元气前两天开了发布会，正式推出了一款无糖可乐，毫无疑问，要剑指可口可乐的核心市场。
谁都知道可乐不好打。但是元气最终还是进入了。
我不是带着个人观点来探讨为什么元气要出可乐，可能很多人都会觉得是以卵击石，不自量力，首先能有这个勇气，就值得赞许。
具体的包装还有产品都没有出来，我们今天不是来评价元气可乐质量怎么样，我们只是分析下，元气可乐为什么要进入这个赛道，机会点在哪里，这场仗要怎么打才有可能成功？
1. 我记得很多文章都写过，唐彬森卖掉游戏公司，决定第二次创业的时候，也是看到这个世界上最厉害的人之一：巴菲特投资了可口可乐，仔细研究可乐的财报才发现这是一个巨棒无比的生意。所以唐彬森才会进入到饮料赛道。
2. 可乐的全球零售额巨大，哪怕能切出来10%，也是一个巨大的市场蛋糕。
3. 无糖饮料这个品类，在饮料的大池子里面，还是一个相对来说比较细分的品类，市场的总容量并不大，生存空间是有限的，如果元气不去做，其他的品牌也会快速地推出自己的无糖系列，把这个品类稀释掉，这样元气会更难，所以，某种意义上，元气会把所有的品类全部都做一遍。
4. 竞争是最好的防守，既然可乐能出AHA，为什么元气不可以出可乐呢？我大胆地想一想，元气为什么一定要出无糖的呢，只要健康的饮料，为什么不可以出有糖的饮料？天然果糖，天然蔗糖，非游离糖等概念，消费者也有可能买单。
5. 有些人说元气是抄袭和模仿，其实不是，元气某种意义上是进入了一个新的赛道，营销里面有三大场景：消费场景、交易场景、沟通场景都有了新的触达、链接和运营的机会，元气只需要在这些新场景内，把原有的消费需求，重新升级做一遍就可以。换个角度，即使是抄袭模仿，也是高级的，高明的借鉴和学习，这比国内的一些饮料企业，低端的模仿和跟进要更值得嘉许。
1. 无糖、无添加、颜值都不是可以击败可乐的卖点。不论是磷酸、阿斯巴甜，还是什么其他的添加剂，只要是添加剂符合国标，产品品质没问题，都是好产品，所以攻击对方不健康，这种手段并不高明。但是饮料行业确实一直都在上演，水源门、自来水灌装等等。看看农夫尖叫今年联名的IP，奥特曼打的是谁，都快上升到风水层面了，只能说饮料行业实在是太卷。
2. 好喝也不是元气的卖点，因为喝可乐的人不是因为好喝才买的，上个世纪可乐在美国换配方失败的故事，已经验证了这点。相信元气的人也很清楚。
3. 之前的天府、非常和崂山可乐，本质上都是在打民族概念牌，这在今天，国人这么自信的情况下，也不是。
4. 论军事实力对比，不论是网点覆盖密度、人员数量、渠道管理能力、营销能力，可乐和元气都不是一个量级的对手。更何况元气自身还要解决自身在发展当中的各种问题。
5. 但是要注意，毛教员在很久以前就教育我们，一切美帝都是纸老虎，我们要在战略上藐视对手，在战术上重视对手，其实任何的对手，都不可能没有任何缺点。
6. 可乐最大的缺点是效率太高、没有冗余，这家企业对任何业务的ROI要求都非常得高，这就导致在推新这件事上，本应该是用R策略做的事，可乐反而用了K策略，所以我们看到可乐在推新上极其保守。其实换个角度，也是因为ROI，业务员的人效实在是太高，根本没有精力推广新品，更不用说针对一个极其细分的品类做战略上的投入。
7. 在场景内，解决消费者没有解决的问题与痛点，才是让消费者购买的理由。所以元气要考虑的是，消费者在特定的场景下，特别是新出现的场景，或者新人群的需求方面，可乐有哪些问题没有解决。
8. 想想当年百事可乐在美国的竞争策略：更多+更不同，同等的价格，我的容量比你多一倍，你是红色，我就是蓝色，你还没有我好喝，而且也不如我够酷。当然今天在中国的另当别算。
1. 从产品层面，可乐的碳酸+高糖+咖啡因所带来产品壁垒，加上品牌和渠道构建的护城河，还是非常高的，而且可乐也通过自身的无糖系列，来满足有戒糖需求的消费者，防止被竞争对手所偷袭。
2. 丹尼 尔·卡尼曼说过， 人们是不愿意改变的，所以一个新产品的拉力必须要大过旧习惯和对于学习新知识的焦虑感加在一起的惯性才行。 所以元气可乐必须要有足够的拉力 才可以把消费者从可口的阵营拉到元气的阵营里面。
3. 前面所说的，好喝、无糖，还是磷酸、阿斯巴甜，都不是在消费者的体验层面离开可口可乐投奔元气可乐的核心原因，我目前还没有在元气可乐身上看到一个让消费者不可拒绝的购买理由。所以坦诚地说，这场仗真不好打。
4. 这也是一场实力不对称的战争。可乐在线下的兵力，渠道的分销网络，都非常完善，而且组织严密，我们可以理解为可乐是一支装备精良，训练有素，纪律严明，而且实战经验丰富的正规部队。
5. 可乐的OBPPC分销策略非常有效，基于每个交易场景下的消费人群画像、动线、购买逻辑，都构建了完整的分销方法论。这导致元气要进入到任何的渠道，都会遇到可乐的正面狙击。
6. 任何一个新产品进入到市场，面对强大对手的时候，先保存实力，站稳脚跟，保存自己的生存是第一要素。
7. 柔道战略，要求的是不和敌人做正面竞争，用自身小又灵活的优势，避免被对手用相扑策略给挤进角落。
8. 兰彻斯特法则，找到敌人最弱的地方，通过穿插、切割，找到机会，数倍兵力歼灭对手。在局部市场（渠道）单点突破，先做到第一，再做到某个区域第一，最后成为品类第一。
9. 目标场景比目标消费者更重要，目标消费者不会24小时消费我们的产品，但是我们可以在目标场景内，用高于对手十倍的投入，锁定消费者的消费习惯，只要在这个场景，就一定要消费我们产品。
10. 前面说了，可乐并不是铁板一块，因为可乐覆盖了全场景，所以必然就会有兵力薄弱的地方，要分析可乐都覆盖了哪些主要场景，哪些场景投入了哪些资源，哪些场景在渠道覆盖层面，组织和人力上兵力不足，在这方面要深度地研究对手。
11. 大窑嘉宾的案例其实有非常好的借鉴效果，足够差异化的产品，针对单个场景，切割，用不可拒绝的理由来说服渠道和消费者，最后通过有效地执行来落实。
12. 市场竞争，不存在什么狭路相逢勇者胜，也不存在以少胜多。先胜而后战，先想明白怎么不输，再战也不迟。
1. 每天用一瓶元气可乐替代其他含糖可乐，一年可以少摄入4270块方糖。
2. 可口可乐的轻敌是必然，所以也是元气可乐的机会。
4. 成本控制能力是核心能力，刚开始是允许有一定的冗余，但是效率的竞争，一定是终极的竞争，松下幸之助说，最伟大的公司就是自来水公司，人人都缺不了，但是价格又很低。
5. 输赢根本不重要，元气就是一家用R策略来做产品的公司，即使这次失败，也是元气对各种可能性的一种尝试。
