最近泡泡玛特火了，火得一塌糊涂，火得有些失控。

泡泡玛特已经被媒体称为“今年二级市场最惊人的消费故事”。

泡泡玛特火到了不说一点泡泡玛特的事情，都不好意思说自己是是一个KOL大号；不对泡泡玛特现象发表一下高见，都对不起脑门上贴的“商业精英”这四个字。

媒体和机构赞美泡泡玛特的文章，已是甚嚣尘上、满坑满谷，这里就不再一一赘述。

我上一次关注泡泡玛特，是给我们服务的一家著名零售企业董事长发过一个微信，截了泡泡玛特的股价图，留言是“这家企业股价一年涨了10倍，值得关注”。

对一个做了15年品牌战略咨询的从业者来说，我最感兴趣的，其实不是现在大家如何评论泡泡玛特，因为大多数都是“事后诸葛亮”，都是“成功后归因”，都是“成功效应放大”，我更关注的是王宁最初的思想，刚创业的想法，甚至是创业前的想法。

因为商业的本质是，“过去做对了很多事情才取得了今天的成功”，而“过去做对的很多事情是来自于创始人过去的认知及思考”，创始人自己说的话往往是最深刻的，往往是成功背后的真因，是那些最基础的最朴素的东西。

让我们拨开时间的迷雾，看一看故事开始的那一头，王宁自己是怎么思考泡泡玛特生意的。

每个人心中都住着一个孩子”

王宁说：

back to play，每个人心中都住着一个孩子……

所谓新零售，就是零售娱乐化，把自己从销售商品，变成销售情感……

泡泡玛特的产品哲学，最厉害的一点，就是刻意剥离了“有用”的价值，从而最大化“情绪价值”。

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尊重时间、尊重经营

“尊重时间，尊重经营”目前已经是泡泡玛特经营座右铭，甚至可以说是泡泡玛特成功背后的最底层思想。

而这最底层思想最早出现在王宁创业前的一篇读书笔记中，王宁的朋友还贴出了这篇读书笔记，从历史长河中来看，这篇读书笔记比王宁河南首富的虚名甚至更为重要。

王宁说：

迟满足

收获应该在秋天

三流的人吃种子

二流的人吃叶子

一流的人吃果实

尊重时间，尊重经营。

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泡泡玛特的成功做对了四件事情

ALL IN 潮玩，砍掉所有其他品类，是靠直觉、勇气和销售基础。

一次采访中，被问到泡泡玛特为什么成功之后，王宁说：

王宁：做对了四件事。

- 第一件事情：

就是我们去帮助这些艺术家、帮助这些潮流玩具，进行了工业化的改造，和商品化改革，改革之后，不管是从品相、还是销售方式、还包括它的价格，它就会适合更多的人，它就更标准化，这是把潮流玩具推到更普罗大众的重要方式。

- 第二件事情：

原来这个潮流玩具多数的目标受众是男性，是以男生群体为主体的，而我们改为重点面向女生。

以前的潮流玩具多数是以解决男生需求为主的，比如一些很机甲的，钢铁侠美漫的，还有一些看起来挺恐怖的、怪兽类的，都是男生喜欢的类型。

而我们相当是做了一个船舵式的大调整，去做女生喜欢的产品，因为我们发现女生的需求在市场上是一个空白的状态，是非常有潜力的市场，这是我们做对的第二件事。

- 第三件事情：

是泡泡玛特的渠道优势，我们的店本来就开在一线城市比较好的购物中心，也就是说，我们能让各个城市喜欢逛街的这些KOL，这些最年轻、最潮流的人，快速接触到这种文化，并形成传播效应，因为他们本来就认识和熟悉这种亚文化。

我们相当于是把潮玩亚文化、直接带到了主流文化的视野中，通过渠道优势，进行一个个的宣传和推广，实现一次次文化传播。

- 第四件事情：

是天时地利，就是中国刚好这些80后、90后，长大以后成为了社会主流，他们热爱的东西，有很多是我们的父辈认为一些亚文化的东西，等他们成为社会的消费主流后，他们就会把很多喜爱的、亚文化的东西刨出来，带到主流文化面前，这是一个天时。

