无论怎么观察，品牌都必须面临：怎么做好从 0 到 1 ？从 1 到 100 ？甚至是“基业长青”“品牌长红”？但归根结底，其实都指向一个核心本质：品牌增长。
面临的不同处境，对应品牌不同的成长阶段，但正如人之一生，出生不可选择，幼时仅凭借本能成长且抵抗力弱，青年时期迷茫混乱还可能夹杂着叛逆期，中年机能下降思想又趋于稳定保守……怎样过好这一生，是一个永恒的命题。
对品牌也是如此，品牌是人组成的企业组织主动为之的结果，将观察的视角放得更大一些，将品牌从创业者的想法到成长的足够强大，提供一条可行的路径，也称为方法论。
全篇大白话，不扯黑话，并重点介绍赛道选择部分，后续将另行对其余部分进行详细解读。
1、诞生阶段
好比从父母打定主意要孩子到孩子呱呱坠地，品牌的诞生也是从一个想法变为事物的过程。只不过，做品牌很像是基因编辑工程，品牌最初时模样取决于企业的意志和设定。因而将这个阶段称为品牌的诞生阶段，这个阶段的最主要工作，可以分为：赛道选择-抓住人群-塑造品牌-做好开品
1-01：赛道选择
赛道，近些年常常的一个词。大家都知道，中文场是非常容易产生语言腐败的，什么是赛道呢？
赛道原本指运动赛事的轨道，好比是某个运动大项中的小项，身处赛道中的自然就是赛手，通常一项运动能成为小项，本身就意味着一定的规模要求，没有规模成不了小项，既然是小项，也意味着有统一的规则或标准。关键点：有一定规模、有竞争、有路径。
后被引申到投资领域，大家心照不宣，但并没有准确的定义。我的理解是：指在政策、消费习惯、产品创新或技术进步的推动下，已经孕育出在经济活动中某一领域具有未来长期发展前景的产品、技术或者业务模式，在可预见的未来体现在企业的业绩快速爆发，并受到投资者关注的产品、技术或业务模式趋势。
简单说，就是源于市场环境变化、技术创新、政策改革，有潜力、有发展空间、存在业绩爆发可能性的，但要求有一定增长表现的产品、技术或者业务模式的趋势。
但对企业来说，企业的角色并不是“观众”，而是躬身入局的赛手，赛手与赛手之间必定是竞争关系，企业想要在领域内让自己发展得更好，要比竞争对手跑得更好，各个赛手之间的比赛又共同推动赛道的未来发展。
今天常说的赛道，就是这样一个概念，企业无论是创业还是二次创业，赛道代表了企业在市场中选择的方向，在消费市场上，与行业、细分市场或品类相关，这个方向上有很多某类产品或服务提供商的聚合。比如新能源赛道、新茶饮赛道、小酒馆赛道……
那么，它与行业、细分市场、甚至品类有什么区别和联系呢？
行业是描述生产关系方面的、指向商业经济活动，一个行业往往具有单一性的功能和专业性的技术特点，是经济学概念；细分市场是某个行业内的具有特定特征和需求的市场细分，是营销学概念；品类指某个行业内产品或服务的分类，也是营销学概念。
比如面包是一个品类，可以进一步细分为不同类型、不同口味、不同配料等，有可能可以作为一个细分市场出现；预包装面包产品属于食品加工业、现制面包则属于餐饮业；而现制面包可能属于多个赛道，如快消品赛道、烘焙赛道……
我们更简单一点，对企业来说，就是企业在哪个跑道里跑？其指向的实际问题是——企业的道在哪？企业在哪个跑道？企业和谁在比赛？这也是为什么“赛道”一词能取代“行业”一词的原因。
近些年那些高成长性的品牌，如果问后面的企业主时，他们都会说“运气好，赶上了好时候”，当然这只是谦虚的说法，但恰恰说明了选择一个拥有广阔前景的赛道的必要性。赛道是企业的第一次下注，也是最重要的，只有选择了一个最佳的赛道，企业的发展前景才会清晰，关乎着企业的企业战略、经营决策和营销战略。
可以说选择赛道不仅仅是选择大于努力，而是选择本身就决定了生死存亡，选对了，事半功倍；选错了，事倍功半或徒劳无功。那么如何评估和选择一个最佳赛道呢？过去三年，从宏观经济到更小范围概念赛道上，都默契强调要“顺势而为”，点破了做选择的关键。
想顺势首先需要知势。
知势的第一个维度：首先在宏观层面，需要建立PPT思考框架，考虑三个因素：人、政策与技术（people,、policy 、technology）。
这里的人，是将人作为完整意义上的自然人和社会人，而不是营销视角下的价值人和个性人，也即不是作为潜在的和目标顾客的人。关注人这个因素指关注人与社会这个系统的变迁，人口的外部特征（包括微观层面人的收入与宏观层面的国民收入）和内部特征、以及我们所说的社会环境的变迁。
政策因素一般指行业规管政策的制定，包含着政治环境和法律环境、以及生态环境。
