可能很多人并不知道，一个可口可乐的冷知识：可口可乐和雪碧是同一家公司的。

在过去，雪碧的销量，其实一直是大于可口可乐的。直到2021年左右，中国可口可乐的销量，才刚刚超过雪碧。但这跟大家的印象可能相反。

所以他们内部在开玩笑说，我们应该叫中国雪碧有限公司（毕竟他们公司叫可口可乐）。

今天我们就邀请于冬琪老师来聊一聊，关于可口可乐的赚钱模式，希望对你有启发。

对话嘉宾：

小马宋，小马宋战略营销咨询公司创始人。

于冬琪，新能力咨询创始人（小马宋投资企业）、畅销书《种草》作者、前新浪数科COO。

本文将会围绕以下话题展开：

· 可口可乐到底厉害在哪里？

· 可口可乐的困境

· 可口可乐到底是怎么赚钱的？

· 可口可乐的赚钱模式能被复制吗？

· 可口可乐VS百事可乐

01

可口可乐

到底厉害在哪里？

小马宋：大家好，这一期还是我们的老朋友于冬琪老师。

今天我们聊一聊大家都非常熟悉的品牌——可口可乐。

好像大家都已经把可口可乐翻个底朝天了，为什么你会去研究可口可乐呢？

于冬琪：有三个原因。

第一，有客户向我们提出诉求，说能不能对标拆解一下可口可乐的成功模式。

所以，当时可口可乐就成了我们的拆解对象之一。

第二，我自己洞察到：很多人其实是不知道怎么做组织的。

有大消费品公司背景出身的人，比如宝洁、可口可乐出身的，他在他们的企业内，至少见过一种最佳实践了，照猫画虎，他也知道怎么抄。

但这些企业之外的人，没有亲历过、没有见过，很多人其实是不知道怎么做组织的。

第三，其实所有的大企业，在市场中间，只有企业内部的人知道，这个企业有价值的地方在哪。

所以，其实很难想象，这中间有一个巨大的信息差。

小马宋：那你觉得可口可乐，到底厉害在哪里？

于冬琪：几个能力。

第一，是它的味道和定位。

我们今天讲可口可乐，其实你会发现，可乐的这个味道是描述不出来的。

你无法用一个我们说很经典的味道定位出来，比如薏米水是薏米的味道，白桃水是白桃的味道。可乐就是可乐的味道。

它是从零出的一个品。

这个品就像老干妈一样，已经内化到了每一个人对它的口味偏好里，乃至元气森林做了一个可乐味的元气森林气泡水。可乐变成了这个味道的代言词。

这件事情，其实很少有企业能够做成这样的。

第二，利润率高。

一个成功的品牌，又保持着如此之高的利润，这两件事情同时发生在一个大品牌的身上，不是一个太常见的现象。

我们看中国市场的销售额，农夫山泉、娃哈哈，并不比和可口可乐低，他们是在同一个数量级的。

但是我们看可口可乐的净利率利润率，会发现它实现了 20% 到 25% 的利润率。

在国内，它差不多卖掉四五百亿的货后，能够稳定回收 100 亿左右的利润，就整个公司的净利润率之高，是不太常见的。

第三，它强大的组织能力。

几乎所有的小卖部或超市，你推门进去，就会有可口可乐。

当你把手伸进去，然后你会发现，绝大多数的情况，你摸到那个可乐一定是冰的。

如果你仔细注意，还会发现它们的摆放还符合一定的规范。

我们就想中国内有多少零售网点？应该至少是上百万，是近千万的量级。

这么广泛的覆盖度，还要保持稳定的冰冻，整理成可口可乐需要的样子，我不知道大家能不能想象这是一个多难的执行问题。

反正对我们家来讲，保证床头整洁，都需要每天投入一定的精力。

那对可口可乐来说，这是多么巨大的执行难题和管理成本：团队要变大，管理层要变多，流程要变得复杂。

但并没有，它不但能品牌领先、市场占有率领先且稳定，还能实现高利润。

线下网点数量最众多，同时品质又最稳定，我觉得这种组织能力，是它背后真正的核心能力和护城河。

小马宋：我问过可口可乐的人，我不知道特别具体的数据，但他们的销售网点应该在 500 万以上。

500 万销售网点是什么概念？其实有很多的大家知道的挺知名的品牌，可能它的销售网点，只有几十万个。

02

可口可乐的困境

小马宋：可口可乐这几年的业绩和增长，是个什么情况？

于冬琪：不太好。

第一个变量。

碳酸伤牙，含糖涉及肥胖等疾病，这两个核心标签，在很大程度上制约了可口可乐品牌（至少在中国市场上）本身的增长。

那这个时候，对可乐来讲，它遇到了一个巨大的包袱：我到底要不要针对这一部分消费者，把糖度降低？

它其实是不敢的。

因为更多的消费者会追求它那个稳定的糖度。

哪怕可口可乐推了无糖款，你会发现很多人就是觉得有糖的比无糖的好喝。

在这样的历史包袱下，使得可口可乐（做出小爆品）的灵活变革能力，不如那些新创品牌。

但消费者们各自不同的选择数量在变多，用户的需求在不断地细分，对一个有大包袱的企业来讲，他无法满足这么细分的需求，那注定大量的用户需求会被新创的品牌们抢走。

这其实是市场发展到一定阶段之后的一个不可抗力。

第二个变量。

当我们经济发展没那么好的时候，说白了，有的喝就不错了，大家也没那么多讲究。

但随着大家有精力、有时间、有钱，也有能力，特别是我们这一代，比如说考学出来了，我们习惯于学习，我们开始学习如何生活之后，你会发现需求在快速分化。

于是各种各样不同的新产品，会尝试着满足我们分化之后的需求。

市场细分之后，每一家机会都在变多，但所有的机会都在变小。

蛋糕在越切越碎，最后走向了一个一个细分赛道。

这件事情可能是中国企业未来会有别于世界上其他国家的，就是独有的一个业态。

小马宋：对，我曾经讲过，蜜雪冰城在中国大概有两三万家店。

人家一杯现制的柠檬水 4 块钱，那我凭什么要花 3 块钱，买一瓶预制的可乐？

所以我觉得，奶茶行业其实对饮料还是有很大的冲击的。

说实话，可口可乐在 20 多年前进来的时候，它主打的产品就是雪碧芬达，到现在还是这几个，几乎没有什么特别成功的新产品。

对比康师傅冰红茶、元气森林气泡水、东鹏特饮、王老吉、统一也出了冰红茶、冰绿茶，鲜橙多、后来还有小茗同学、阿萨姆奶茶、果粒橙等等，都是几十亿甚至是上百亿的大单品了。

