前些天有位CMO说，公司给了市场部ROI指标，营业额：市场投入=10。
我刚想说“这怎么可能，市场部又不直接参与销售签单，这数字怎么扛得起？” 转念一想，假如只有“裁员”和“扛数”两个选择，扛就扛吧，不试试也不知道。
正好手头有一本《深度营销》。
一口气读完，真是句句扎心，拳拳到肉。
比如书中提到“如果你做的事情跟客户没有关系，你就不会获得市场的响应；如果你做的事情跟CEO没有关系，公司里就不会有人在乎你的看法，尽管你可能会忙死”。
“以投资者的心态行事和创造回报是市场团队提升影响力的关键”。
很多问题因此迎刃而解。
市场人在公司被边缘化、市场部门价值得不到体现，问题就出在：业务影响力不足，被定义为“成本中心”而不属于“营收阵营”。
在企业高速增长期，也许这个问题并不明显，钱花了就花了，慢慢见效呗。但在降本增效的现在，当内部投资者 (指的是CEO及ELT成员） 越来越重视营收的时候，市场人也不得不适应新的变化。
上两周To B CGO在北京举办的《过来人说》，几位嘉宾都提到了“勇敢”，我听了好多遍，深有感触。
是啊，往前走一步，也许有坑、有篱笆，但说不定有路。
但步子怎么迈？我总结了《深度营销》的箴言和自己过往的经历，大致有以下：
1. 亮出态度，加入营收阵营
2. 邀请财务总、销售总参与预算制定
3. 效果模棱两可的营销项目，减少投入
4. 有把握有回报的项目，加大投入
5. 花少钱，办大事
6. 集中火力
7. 把散落的珠子串成项链
我们分别来说说：
1. 亮出态度，加入营收阵营
道理都懂。当提升了品牌声誉、带来了新客户、维护了老客户关系时业务就会增长。市场部门就有更多的资金，又能创造更多的营收和利润。
但事实是很多的营销投入真的不容易衡量效果，比如品牌建设。就算是投入到获客上，也只能到把成熟的线索交给销售跟进。成没成交，哪个环节出了问题，市场部并不知道。
但站在CEO的角度，他关心战略、组织、营收、成本、融资...如果营销投入是成本，是从利润里“抠”出来的，自然非常谨慎。一旦业务收缩，预算就可能减少甚至没了。
要从成本中心转到营收的阵营，当然不是拍拍胸脯就行，更不是去和销售battle：哪些SQL算是市场部门的收入，线索不及时跟进的责任在谁...
而是从业务战略出发，层层分解到使用怎样的市场战术，预估可能带来的营收。
当然，并不是所有的营销项目都可以量化。先度量那些容易量化的成果，再解释那些难以量化的项目。
如果实在很难，找找财务总监或销售VP好好聊聊。
2. 邀请财务总、销售总参与预算制定
我在刚入市场这一行的时候，公司里最怕的人就是财务总监。印象中，她最难沟通，常常“难为”我们。
有一次我负责一项大活动，硬着头皮去找财务总监批预算。正因为怕，还特地先把公司财报看了几遍，带着自己准备的资料，虚心请教“您看，我是这样衡量产出的，您觉得可以吗？”
她看我姿态低，态度好，还详细介绍了策划案，竟然非常nice地给了我很多建议。比如去掉项目中的“某明星演唱会”赞助，追加产品促销的礼品数量，便于与供应商谈一个好的价格…
我才发现我的刻板印象也许是错的。
他们明白不是每项投入都立竿见影有效果 （如果不是，转发给你的财务同事吧） 。过去大家业务语言不通，立场不同，沟通并不顺畅。但当他们参与评估项目投入，并时时被告知进展时，就是我们的盟友。
销售团队也是同理。市场人定位自己和销售是一条船上的兄弟，是为业务增长提案时，会发现产出怎么算也是可谈的。
实在一次谈不拢，就多次沟通。
这个过程一开始也许很难受，来来回回要拉扯很多次。但财务和销售部门知道了市场部门是为利润做贡献，而不是仅仅花钱的。
3. 效果模棱两可的项目，减少投入