技术指关注上下游技术的演进，尤其是那些能更好满足和创造顾客需求的技术趋势，技术是第一生产力，也是深刻改变生产关系的力，技术的发展能带给企业最大的有利发展机会，必须密切关注技术趋势。
从社会发展形态来看，经济和社会发展本质就是由多个赛道增长形成的整体力量所决定的，其实每个赛道力量有强弱之别，对社会和经济产生不同的影响。从超越时空的角度看，任何赛道的发展形态都趋于一致，也与社会发展形态高度吻合，赛道规模会随着时间逐渐步入边际递减效应状态，进入衰退期。
赛道的意义作用于选择，每个企业都紧紧依附于某个赛道，这就是选择大于努力，选择决定生死虽然有危言耸听之嫌，但现实也不缺乏实际的例子，比如曾经的P2P、教培，几乎是一夜之间团灭。
赛道始终在变化，极大受限于社会发展态势，深刻受到政治、经济、文化、技术因素的影响，过去总是更多的谈经济，而在今天这样的大争之世，政治和文化、技术因素的重要性会显著上升，在审视赛道未来时，更加需要考虑。
在技术上，今天已经没有人质疑互联网，互联网技术变化形成的数据能力、渠道能力，都深刻影响着供应侧和消费侧，也推动着供应侧和消费侧的相互影响。随着未来互联网进一步步入数据时代，以人工智能、万物互联等等又将催生和影响无数个新赛道，比如最近爆火的GPT，将其应用在消费机器人上也只是时间问题。
第二个维度在中观层面，赛道选择的核心因素有两个：赛道规模和所处阶段。一个充满想象力的赛道规模决定其未来可达成的市场规模，也决定了赛道可容纳玩家的数量；当下所处的阶段，决定了未来增长期的长短。
赛道规模上，要观察市场规模、近年增长表现、及影响赛道发展的一个或多个驱动因素及因素权重，同时将国内外市场发展阶段、发展水平作对比，进而预测赛道未来的增长空间。了解赛道规模和主要驱动因素，是精准定位赛道所必需的，不同的赛道规模有着不同的增长空间，决定了企业在这个赛道所能摸到的天花板有多高。
有一个小技巧，根据决定经济增长的因素和经济呈现周期性的特点，我们可以将赛道简单分为存量赛道和增量赛道。所谓存量赛道由防御性行业或周期性行业构成，而增量赛道主要由增长型行业和防御性行业构成。
存量赛道在满足市场供求关系方面并没有本质变化，会呈现新老赛道在同一行业竞争的状况，这是由市场容量和客户需求点的变化，引起原有产品服务的形式和内容发生质变。在存量赛道，玩家之间是一种对市场的争夺关系，可以基于原有的行业规模结合新赛道在行业的渗透率做推算。
而增量赛道则是出现新的供求关系，使之成为一个新的市场，如同早年进入中国市场的现磨咖啡、洋快餐。增量赛道可以跨市场渗透率做对比，当然，一个全新的赛道往往是难以预测的，更多是通过市场数据和重要企业的数据做一定的推算。
赛道所处阶段也至关重要，孙子兵法就指出“争先”，商场如战场，企业进入一个处在成长期的赛道会更有机会跑通商业模式。任何一个赛道都必须呈现四个阶段：
o 起步期：赛道的最初期，还在探索模式阶段，各种中小玩家涌现；
o 成长期：部分模式验证，先行玩家开始IPO，迎来赛道的爆发期；
o 高峰期：整体赛道成熟，创始人和投资人充分享受爆发期，过程中会淘汰大量玩家；
o 衰退期：赛道的增速开始下降，逐渐形成寡头阶段。
率先一批跑通模式的会在赛道涌现，逐渐会跑出几个较优的模式，而后一批的往往是寻求复制抢占品类。比如在酒精饮料行业，一旦验证预包装鸡尾酒饮料可行，其他品类在低度酒赛道就会进行跟进。只不过形成先发优势后，就非常难再有规模化的机会，仅存在结构化方面的机会。
因此，选择赛道还需要进一步充分考虑细分市场。在市场营销学类教材中，分析细分市场考虑三个要素：细分市场的规模和特性、细分市场的结构优势、细分市场与企业目标和资源的匹配性。但这里我改变了一下，还是三个方面综合考虑：细分市场的吸引力、企业能力和企业特质，要选择三个因素交叉的细分市场作为企业的目标市场。
首先，要选择符合未来趋势、对未来竞争起决定作用的一个或多个维度对市场进行细分，评估各细分市场的吸引力。因为同一赛道内玩家也分层次，竞争主要发生在同一层次内，否则容易形成错位竞争。
其次，是按价值链模型对企业在重要价值环节的能力进行评估，并与各细分市场的能力要求作匹配对比。这是因为，在企业能力评估时，不能笼统地叠Buff的分析，而是要将企业能力放入到价值链中进行结构化评估。