为什么可口可乐没有出现这样的产品？

于冬琪：第一，可口可乐最值得学习的，其实不是它的产品研发能力，而是它的管理体系。

第二，绝大多数的外资品牌都会面临同样的2个问题：

首先，国内的决策权有限。

我和曾经在可口可乐工作过的小伙伴交流时发现，绝大多数的外资品牌都会面临：国内决策权有限。除了欧莱雅。

可口可乐有一个诉求就是：把三大主打品，打造成全球都有心智的大单品。

那这种时候你会发现，要改造它的口味，不太现实。

如果把可乐的味道调太多，那别人一喝，发现不是可乐，这是可乐的高层不能接受的。

这样就产生了一堵又一堵阻碍新品诞生的墙壁。

我和宝洁的一位朋友聊，他说宝洁有一个要求叫做：尽量不要开发新品。

我说那你有一个新的需求怎么办呢？

他说，我们已经 140 年了，我们各种品线都有，你从里面选。

其次，摆脱不了大渠道束缚的历史包袱问题。

比如说你想做线上，你会发现线下的人不干了：你分走了我的交易额，影响了我的利益。

而且可口可乐来讲，10亿以下规模，可能都不是一个值得在全部渠道大推的单品。

小马宋：大公司和小公司的区别就在这。

对创业者来说，做个 3000 万、 5000 万，就觉得好厉害，但其实对于大公司来说，就是小毛毛雨，看不上。

为什么很多人说什么方便面卖得这么好，康师傅却不做呢？康师傅觉得没啥意思啊。

就是你卖个3亿、5亿的，对我来说没有用。

我记得几年前可口可乐在广东地区曾经测试过一个产品，叫苹果醋。

那个苹果醋在广东一年卖了 3000 万，可口可乐就把它放弃了。那对一个创业公司来说，在一个省卖了 3000 万，这不很好的一个生意吗。

但是可口可乐毛利又高，当它是一个 1000 亿公司的时候， 3000 万对它来说，就意味着没有任何增长。

于冬琪：对。那第三个原因，就是实际上，饮料这个领域的大单品，没有老口味，都是从新口味教育起的。

可口可乐第一年进入市场的时候，业绩也惨不忍睹，大家觉得它喝起来像止咳糖浆。

但所有的口味教育，注定是一个漫长的过程。

你要先接受第一年能卖 3, 000 万，然后可能第二年，就能变成就是一个亿，第三年能变成 3 个亿...最后一个百亿销量的单品，在十年之后才会诞生。

那这个时候，它其实背着巨大的渠道包袱，它会要求每一个单品的增加，都要对财报贡献可观的收益。

但其实这样做，它违背了新品诞生的生命周期。

你看新项目时，更应该看它的机会，看它的增长前景，而不是看它当前的财务回报和对管理成本的增加，不然的话，就没有必要做新项目了。

小马宋：这也是克里斯坦森说的创新者的窘境嘛。

明明知道有问题，但是因为整个路径依赖，没办法作出改变。

03

可口可乐到底

是怎么赚钱的 

于冬琪：饮料这个市场，本身很有趣。

如果说饮料市场有什么口味是稳定不变的，我觉得只有矿泉水，它没有任何味道，所有国家通用。

但剩下的不管往里面加什么，都涉及习惯教育的问题。

这也是我为什么问可口可乐的小伙伴，可口可乐怎么理解对它来讲，有哪几件最关键的事？

然后他斩钉截铁地说：2件事。

第一件事叫，让大家接受可口可乐的品牌和味道。

这个习惯是要养成的，让爱喝可乐的人，都变成可乐的原教旨主义者。

就像爱喝酱香白酒的人说，只要是喝过了酱香白酒，再喝其他的口味，就觉得不太能适应这种味道，这种忠诚度是可口可乐要解决的第一个因素。

第二件事叫，在距离你最近的地方，你随时想要可口可乐就一定能拿起一瓶冰的。

这两个问题，其实驱动着可口可乐过去几十年、上百年在全球范围的发展。

精准地找到这两个问题，然后在它内部组两个不同的团队，分别定点解决这两个问题。

从这个两个再拆解，你会发现这是可口可乐的成功模式。

小马宋：我觉得可口可乐其实还是挺本土化的。你即使是你在美国曾经有这样的经验，其实在中国也不太一样，美国就很少有什么所谓的夫妻老婆店，对吧。那它是怎么去适应中国这样的一个市场的？它究竟是怎么解决的？