遇到要“节流”，有些市场投入也是可以先缓缓的。
前段时间有市场人问：要不要在高铁站投广告？这是老板的提议，自己感觉不太对。
我的建议是不要直接say no，而是先分析下高铁广告的受众，现在有哪些品牌在那打广告，公开数据有没有支撑又效果…然后带着自己更好的提案跟他说。
实在不行，拉着财务总监一起谈。投入要有ROI，拍脑袋的想法还真不好说回报。
还有一些年度赞助项目，用于维护客户关系。如果还是同样的客户群体，来来去去都是那些人，也许没必要再刷存在感了。
再来说说很难衡量产出的品牌投入。
假如把营销当成投资，品牌的投入也许就是“价值投资”。不用追涨杀跌，但也要常常 看看回报趋势、如果遇到大环境不好，积极回撤调整也是需要的。
4. 有把握有回报的项目，加大投入
当有好的机会时，也不要错过了。
几年前我服务过的一家物联网企业。当时他们的业务主要在国内，虽然已经开始尝试开拓海外市场，但主要还是依托国外的经销商渠道。
某一次针对物流行业的产品推广用eDM的形式，也准备了一份英文版发到为数不多的海外客户邮箱，没想到打开率非常高，马上有一个东南亚的客户直接找上门来，迅速签了单。
后来公司着重加强了海外营销数字营销的力度，积极搭建英文官网、投放关键词、海外参展...业务开展得有声有色。
这也让我想起八九年前，我在To C的一家初创消费品类企业做顾问。CEO在最艰难的阶段，很有魄力地把所有的营销预算all- in 在当时还不算太出名的KOL推广上，没想到真的就卖爆了。现在，这家企业依然发展得很好。
5. 花少钱，办大事
说到这，你也许会说，市场部门真的费用很少，To B也不可能像To C那样因为KOL引爆，怎么办？
尽量结盟 （或者抱大腿，也不可耻） 。
比如和生态上游的的大企业一起推广，参与一些新兴的媒体的活动，组织一些小型的客户早餐会及city walk…
总是有方法的。
当年salesforce的碰瓷，去Siebel客户现场做“No software”的宣传，就有了奇效。当然，从道德的层面去评价，这样做确实不地道。但算是花少钱，办了大事。
我不鼓励大家去抢竞争对手的客户 （主要也很难抢啊） 。但《深度营销》一书中的这句话让我印象深刻
“提到低成本预算能激发营销人员的核心优势-创造力。”
说不定，以小搏大的想法真的就出来了。
6. 集中火力
假如还是有点预算，那就把钱花在刀刃上。找到最可能购买的客户群体，让他们看到自己的痛点和需求可以被解决。
我曾策划过一个CIO社群系列活动，通过读书会、企业互访、参观硅谷总部等，让更多的CIO认可我当时所在公司的产品。并以签约客户作为影响者，通过案例分享，触达了更广的客户群体。 （放在现在，也许算是ABM的成功案例）
不过，聚焦就意味着要放弃。回到第3点，也许有些项目就要减少投入了。
比如聚焦在影响CIO群体的时候，一些针对IT开发者的巡展就推到了两个季度之后。
7. 把散落的珠子串成项链
当取舍很难，或者干的事情都很琐碎时，可以用之前我在《年度市场计划的四个关键步骤》 提到的把零散的想法聚合，串成珠子。
至少是同一个主题贯穿全年的营销推广。比如智能硬件企业以“智慧零售”为年度推广主题，线上有产品发布会、KOL推广；线下有年度用户大会，赞助中国零售展；零售客户案例推广...
一段时间内客户所见都是同一主题，同一主画面。
不但客户的印象深刻，更是在公司内部比较容易找到对应的销售团队，更细致地跟进投入的回报进展以及最终结果。
说到这，你也许明白了我对“市场部门要不要扛数？”这个问题的答案。
是的，试试吧，迈出去一步，事情也没有你想象的难。
更重要的是，在这个过程中，你的影响力越来越强，也越来越自信。