而地利呢，则是中国的经济发展，随着这么多年改革开放，大家收入越来越好了，不再满足于基本的温饱、和基本刚需的一些东西了。很多年轻人需要更丰富的精神生活，就开始买这些看起来无用的东西。

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我们始于A，中途尝试了B，但因为C的加持而取得成功，最后可能是在D上变得伟大。

这是上市后王宁经常提及的一句话。

王宁：因为完全是我们自己开创了这个行业，不是说我们走到了这条路上，而是我们自己趟出了一条路。如果三五年前，我告诉你，我要做生意，给大人卖玩具，让你来给我投钱，那么你很可能会觉得这不现实啊，怎么会存在这个行业呢，大人为什么要买玩具呢。

你可能还会调侃我，你要卖“成人玩具”吗？这相当于给一个光头卖梳子。几乎所有人都不认为有这个需求。

为什么我们自己去做这个行业的潮流玩具展览，这个行业的空间整合？为什么这个行业很多头部艺术家都在我们这里？为什么我们要自己亲自做渠道？我们发明了用自动售卖机去卖潮玩，发明了线上的各种玩法，现在这个行业的很多竞争对手都在直接抄袭照搬我们的东西……因为我们没有任何可供学习的对象，需要自己去搭“基础设施”。

等我们搭出来了，我们长大了，所有人都觉得好像我们突然红了，成了一个风口，感觉你的路是正确的，还都很好奇这是从哪里学来的。其实，不是原来就有的这条路，而是我们自己走出来的。

笔者对这句话的理解是在“大方向不变的前提下，成功的模式的在是在中不断调整出来了”，不管怎么调整，把艺术与商业完美结合，这个大方向始终没有变化。

王宁最新对泡泡玛特的定义是：“泡泡玛特在做什么？我们正与全世界最优秀的艺术家合作，借助中国制造推出产品。利用中国市场，将这些相对小众的艺术家孵化出来，再在全球市场，扩大销售和影响力。”

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围棋生意、树一样的企业、只吃七分饱

王宁说的这三点的核心是：

（1）要占领一个独特的生态位

（2）注重核心竞争力

（3）维持稀缺性

这个背后有一个根本的思想，就是始终做“正确的事情”，把对正确事情的选择放在最重要的位置上，对事情的本质有深刻地思考。

王宁说：

- 第一，要做围棋生意，而不是象棋生意。

王宁说，绝大多数商业都可以分为“围棋生意”和“象棋生意”这两类。象棋生意是个你死我活的战场，胜负判断依据是将死对方的帅，一方的胜利意味着对方的死亡。而围棋生意更像一场圈地运动，胜负判断依据是双方控制的棋盘上交叉点的数量。在象棋生意里，最后是赢者通吃、一家独大。而围棋类的生意是各有各的生态位，大家都有饭吃。

- 第二，要做树一样的企业，而不是草或花。

王宁把公司分成了三类，花、草、树。

像草一样的公司，指的是那些初期生长得快，但长期价值较低的公司。比如，很多一夜爆红的小游戏，好像一夜之间全国人都开始玩，但很快，大家又都不玩了。

像花一样的公司，在一段时间内长得很快，但是一旦遇到瓶颈很难突破。跟“草”比，“花”有一定的价值，但是生命周期很短，会被像树一样的公司收购。

什么是“树”一样的公司？

王宁说，树的特点是向两端同时生长。向下是根，向上是枝叶。根指的是，从用户需求出发，源源不断地汲取养分。枝叶指的是，紧密捕捉市场风向的变化，汲取更多的光照和空间资源。

王宁认为，99%没存活下来的公司，很重要的一个原因是“不尊重时间”。比如，该十年做成的事，创始人想两三年速成，企业原本应该用10年、发展到1000人规模，但因为融了一大笔钱，两年就招到了1000人。据说，“尊重时间、尊重经营”，这八个大字一直贴在泡泡玛特公司的墙上。