于冬琪：在接触可口可乐之前，我也很好奇这个问题。

特别是它渠道铺的那么广，肯定有特别强的执行力吧。

但是其实最后我会发现，可口可乐有几件事情，是反常识的。

第一，它管得好。

第二，所有管线下的人，都不是它自己的员工。

它将整个中国所有的业务，都外包给了中粮和太古。

当时我还问说，是不是因为中国不是发家市场，所以可口可乐外包出去了？他们说，不，可口可乐在美国也是外包的。

可口可乐在全球范围之内，都不会让自己的人，去深入到跑店这样的执行细节里。

它觉得这样做的话，毛利就降低了。

小马宋：这个我倒知道，可口可乐在全球都是叫做“授权特许经营”。

在中国就是两家公司在经营。北方是中粮在经营，据说还包含了蒙古。南边主要是太古在对可口可乐进行管理。

但问题是，中粮和太古管理之下的可口可乐，看起来好像也是一家。

那所以，它整个经营的模型，应该是差不多的。

所以理论上，可口可乐应该输出了管理的理论吧，否则的话那就管成两家公司了？对吧。

于冬琪：这个问题我总结下来，是源于可口可乐形成了一套“由大脑驱动”的管理框架。

我们做这样的一个类比：我们把它类比作一个人，你有神经和肌肉，肌肉是耗糖更大的也是更沉重的，因为肌肉需要日常执行。

也就是神经元发现问题，然后肌肉将决策落实。

那对可口可乐来说，它选择：只保留高毛利部分。

高毛利部分是什么呢？是有溢价的，做一遍就终身受益的事情。

落到线下渠道管理中，你会发现，可口可乐自己承担起了所有神经元的工作，要完成执行动作的肌肉部分，就交给别人来干。

这就意味着可口可乐能保留其中高毛利的部分。

我们举一个小的例子。

比如选择样本时，可口可乐选了相同的 10 个夫妻老婆店。

这 10 个夫妻老婆店，人们来消费的需求都一样：

都在学校周围，这些学校也都是同样的一本院校，男生为主，都爱打篮球或者踢足球。并且选择了校园里面同样的位置开店。

所以逻辑上，学校学生的需求，应该是一样的。

那么，这个时候会影响可口可乐产品卖得好不好的因素，就是：往这个店里放了什么品？以及这个品，布置得如何？

于是可口可乐总部负责神经元大脑的同学，他会从 10 家店里面，定期扫描到底谁卖得好？慢慢地，他总结出了一套卖得好的成功经验。

卖得好的成功经验，包括了什么呢？

第一，可口可乐的冰柜，放在你一进门就能看到的位置，或者放在收款台旁边的位置。

第二，还不够，最好在冰柜面前有两个堆头，上面的箱子还是要打开的。

第三，打开冰柜，你会发现至少要摆 20 个以上的可口可乐SKU。

它这个SKU不像大家想的是 20 多不同的口味，而是不同的包装（同一个条码）。

比如好几个雪碧不同包装，好几个可乐不同包装，然后按顺序摆放：一定是上面小、下面大，同样颜色的摆在相近的位置。可乐、雪碧芬达左右的这个顺序，也得是固定顺序。

这些因素，是他们发现决定了门店好不好的成功要素。

要素抽象出来后，总部会告诉所有门店，你们都给我这么摆，摆完之后一定会变好。

但这只是一个美好的愿望，毕竟太古和中粮负责执行，听不听是另外一码事情。

于是，还会有人配合它去完成整个落地政策的制定和落地。

第一，是宣贯的问题：要让太古和中粮知道我要做到这件事情，这个标准也是执行者能理解的。

第二，我要告诉你说，我会怎么检查你。

比如可口可乐总部的人，会定期蹬着小自行车去盘店，拍照片，去搜集当前这个策略执行的质量。

比如，摸起来不冰了，就是不好的执行质量；摸起来是冰的，就是好的执行质量。

同时总部自己的人力有限，如果它搞了一个巨大的线下团队，频繁去跑，就又进入到了低毛利的困局里，所以他们总部会请很多的市场调研和外包公司，帮它跑，去搜集可口可乐整体的摆放情况和市场占有的情况等等。

那这个时候，他也会让中粮和太古的人知道，我会怎么检查。

然后他会告诉中粮和太古说，你们卖得好，我们今年原材料是什么价格，有什么样的优惠和激励？你做得不好，我给你什么样的优惠和激励？

那这个时候，中粮和太古他们的高层，肯定就同意了：那我肯定要好好做，你来帮我落地。

于是，为了让线下的业务代表能够完成落地的动作，它产出下一个方案，叫做：怎么做好培训？

先教出一批师傅，让师傅再教徒弟。

于是可口可乐中国的总部，出一个 it 人员，帮他们在业务代表手机装一个 APP，且把管理和考核的办法拆好。具体拆分的程度，由中粮、太古和可乐中国总部的人，共同形成。

他们会拆分到什么样的程度呢？最后他们会拆到每一个业务代表，完成的是计件工资。什么是计件工资呢？

正常一个业务代表，走进一个夫妻老婆店里，他要做的工作，有两个：

第一，是把整个货都腾一遍：把该上的货上去、码放好、把冰冻好的摆到冰箱外面、把刚刚放进去的摆到冰箱后面去...

第二，腾完之后，他需要拍很多张照片：店头拍一张，进去了之后整个门店全景拍一张，冰柜摆好拍一张，堆箱堆好了拍一张，上面堆箱打开拍一张...

