快、更强”的虚妄目标，专精“本命”之事。（清晰Why与Who）。
- 不惑远方喧嚣，专注自身的生长与精进（深耕独特Worth）。
- 保持敏锐的觉知，随时与周围环境融为一体，灵活调整（持续进化How与What）。
当你的品牌紧盯着“黄金罗盘”——拥有清晰的信念(Why)、坚定的同行者(Who)、独特的价值(Worth)——你便获得了穿越风浪的的“本命”导航。此时，融入燕雀之「智」的务实与韧性：专注生长、敏锐应变、静默进化，那么无论波涛如何汹涌，你终将校准航向，驶向那片独属自己的“星辰大海”。
八
从理论到行动：
5个关键动作缺一不可
“在Costco，我们认为企业文化不是最重要的事，它是唯一重要的事。它决定着你的一举一动。我们必须不断努力从而不失去它。我们的员工将其描述为‘做正确的事’。”
——吉姆·辛内格尔 (Costco创始人)
但凡有优秀文化传承的企业，其企业文化不仅仅是PPT和海报，而是渗透在——员工手册、行动指南、剧本、领导者演讲中。更关键的是，内化于每一次行动、每一项决策、每一次与外部世界的互动中——任何能清晰传递其核心信念的载体与行为。
要让“愿景使命”从纸上的文字转变为推动组织前进的引擎，以下五个关键动作缺一不可：
动作1、领导者的职责：文化的首席布道者与践行者
首席执行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。可以说是一家组织的文化管理者。——微软CEO纳德拉
吉姆·柯林斯在《卓越基因》中一针见血「领导力是门艺术，它让人渴望完成必须完成的事情」
因此，领导者必须是文化的“第一信徒”与“首席示范者”。若领导者言行不一，其所倡导的文化将瞬间崩塌，管理层的效仿与团队的漠视乃至破坏将无所顾忌。以身作则，是最有力的文化宣言。
动作2、深度共识：与管理团队&优秀人才同频共振！
“优秀人才不需要被管理，他们可以自我管理。他们需要的是一个共同愿景，这就是领导力所在。领导力就是描绘出清晰的愿景，并用明确语言表达，让周围的人理解并认同。”
——史蒂夫·乔布斯
愿景使命必须与核心管理团队及顶尖人才达成深度共识，否则只是空中楼阁。
在引入合作伙伴或招聘关键人才（尤其高管）时，必须严把“文化适配”关，用以下三问精准判断：
- 文化契合度：此人是否真正认同并契合公司文化？（对初创品牌尤为关键：是否“相信未来”且“执行力彪悍”？能力强但文化不合者，会消耗巨大沟通成本，破坏组织一致性，更难同舟共济穿越数字海洋。）
- 责任担当观： 此人视工作为“一份差事”还是“一份责任”？顺境时，是否谦逊不居功；逆境时，是否勇于担责，反思“我本可以做得更好”？能否主动说“我来负责”？
- 价值感知：假如此人离开，你的感受是？（轻松释然？遗憾惋惜？痛心不舍？）
最后，务必重视招聘环节： 乔布斯将约四分之一的时间投入招募，一生参与面试超5000人。他认为——“保持我所在的团队的一流水平，是我工作的一部分。为团队招募A级人才，是我应该做出的贡献。”
动作3、内化动能：让文化“流动”起来！
文化建设的起点是将其"贴出来、喊出来、号召起来"——如同字节跳动办公室展示的6张全球创新企业信仰海报一样。
但真正的挑战在于：如何让文化从口号内化为组织的DNA，驱动团队自发协同与成长？
传统HR与文化建设的误区在于过度聚焦“人”与“事”：提升满意度、优化福利、组织培训、营造氛围……
一个革命性的洞见正在改变这一切：文化的流动（Flow）比文化本身（Content）更重要！
“信息的流动比信息本身更重要。”——张一鸣
“想法的流动比想法本身更重要。”——《智慧社会》作者 亚历克斯·彭特兰
迁移至文化建设，我们得到一个全新的文化建设方法论：不要只关注“人与事”，而要着力于“交互与连接”！
创造环境，让文化如活水般在组织中自然流淌、碰撞、融合。员工沉浸其中，文化便在潜移默化中内化为行为本能。
三个经典案例印证这一方法：
