全世界所有的鸡蛋联合在一起，能战胜一颗石头吗？
显然不能！
运营是做相同的事，将相同的事情做得更好，在同维度的时候，内因决定外因，内因是基础，持续改善有效。
战略是选择做不同的事，选择一个更高层次能战胜竞争对手的点，在不同维度的时候，外因决定内容，战略决定运营，外因是基础，持续改善无效。
持续改善的假设是，这个世界永远在同一个维度竞争，但遗憾的是，这个世界从来不在同一个维度竞争。
10年前领先的产品，到了今天早已经变成落后的产品。
你不与时俱进，就意味着被淘汰！
就如中国的汽车产业，在化石能源发动机时代，技术及工艺远远弱后于西方国家，只能做一些低端的西方国家淘汰下来的产品。
试问，及时中国整个汽车工业在化石能源发动机持续改善，能战胜西方发达国家吗？
显然不能！
而新能源车时代的到来，提供给中国汽车工业一个绝佳的升维竞争，弯道超车的机会，中国在新能源车的产业链配套方面迅速超越了西方国家，所以中国的汽车工业才能把东京车展、法兰克福车展、北京车展办成中国的主场，中国车企成为全球车企争相学习的对象。
— 01 —
为什么日本企业的精益管理做得这么好，但是日本企业普遍衰落了？
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。
但是最近为什么我们在市场上看到的日本品牌越来越少？
其根本原因是日本企业强调运营效率，而缺乏企业战略。
1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。
迈克尔波特在竞争战略中说“日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉 (Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。”
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。
运营效益不等于战略。
— 02 —
客户最大化的价值，是由运营效率提升带来的，还是战略带来的？
这个答案是显而易见的。
在生产方式及生产工艺给定的条件下，或者是生产方式及生产工艺线性变化的条件下，运营效率会提升客户价值。
持续改善是在同一个维度上升级。
如果一个产品能持续卖30年，那持续改善无疑是强大的，运营效率能直接提升客户价值。但是，我们看到的是35年前的Walkman早就被CD、DVD、iPOD、智能手机等一轮一轮地替换掉了，你连持续改善的机会都没有，一个更高维度的东西直接把你替代了。
但是在生产方式及生产工艺差异化的条件下，战略及基于战略新的定位才能大大提升客户价值。
战略是寻找一个新的维度，发起全新的进攻，并基于此建立环环相扣的运营配称。
人们未能分清运营效（operationaleffectiveness）
和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
这个管理工具的出现不断内化企业的作业机制和传统流程，问题是在一个日新月异的市场，这种内化及内卷在提升经营效率的时候，同时大大降低了内部创新及内部升级的能力，战术上处于优势的时候，战略上处于劣势。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们越来越忘却了通过战略来创造更高的客户价值。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件有以下三个原因：
1、最佳实践普及化：竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式；最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。
2、竞争趋同、战略趋同：改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitive convergence），当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
3、实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向同质化。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sum competition）。
迈克尔波特说“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。”
— 03 —
咨询公司到底是一个什么生意呢？
前两天看到刘润视频说，这个世界上有四种生意，第一种是糊口生意、第二种是规模化生意、第三种是专家生意、第四种是伟大生意。
他把所有的商业模式，从门槛和可复制性两个维度进行分析，第一种叫低门槛但不能复制的生意，叫糊口生意；门槛低但可以复制的，叫规模化生意；门槛高，但是不可复制的，叫专家生意；门槛又高，又可以复制的，叫伟大的生意。
咨询公司本质上是一个专家生意，一般意义上比较难做大。
要向伟大发展，专家生意的根本在于复制专家，最好是能批量化生产专家。
注意这里的专家，一定不能是知识工人。
精益化管理在一个给定框架下，复制知识工人是极为高效的，但对复制专家就显然不行了。
笔者毕业之初在国际咨询公司工作，发现国际咨询公司经过了100多年的发展，普遍采用了开放性的知识架构与最佳实践相结合的作业体系，而没有采用封闭架构及精益管理模式，其背后有着根本的底层逻辑
封闭系统致力于将专家服务产品化，产品化之后不断提升运营效率，强化内部权威及单一知识体系，培养的是知识工人。
开放系统致力于不断提升专家服务服务产品本身，创造更优越的思想环境，与外界持续交换能量，注重培养内生式知识系统，培养的是知识专家。
一家咨询公司经营的底层逻辑是：
知识
知识产品
知识落差
知识水平、思想水平是咨询公司的底层逻辑。
而支撑知识水平、思想水平的是优越的思想环境及内生成长的知识系统。
精益管理适合一个大师= 一套方法= 一家公司，知识是垄断的，自上而下的，不断内卷的，无法持续与外界交换能量，不是一个耗散结构，熵增是不可避免的，就会僵化、教条。
国际咨询公司是一个底层操作系统 = 一个底层理论框架 = 一个内生成长的知识系统 = 一个优越的思想环境 = 一系列最佳实践自下而上创新 = 一个鲜活的与时俱进的知识 = 统一性与多元性结合
建立了开放的大方法体系，能批量化地复制专家，咨询公司才能步入与世界强手竞争的行业，2021年国际前10大的咨询公司年度营收都超过了100亿美金，如埃森哲（Accenture）全球营业收入505亿美元，德勤（Deloitte)咨询业务180亿美元等。
自我进化的内生增长知识系统才是咨询公司的战略。
多层次的开放性大方法体系才是咨询公司的战略。
从企业经营上笔者也很喜欢持续改善及精益管理，但这个应该是在项目执行层，而不能上升到企业战略层。
标准动作执行层可以持续改善，知识产品层必须持续迭代。
否则无法给客户创造更大价值，会被创造更大价值的替代。
不能以战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。