那对这个业务代表来讲，它会拆到：今天的工作照片一张多少钱这个程度。

那这个时候，对业务代表来说激励很直接，照片传上去，晚上一算工资，哎这个没拍到位，今天少挣了 5 块。

小马宋：有没有可能提前拍好，然后复用呢？哈哈。

于冬琪：不太现实。

因为它 APP 里面包括时间戳和GPS， 得在门店的某个点位，到那个时候你再拍照上传，才是有效的。不由你控制。

所以当它数字化监控每一个业务代表的工作时，他会要求一个业务代表在一个门店，完成的动作是几十上百个。

当可口可乐要求所有这些动作全完成，每个动作完成的好坏，都给你不同的工资时，那一定有抽检。

全套我也教明白了，钱也分下去了，利益也达成一致了，系统也上了，业务代表也培训完了。

于是，它就只看一个终端的行为：我看这个动作有没有被执行到位。

没执行到位一定是前面那几个环节，哪个环节有了问题，我再回顾调整这个策略，再重新落地。

于是他们构成了一个反馈机制，神经元既有眼睛，又有发号施令的人。

于是，这样的一个反馈的机制，使得这个指令，总是能够越来越高效地保障动作的落地，最后就构成了可口可乐今天这样的一个渠道体系。

而当他这样做的时候，会出现一个有趣的现象：一个消费者走进一个门店，他不会意识到这个门店是中粮的还是太古的，甚至到了日本，你会发现你看到可口可乐，还是那个印象中的可口可乐，摸起来都是一样冰。