- 皮克斯CEO的艾德·卡特穆的核心思想："我只做一件事，创造一个文化氛围，让同事在这个文化里边能够交流。" 他几乎重新定义了自己的角色，将公司的核心文化动作简化为"交流、交流、再交流"。
- 奈飞创始人哈斯廷斯的洞察："我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的勾心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。"
- 字节跳动创始人张一鸣的经验："当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是'更坦诚地沟通'。"
由此，提炼文化内化的两大关键点：
- 优化连接方式：当员工间的交互模式被重塑（公开、透明、信任），人的成长与事的推进将是水到渠成的结果。
- 催化流动的关键——「坦诚」：只有在坦诚的土壤中，真实的想法才能流动，团队才能直面问题、持续进化，创新方能蓬勃涌现。
动作4、向外辐射：将文化影响力扩展至生态圈与社会
当文化已深植于组织行为，有远见的领导者必将目光投向更广阔的天地——将文化影响力扩展至合作伙伴乃至整个社会生态。就如稻盛和夫和于东来。
有效的文化输出：
- 全域渗透：让文化出现在所有关键触点上——从内部通讯到社交媒体，从产品包装到客服流程，无处不在。
- 高频发声：通过演讲、峰会、著书、纪录片等形式，持续输出核心理念，形成强大的“声量场”。
- 构建价值同盟：主动寻求并优先选择价值观契合的伙伴合作，打造共振共生的价值生态圈。
- 发起影响力行动：如华为出版管理类图书、于东来主动帮扶同行，稻盛和夫的盛和塾。
无论方法是否可复制，这些行动都在商业社会播下了积极文化的种子，注入了更多人文关怀与长期主义，值得称道！
动作5、激发认同：警惕陷入"洗脑"深渊
真正强大的文化激发内在认同与自主承诺；“洗脑”则追求绝对服从与思想控制——二者天壤之别！
因此，内化「愿景使命」为企业文化时，务必：
- 拥抱建设性质疑：鼓励团队对愿景、战略提出挑战（如亚马逊的“不同意但承诺”原则）。真理越辩越明，文化亦在碰撞中淬炼升华。
- 包容多元视角： 在共同价值观框架下，尊重个体差异与不同声音（如皮克斯的“智囊团”机制）。多样性是创新的沃土，非威胁之源。
- 锚定价值创造：确保文化讨论聚焦于“如何更好为用户/社会创造价值”，而非维护教条或个人权威。以价值创造为导向的文化才具生命力。
- 践行透明赋权： 保持信息开放，赋予员工基于价值观自主决策的空间（如奈飞的“情景管理而非控制管理”）。信任是最高效的粘合剂。
- 结果导向的真诚：衡量文化成功与否，看真实成果（业务表现、员工幸福感、社会价值），而非表面的一致或仪式感。
特别提醒：任何依赖信息屏蔽、重复灌输、制造恐惧或情感绑架来推行“文化”的手段，终将侵蚀信任根基，与建立持久韧性组织的目标背道而驰。当这五个动作协同发力贯穿始终，愿景使命便能挣脱纸面的束缚，融入组织的血脉，成为指引企业穿越时代风浪、驶向未来彼岸的“指北星图”和“黄金罗盘”。
九
「愿景使命」的五大误区：
你可能正犯的错误
在构建「愿景使命」的征途上，许多企业不知不觉陷入了以下五个认知陷阱或过时认知：
误区一：短视主义——利润成为唯一航标
核心错误： 将使命愿景锚定在追求短期增长、市值、股东利益或单纯赚钱上。
这类企业正加速被市场淘汰，看看这些曾经的巨人是如何倒下的：
- ICI（英国帝国化学工业集团）：曾位列世界500强，化工巨头（拥有多乐士等品牌）。1996年，其使命从“为化学负责”转向“为股东创造价值”。此后股价短暂冲高便一路暴跌，2008年被收购。
- 通用电气：杰克·韦尔奇时代极度关注季度/年度目标，其著作《赢》中将长期主义曲解为“无数个短期目标的构成”。财务辉煌成就了“第一CEO”之名，如今的通用电气却深陷泥潭，屡临破产边缘（2023年分拆）。