- 第三，应对新环境，只吃七分饱。

也就是，面对一个新市场，不要一上来就饱和攻击，而是按照小步快跑的节奏一点点提速。

比如，一套IP系列，假如市场部预期的需求是10万套，那就只做7万套。有的S级系列产品，计划生产10万套，那么先生产6万套，再按2万、1万、1万的节奏追加订单。

再比如，在品牌合作方面，王宁经常讲一个故事，一位富豪带孩子度假，他精心挑选最好的餐厅，点了一桌最好的海鲜，想让孩子体验最豪华的享受。结果孩子只吃了一碗蛋炒饭。

王宁认为，泡泡玛特就是那盘蛋炒饭。也就是，不抢着当主角，而是成为那个任何宴席都离不开的配角。

再比如，泡泡玛特的IP合作方式也比较灵活，客户有很大的发挥空间。假如出海，那么泡泡玛特会把大量的设计工作，交给当地的艺术家。借用王宁的话说就是，“与其抢着说话，不如备好话筒，请别人说话”。

王宁说“我们始终秉持着「慢公司」的理念。虽然从表面上看，我们每年的增长都非常迅速，但实际上我们始终保持着稳健的步伐。我们坚持长期主义，抵御了许多诱惑，始终坚持做我们认为对的事情。

在创业初期，当大家都在讨论B2C垂直电商和线上流量时，我们却选择了线下实体店这一看似一点都不“性感”的路径。我们专注于品牌建设，推出了非刚需类产品，这些都是在当时被认为风险较高的商业尝试。然而，正是这些反常识的决策，让我们在竞争激烈的市场中脱颖而出”。

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创造一个梦想，并帮你保护它。

精神产品从来就有，女性喜爱的奢侈品包，男性热衷的茅台酒，都是精神产品。

精神产品的本质是心理价值，心理价值没有了，精神产品也就没有了。

泡泡玛特的产品极其符合欧赛斯的顾客价值模型，即任何一个产品是由功能价值、心理价值及资产价值三个部分组成，而心理价值又由情绪价值与表征价值构成。

但是，精神产品也有个至关重要的特性：要有稀缺性。没有稀缺性，产品质量再好，价格也会走低，直至成为大路货。

精神产品的需求，很大程度靠价格维系。价格一走低，需求可能就先垮掉。

王宁：我去年去欧洲读一门奢侈品的课程，在法国，LV的一个高管提了一个问题，他问为什么LV很少打折或者说不能打折，很多人都提出各种各样认为对的解释。而LV高管的回答是：“你要明白奢侈品在干的事情是：创造一个梦想，并帮你保护它。”

奢侈品其实做的事情，第一是创造这个梦，第二还得帮你保护这个梦，如果你买的这个包，本来是3万块，突然打折打成500块，还是这个包，还是这个样子，但是你不买了，因为你的梦被打碎了。

那这个梦是什么东西？梦就是刚才说的情感的东西，它不只是刚需的东西，它就是货物上面叠加的一个情感，其实品牌的背后，就是说通过故事、通过营销、通过很多，把一些情感附着到这个产品上，来换得你的认可。

这就跟品牌、文化一样。大家的目标都是提升它的内涵价值。因为文化和品牌都是虚的，都是内涵的东西，所以要通过一些方法让大家认为它是有价值的东西，是从精神层面层面来讲让人向往的东西。

更多消费者愿意把潮玩视作“入门级奢侈品”来对待，把爱好变成潮流象征，因而成为千亿级赛道的引领者。

比如LABUBU马卡龙系列中，隐藏款在二级市场溢价高达877%，与Vans联名款更是涨到原价的1284%。

在这样的机制下，消费者早已不是单纯的“收藏者”，而更像是“下注者”，一连串的心理暗示让人难以自拔。

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真理就是领导力，品牌就是共识价值

领导力就是带大家不断打胜仗的能力，而不断大胜仗背后，是领导能看清方向、抓住本质。

王宁说：

王宁：我觉得统一思想的核心是对的事情。真理就是领导力，如果你的选择，你指的方向是对的方向，那么你就会有领导力，久而久之就会有越来越多的人跟着你。这就跟一群人被困在一个森林里一样，如果你能指出出口的方向，你就慢慢变成了这群人的领导。这是领导力的核心，而不是一些方法的东西或管理上的东西。