而当他做到这样的事情时，你会发现可口可乐总部需要的人是少的。

所有的体力活，都由供应商承担，可口可乐仍然可以挣到其中最舒服的钱。

但这个过程中，它所有的推进和落地，又不是强权式的。

下指令是一个效率很低的方式，没让过程中间的利益全捋顺，让每一个人都能够挣到钱，你就会发现这个指令，到某一层肯定会阳奉阴违。

所以他会让一线的人，都能获得利益。

保证到一线人，一数钱，一算账，所有的人过程中都挣到了钱，每个人收益都提升了，它的执行力才能有真正的保障。一线才是真落地。

小马宋：那可口可乐的营收，是指总部收到的钱，还是说中粮/太古的出厂价？

于冬琪：市场在统计的时候，还是会统计可口可乐品牌本身的销量。

比如在全球范围的饮料市场中，可口可乐2023年卖了457.54亿美元。一年差不多卖500-600 亿美金这样的一个体量。

但如果我们看可口可乐的总部，你会发现它的利润，是由两部分构成：

一部分叫做浓缩液的差价。

比如，从我这出去到终端的饮料，中间有一个差价，这个差价构成了可口可乐的第一个利润来源；

第二个利润来源，是可口可乐在中粮和太古是有股份的，他能分享到中粮/太古一部分的股份收益。

控制权还是属于中粮和太古，但是可口可乐不会被拖入管理的泥沼，也还能分享经营收益。

这些构成了它整体的利润。

04

可口可乐的赚钱模式

能被复制吗？

小马宋：其实国内终端做得好的也很多。那康师傅、农夫山泉喝可口可乐的整套体系比，他们各有什么不同的特点？

于冬琪：我对康师傅和农夫山泉，了解的没有那么具体。

我能感知到的是，自从可口可乐等海外饮料品牌进入中国后，整个“抽象成功动作、设计利益、然后向下说服、最后落地”这一套流程，已经变成了行业标杆。

这些要素被国内的品牌们不断继承，但中间也有差异的。

比如，对管理者的激励幅度。给管理者按照动作完成激励？还是分享长期经营收益？你会发现你能撬动的管理者动力是不太一样的。

比如，给夫妻老婆店的激励程度。布冰箱时投多少台冰箱？在投冰箱时，是以竞争为主，还是以利润为主的策略导向？

这些东西，其实构成了不同品类的差异。

小马宋：那可口可乐这一套体系，它本质上能够被复制吗？国内的公司怎么去学习可口可乐？

于冬琪：能复制。这套理念，不只是在可口可乐有效。

今天线下破百亿的公司里，一定有可口可乐出来的人。

不一定是直接从可口可乐出来的人，但他们继承了同样的管理理念。

理念相当于我们的神经系统，去指挥手脚。

如果你要想学习它，你就要先知道，什么是导向成功的关键动作：你先要有人，然后能够去对比，然后找到这个成功要素是什么。

这件事情的第一步，叫做发现。

这件事情决定了，你能够知道，团队到底要实现什么样的执行目标。

比如，大家很少不会在外卖上单点一个可口可乐，你更可能会点黄焖鸡配一个可口可乐，对吧。

那可口可乐在外卖上的呈现，就是最小的瓶装可乐。

这是标准化，也是抽象成功要素之后的结果。

当你有了这个发现之后，第二步叫做监控。

如果你想做到，你得知道终端做得好不好。

第三件事情，就是规划好在中间做的所有的策略动作。