最后，结合企业特质，筛选出有吸引力，与企业能力特点相匹配的细分市场作为目标市场。企业特质可以理解为7S模型中的“软件”，主要包含价值观导向、企业文化或风格、风险偏好，以及结合“硬件”所产生的能力倾向。
就像罗永浩常说自己是工匠，锤子手机是工匠品牌，但作为创始人来讲，其本身连带企业并不具备工匠所具备的特质，对标苹果和乔布斯亦是无功而返，相反，小米选择站在苹果的反面强调极客和性价比反而成功了。
在分析细分市场时，还需要充分考虑市场结构，就是“知彼”，是指分析竞争状况与竞争程度，需要识别评估市场主要竞争者，搞明白他们的战略和目标、经营模式、核心竞争力、优势和劣势、以及竞争反应，以帮助企业制定和完善自身的总体战略和竞争战略。
这一步的重要之处，在于“知彼”辅助“知已”，知彼知已是不可分的，虽然竞争总有坏处，但有竞争对手总归是好的，最怕的是没有竞争对手，就像恐龙所处时代遍无敌手，因此在那1.6亿年里根本没有再次进化下去。
竞争的意义就在于，谁与你赛跑决定了你会成为谁，若企业对标的竞争对手太烂了，自己也不会好到哪里去。竞争对手的存在能推动赛道向前发展，促进总需求和总供给的关系变化，在奔涌向前的过程中，也能迫使赛道玩家们努力差异化。
在考虑细分市场和市场结构时，尤其要对自身心仪目标市场的基础数据深入分析，比如目标市场的市场容量，增速，占有率，价格分布、国内外对比、和对竞争对手的全面背调，与上面中观层面的调研相比，这一步的工作在于更加微观视角的调研以帮助自身。
企业各类不同层次的战略，从总体战略到竞争战略再到营销及品牌战略，实际就是对市场竞争的选择性回应或者说反应，不同层次的战略的内在联系是怎样的呢？
对初入赛道的企业来说，总体战略其实就只有发展战略，更具体一点是市场渗透战略，目标就一个，通过更大的市场营销力度提高产品或服务在市场上份额。基本的竞争战略分为总成本领先、差异化、集中战略，但实质其实只有一种，就是差异化。对于初入赛道的企业，多采取集中竞争战略，与之相对应的营销战略是目标市场选择和市场定位，目标市场选择策略大多亦是对应竞争战略的集中性营销策略，市场定位则有避强、对着干和重新定位三种策略。
而品牌竞争战略，则是根据品牌市场地位来制定的，初入赛道的品牌不存在领导者地位，剩下的三种地位类型分别挑战者、跟随者、和补缺者。挑战型品牌对标关键的竞争对手非常重要，观察和分析领导者的成功经验并进行改进，并且自身有能力、有希望夺取领导者地位；跟随型品牌往往能获得一些好处，但跟随并不意味着照搬，仅维护一种共处的局面。如罗永浩选择跟随苹果品牌，但照搬苹果显然不合适；补缺型品牌，规避竞争，不与主要的企业竞争，找到并经营一个利基市场，只通过本身的专业化经营来占据一定的市场地位。
在识别和分析竞争对手时，不能粗暴以相同价格同类产品来识别，常常会应用波特五力和战略群体进行分析。但这里，我们主要考虑“企业层”视角，寻找那些和自身战略方向或盈利模式类似的企业进行分析。另外，还有两个视角放在后面的“抓住人群”模块：一是基于“产品层”视角，可定位直接竞争对手；二是基于“用户层”视角，可定位替代性竞争对手和跨维度竞争对手。
以瓶装饮用水为例，直接的竞争对手是别的饮用水品牌，基于用户需求视角，对瓶装水形成替代性竞争和跨维度竞争的就应该是蜜雪冰城的蜂蜜水了，二者虽品类不一样，但在消费场景上有重合之处。
赛道分析的最终目的是确定一个品类，实质是选择一个意向的目标市场。确定品类，是指企业需要从拥有真实需求和市场机会的垂直细分品类中切入，以完成赛道选择的最终目的。因为对企业来讲，一系列分析和选择动作，是为了向目标市场提供解决方案（产品和服务）以获得回报。
赛道与行业的区别很好理解，赛道是行业中的某个领域，处在同一赛道内的企业是竞争关系。不构成竞争可能是同一行业内企业，但不能算作同一赛道企业；虽然是同一行业，受大行业影响，但处在不同赛道，也只能属于是冷暖自知。
就像新能源这个行业，里面有众多赛道，虽然新能源汽车一直蛮受追捧，但受制于行业整体发展态势还不够明朗，所以除了赛道头部玩家，大部分玩家在资本市场根本禁不起风吹雨打。
相比而言，赛道与品类的定义区别似乎有点难以界定，但其实两者的关系是，品类要求必须是比赛道更加明确的，只有明确的品类才能在赛道上比赛，赛道是企业视角，品类是用户视角。
如果说“战略和目标”、“经营模式”、“价值链”、“核心竞争力”等词语，围绕着“知势”、“知彼”、“知已”
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