- 沃尔玛：2009年CEO杜克的使命宣言将“为股东创造价值”置于首位（顾客、员工之后）。随后五年遭遇集体诉讼、罢工、业绩下滑。直到2013年董明伦（Doug McMillon）上任，将使命调整为“我们为全球顾客创造价值，随时服务”，沃尔玛才重回增长轨道。
固然有一些企业靠逐利或模仿获得短期成功。但放眼10年、20年、50年甚至百年，它们还能在商业舞台上占有一席之地？
误区二：存在导向——“活着”即目标
核心错误： 将愿景使命等同于“打造百年品牌”、“活102年”或“基业长青”。
仿佛企业存在的意义等同于“活着”。固然，“活着”必要条件，但只“活着”而存在的价值何在？——难道仅“为自己赚钱”？
品牌猿认为，这两类错误的根源在于——将结果当作了原因。
- 金钱是推动事业的燃料，而非事业本身；
- 增长是持续努力的结果，而非终极产出；
- “活着”是一种状态，而非目标。
有调查显示40%北大学生因“不知人生意义而迷惘羞愧”。若一个企业的存在境界尚不如这些年轻人，仅满足于“活着”，其价值何在？
正如管理大师德鲁克一针见血地指出——“追求‘基业长青’是企业家境界的最低层次。”
误区三：虚荣陷阱——“成为第一”、“行业领袖”....
核心错误： 无论措辞如何变换“成为第一”、“行业领袖”、“最大至强”，这些表达的潜台词都是：“我们是最好的，每个人都想要我们的产品/服务...”。
作为愿景表述无可厚非，但若作为使命则远远不够。它们要么将企业本身视为主体与受益者，要么将某个具体产品等同于企业整体。更危险的是，“成为第一”往往意味着增长故事接近尾声——你的游戏已经结束。
经典案例当属诺基亚。2007年，占据全球手机市场41%份额的诺基亚，其CEO登上《福布斯》封面，标题赫然是：“诺基亚拥有10亿客户——手机之王谁与争锋？”结果却极具讽刺意味。
早年的华为也曾陷入此误区：
- 1995-2005年《华为基本法》：“华为追求在电子信息领域实现顾客的梦想……使我们成为世界级领先企业。”
- 所幸在2005年，华为更新了愿景（丰富人们的沟通和生活）和使命（聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值）。
- 2017年重塑后直至今天—「华为的愿景与使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。」
误区四：漂绿陷阱——把“社会责任”当做道具
核心错误： 将捐建希望小学、救灾、环保等企业社会责任（CSR）行为，等同于企业的核心愿景使命。——更甚者，有些企业家认为“创造就业、缴纳税款”就是对社会的贡献。
“善举”固然可嘉，但于商业组织而言，此非超越性使命，而是“能力伴随责任”的应尽之义。 正如蜘蛛侠都懂的那句话："能力越大，责任越大。"
危险的是，CSR常被异化为（企业社会责任）平衡或"漂绿"其有问题的商业行为；或将慈善宣传包装为企业文化的内核；还有一些甚至将慈善当做作秀舞台或公关筹码。
你必须意识到， 在高度透明的数字时代，面对渴求意义感的新人群，任何浮于表面的“责任表演”都无处藏匿。这是一个个体追寻工作与生活意义的时代，更是一群渴望投身于超越自身事业的世代。
误区五：固化思维——刻舟求剑的航标
核心错误："我们的使命已经确定，永远不会改变"——这种思维本身就需要改变。
愿景需与时俱进，使命当随时代变迁、企业进化、创始人认知深化而焕新。微软（纳德拉“家家电脑到赋能每个人）、华为（从“丰富沟通”到“构建万物互联智能世界”）即为鲜活例证。
基业长青的真谛，在于“持续进化”的燕雀之智。愿景使命绝非刻于石碑的墓志铭，而是指引航程的灯塔——当风暴来袭、航道变迁，光束的方向与强度，必须校准。
避开这五大误区，你的企业方能锚定真正的灵魂坐标，校准永恒航向。 如此，它不仅能在时间长河中行稳致远，更能活出意义、创造持久价值，最终成为推动社会进步的积极力量。