只要这个策略动作，最后能够导向你监控到一个预期中的结果，它其实就是好的策略。

策略中会存在着常见的几个模块。

第一个模块叫：教明白。

第二个模块叫：让过程中每一个人都分到钱，都有好处。

如果你分钱只增加了团队的成本，公司没有收益，那它其实是一个不对的经营决策。

如果你能够把对的决策定义出来：钱分明白，教明白，送大家一马，带一部分人跑出成功经验。

业务代表发现：哎，我本月比上个月多挣了 500 块钱， 500 块钱能买点好烟，还挺开心。

只要能够进入到这样一个循环，那么所有的业务动作本身，都能落地。

但是这个东西，可怕就可怕在，可口可乐能做到今天，它是日积月累下来的。

那当可口可乐在大量的地方，有熟悉了两年以上的业务代表，且他对海量的动作已经熟悉，然后完成训练，已经知道说我这个执行动作怎么做，能够拿到最多的钱的时候，这件事情是对手需要花大量的时间才能做成的。

没有时间很难追上。

比如美团做外卖做到今天，用了 10 年的时间。你要想做的话，你最多 10 年缩短到 8 年，但再缩短不现实。

因为哪怕是美团外卖内部落地对骑手的管理策略，也一次只落一条策略。

一旦有两条策略，你会发现有人顾a 就顾不了b，顾了 b 就顾不了a，到最后，哪个都做不好。

所以，可口可乐庞大的体系沉淀，是一个需要漫长时间才能形成的能力，但通常这样的能力，是有护城河的。

小马宋：古茗奶茶的高管曾经跟我讲过一个事情。

为什么新品牌，很难超过类似古茗这样的企业呢？

今天我们去看奶茶市场，可能就基本上大局已定，比如蜜雪冰城，古茗，沪上阿姨，茶百道，喜茶、霸王茶姬等等。

那个高管跟我说，他说在过去古茗叫做每年只干一件事儿。

其实就是每年形成一种能力，这很了不起。古茗是 2010 年创办，至今大概 14 年，14 年形成了 14 种能力。

你可能要想完全超越他，你可能缩短到 10 年，但还是要等10年才能够干到这个水平上。

于冬琪：这个确实是比较难。

所以我回头看，整个对可口可乐的研究中，对我触动比较大的，就是首先你要想清楚用户到底要什么。

对可口可乐来说，消费者接受他的口味，这是用户想要的。总能拿到可乐，以及是冰冻的可乐，这也是用户想要的。

你把这个东西定义出来后，用户不想要的咱别干，用户想要的咱一定要干。

那在实现的过程中，一定会遇到一个又一个难题。

我们遇到的难题，对别人来讲也是难题。

你遇到的所有的难题，当你战胜了之后，都会变成你的能力的护城河，都会形成时间积累的优势。

这是一个企业能够长期保持越来越健康和有活力的发展状态。

05

可口可乐 VS 百事可乐

小马宋：说起可口可乐来，就不得不聊百事可乐。

我刚才看了一下数据， 2021年全球单纯碳糖饮料占有率，可口可乐是9.9%，百事可乐是9.3%，比我想象的差距小很多。

你觉得百事可乐和可口可乐，有什么不太一样的地方？

于冬琪：如果看碳酸饮料占有率，两者差不多。

但如果我们看另外一张榜单，这张榜单叫做整个碳酸饮料（或者说饮料市场）用户有心智认知的品牌，像可乐、雪碧、芬达等等（都算作独立的品牌），甚至可口可乐无糖可口可乐也算作一个品牌。

