2026年9月初，可口可乐原定在墨西哥城把两家候选机构的高层请到一起，进入全球媒介比稿的下一轮。

会议室订好了，人却到得不全。原定的两家只来了 WPP，另一家没有出现，它去了别的地方签合同，签走的是对手的 17 亿美元。

9 月 2 日，百事宣布把全球媒介、数据与技术业务交给阳狮，覆盖 200 多个市场，品牌包括百事、佳得乐和乐事，运营模式叫 One PepsiCo。

这笔费用按多数机构媒体的口径约 17 亿美元，关键问题在于，阳狮没有经过比稿，就获得了数额如此巨大的单子。

而且，这已经是阳狮多次通过类似方式获得大客户。

今年4月，微软未经传统比稿，将全球媒体业务交给阳狮，9月，LVMH也被报道未经正式比稿，将亚太媒体业务转交阳狮。

更早之前，派拉蒙的部分媒体业务、B&Q的创意业务，都出现过类似情况。

比稿在公关、广告这行曾经接近成年礼，会议室、提案本、连夜改到最后一版的方案，美剧《广告狂人》拍的就是这套礼仪的舞台。

如今，阳狮不经过比稿，拿下多笔大单。

一次可以归结为特殊情况，接连发生，就值得问一句，阳狮究竟做对了什么？

01 比稿之前，客户已经了解阳狮的能力

对于陌生的代理商，提案能够帮助客户迅速了解它。做过什么项目、如何理解业务、准备派什么团队，都需要集中展示。

但如果双方已经合作过，客户手里就有另一种材料。

百事本来就是阳狮的客户，它服务着中国、印度、韩国、印尼、菲律宾、泰国、越南、马来西亚以及部分东欧市场。

2022 年拿百事中国的时候，走的还是竞争性比稿，阳狮为此建了一个专属团队，叫 PLUS+ by Publicis。四年之后，同一套能力被直接放到全球盘子上，只是流程换成了审查。

能力审查能成立的前提，是被审的东西已经跑通过。这意味着这 17 亿美元最终归谁，可能很早就已经定了。

LVMH的情况也有相似之处，阳狮此前已经负责其大部分北美媒体业务，这次委任将合作扩大到亚太。微软与阳狮则有长期技术合作基础。

这些背景提供了一个合理解释，大客户有机会通过现有项目，判断一家代理商能否承担更大的责任。

尤其对跨国企业来说，一个地区的合作可能成为其他地区选择供应商的参考，已经跑过项目的团队、接触过的系统、了解的管理方式，都能减少重新认识一家公司的成本。

当然，这不能解释所有事情。宏盟同样与百事合作多年，长期关系并未阻止客户转移业务，阳狮正是从宏盟手里抢走的生意。

客户真正比较的，是谁更适合下一阶段的工作。

因此，对于阳狮的优势，还需要追问，百事接下来想做什么，为什么这些需求能让阳狮获得更大的合作空间？

02 阳狮把客户要买的东西做大了

据Marketing Dive报道，百事希望把各市场的媒体策略、规划、执行、数据、身份识别和技术连接起来，建立统一的One PepsiCo媒体运营模式。

一家跨国品牌可能同时面对不同地区的媒体团队、不同渠道的投放系统，以及不同供应商提供的数据。

各方都能交出一份报告，企业却仍然需要花时间理解这些报告能否放在一起，预算应该怎样调整，出现问题又该找谁负责。

可以设想一位营销负责人面临的处境。创意团队解释内容为什么有吸引力，媒体团队解释触达为什么有效，电商团队解释销售为什么没有跟上。

每个环节都有自己的指标，协调各环节的工作却留给了客户。

当管理这些接口本身成为成本，能够统一组织交付的供应商就获得了机会。

此前，我在《阳狮凭AI超越WPP，成全球第一大广告集团》一文中，介绍过阳狮在这块的能力。

2015年，阳狮完成对Sapient的收购，将咨询与技术服务纳入集团。2019年，它又宣布收购数据营销公司Epsilon。

阳狮通过整合数据平台，构建了一个从数据洞察到商业回报的端到端智能营销系统。

凭借其自有数据平台与中台能力，掌握了核心算法的训练权和迭代权，从而在AI驱动的营销时代，建立起更深的护城河与更强的客户粘性。

这些能力，是阳狮拿下百事的重要武器。

这里还需要补一个必要因素——价格。MediaPost援引分析机构Madison And Wall的判断，价格可能是百事转移业务的重要因素。但不经比稿就拿下单子，光靠价格显然是不行的。

03 竞争在比稿之前，已经开始

行业仍然需要选择供应商，只是开始重新检查选择的方式。

比稿本来是为了降低选错人的风险。如果双方已有足够的合作经验，有时就没必要再举行一场庞大的竞赛。

免比稿的效率收益，需要建立在足够了解之上。

这也带来了对代理商更深的影响。过去，收到一份比稿邀请，意味着获得了一次相对集中的展示机会，客户把需求摆出来，几家公司围绕同一道题竞争。

现在，一部分竞争可能更早发生。

谁已经参与客户的区域项目，谁能解决某个具体难题，谁的工具已经进入日常工作，都可能影响下一次委任。

等其他公司准备展示方案时，客户或许已经通过实际合作，对某一家形成了清楚的判断。

对已经深入客户业务的集团来说，这有利于扩大合作。对外部代理商来说，困难也更明显，可能连正式展示的机会都没有。

代理商过去卖的是可比较的服务，可比较的服务有市价，所以需要比稿。现在一些代理商开始卖不可比较的基础设施，不可比较的东西只有谈判。

谁最后握住消费者的身份，谁就不需要比稿。

越来越重要的竞争，发生在客户决定邀请谁比稿之前，也发生在每一天的交付之中。