如果我们按照这个榜单来拆，那前两名都是可口可乐的；前十名中间，有5个是可口可乐的；大约两三个是百事的。

所以这个时候，你会发现，他们双方最后的这个局面就是，如果我们按照单品所创造的交易额，可口可乐一定远远领先于百事可乐。

那么这种时候它带来的是什么呢？百事可乐更辛苦。

为什么呢？因为规模效应带来的管理成本会更低。

不是可口可乐不想开新品，说实话，可口可乐没有必要一定开新品。

如果它的董事会追求的就是挣钱，那现在这些品，可口可乐永远都不愁卖。哪怕下滑，它也是一个极缓慢的下滑趋势。

那么在这种时候，它靠少数品，更容易管理库存。

开新品的压力小，尝试新品的成本浪费低，它靠这些指标，实现的是一个比百事可乐利润更漂亮、更健康的管理。

小马宋：开新品本质上可能会很长时间内，摊薄它的利润。

于冬琪：是的。

除了成本优势之外，喝饮料的冰冻度，是一个核心体验。

因为有点饮料，你从冰柜里拿出来，再送过来，饮料不一定是凉的。

而喝饮料是一个瞬时诞生又瞬时消退的需求，它的价格不贵，不是一个重决策，所以天然就是更容易在线下拿起或放下。

那么在这个时候，如果可口可乐要上一个新品，至少得生产出来、包装得设计完整、放置在冰柜里，还得摆放到位，然后团队还要被培训怎么摆怎么检查等等，大量的动作其实都构成了它在线下渠道尝试和上新上，巨大的管理成本。

所以线上营销时，新品更容易琳琅满目，就是因为摆脱掉了线下的一些成本。

那么这个时候，对于可口可乐来讲，它的单品本身越大，它对上新的压力越低，它的财务报表也比百事可乐的利润高。

当品牌没有可口可乐这样的条件或能力时，就需要靠更多的品。每一个品，捕捉更小的需求，但也承担更高昂的管理成本的代价。

但这也是让小品牌越做越大的可行策略。

品变得小了，代价就是管理成本高了，利润的肯定不如行业第一的大单品/大爆品。

小马宋：好比五粮液和茅台，五粮液过去开发了很多各种不同的酒，但结果其实还不如茅台。茅台 SKU 更小，但一款飞天的酒就卖得多。这就行了。

于冬琪：对，爆品本身它会带来营销成本、库存管理成本、内部的成就感等等所有指标上的全面的优势。其实很容易算一个账，投入更多的成本，让一个产品爆，比均匀投入成本让 10 个产品出来，各种性价比高太多。

但我也认识很多企业家，当他们遇到困境的时候，常见的就是：多做几个品。

后来一个做物流的朋友告诉我，怎么算成本。

他说：多个品的账库存浪费先不说了，心智也先不说，仅说搬运环节。

假设，可口可乐不是只有这几个大爆品，它的这个品，现在数量上一个数量级，你会发现一个运货的货车，货车司机他在码货时，他可能就会发现说，我这一家店，这个货居然在后面，我就把前面的货腾出来，然后再往里面一放。

而在物流行业说在城乡搬饮料时，挪一次 ，就有1% ~ 2% 的货获损率。

小马宋：物流的效率确实是这样。

于冬琪：本质上当你一开始选定策略，你走爆品策略还是不是爆品策略时，很多的结果就已经注定。

它其实会是一种能让巨头越来越强的稳固的模式。因为不管怎么算，大单品在各种性价比上都是最高的。

所以其实当我们去研究每一个大的企业时，反正我自己会有一个比较明显的感受，我就发现：世界上并没有那么多的新鲜事儿。

其实那些大的企业给我们的最佳实践的，如果我们能够吃透几个，我们能够理解他为什么这么做，能够看到他反面的教训，其实已经足够一个企业发展的很好了。

小马宋：很多原则大家都知道，关键是在执行中大家会遇到问题。

即使是可口可乐这种企业，在面临困境的时候也会出现这个问题。

我记得应该是七八年前，可口可乐那个时候在国内的形势，非常不好。

国内的风评，大家都说可口可乐烂牙、洗厕所等等的问题，导致它的销量下滑。

所以那个时候，可口可乐就推出了很多口味。

它推出很多口味的时候，就是它市场不好了。我总得要干点事，是吧？你不能说我就看着它往下跌，那谁也不能容忍这件事情。

所以你看，有问题的时候，大家就可能有乱动作。

所以我觉得，战略的定力，其实是非常重要的。

于冬琪：是的，很多品牌也希望形成可口可乐那样的策略能力和线下管理体系，但关键是你得有耐心，你得能等。

能等的前提，是能想得清楚。

耐心多等个一年半年，可能最后你会发现结果不一样。

但一个能等，就已经决定了大多数的企业不可能做到。

小马宋：对，很多人是等不了这个时间的。

就像我们知道很多道理是对的，但没办法等待那样长的时间。

就像有人问巴菲特说，你的投资策略这么简单，为什么没有人能学会呢？

巴菲特说，因为没有人愿意慢慢发财。