因为我就上了不到一年的班，就自己出来创业了，所以我没有太多其它企业对我的思想和行为的束缚或影响，觉得怎么合适就怎么来。我们公司的氛围还是发自内心的自由和平等。

王宁：所谓共识价值，我可以举一个例子来解释：一幅画，如果大家对它没有达成共识，那么它就是一张纸和一些颜料的价值，就是你拿一幅画随便画几笔。为什么所有人都认为毕加索的画就值很多钱，其实就是这么多年通过营销等各种方式，大家达成了共识，所有人都认为好。徐悲鸿的画、梵高的画和毕加索的画就是值钱，它们不是一张纸而已，而是有价值的。

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我们我们把IP比喻成明星，不最求潮玩IP

数量，要去签更多的周杰伦、王菲

不是所有的IP都是资源，而是明星IP才是资源。

王宁说：

王宁：让我们把IP比喻成明星，而成为明星的路径是多种多样的，不一定都是拍电影让你认识了的，也许靠唱歌？对吧，也许是讲相声的，是搞笑的，是参加维密模特走秀的，也许参加了真人秀，是节目主持人，所以我们不能说只有一个标准，认为造星就得拍电影。

王宁：在布局上，我们不追求潮玩IP的数量，这个事情跟艺人经纪很像，我更希望去签到更多的周杰伦、王菲。

现在很多人去做网红的潮玩，我自己个人并不看好网红，就是做一个漂亮的小朋友、或者做个漂亮的熊、漂亮的猫，漂亮的狗啊，去做得可爱一点，然后就去做一些产品……这一类网红类的IP，我个人是真的不看好。

王宁：MOLLY、PUCKY、LABUBU、FLUFFY……PUCKY的主创者是MOLLY主创KENNY的徒弟，是个女孩，也是香港人，在加拿大长大，LABUBU的主创是从小在比利时长大的香港人，还有FLUFFY的主创也是香港人，在潮玩这块，香港人做得非常好，我们还有韩国、英国、日本等国家和地区的一流艺术家和IP……

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LABUBU最大的特点，是“没有故事”

在社交媒体时代，Labubu的形象可被解读为“酷”“独立”“反主流”，成为年轻人情绪表达的载体，而这也是它可以成功破圈的因素之一。

真正让Labubu火遍全球的，是它对当代年轻人情绪的精准捕捉。在视觉饱和的潮玩市场中，Labubu选择了一条不同寻常的路径：它拒绝“讨喜”，反而以一种古怪、可爱的反差感，彰显独立、反叛的情绪色彩。这种审美上的“叛逆”，恰好切中了Z世代对“个性化表达”的渴望。

王宁认为Labubu爆火背后的主要原因在于其长期的运营和粉丝基础的积累。‌他表示，IP是需要运营的，Labubu已经十岁了，有很多故事，这十年也积累了很多粉丝‌。此外，Labubu满足了年轻人追求自由、个性化和多元化的需求，成为年轻人的精神慰藉和社交货币‌。

王宁说“外界老觉得我们是一家新公司，但我们（到）今年都成立15年了，LABUBU今年10年，MOLLY明年20年，这是很长的时间，比大家想象的都长，而且我们全球所有店都是直营的。”

欧赛斯在给一家奶茶店做IP规划项目的时候，也做过潮流艺术方面的策略。

艺术变得最值钱，只有一个原因，击中了当代广大消费群个性情绪G点。

最好的IP是不做人设，做投射的。

你把它买回家，放在桌上。你开心时看它，觉得它在笑。难过时看它，觉得它在陪你哭。这在心理学上，叫“投射效应”。

最好的IP是让每个人去彰显自己的个性，完成自己的表达。

因为，每个人都要装逼，都要在生活中扮演更好的自己。

BLACKPINK成员Lisa、Rihana等各个国家的明星都在包上挂Labubu，因为明星也要装逼，也要扮演一个与众不同的自己。

Labubu恰好成为了这样的载体与容器。

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泡泡玛特的成功是商业和艺术平衡的成功，潮玩产业，我们是全球最好的。

泡泡玛特用单一纯粹的潮流玩具公仔，将艺术、设计、潮流、商业结合在一起。

王宁说：

王宁：潮玩这一块，我们应该是比其他人做得都好，甚至在全世界范围内都是做得最好的。为什么我敢这么说？因为潮玩之前做得最好是在香港，它是由香港一群年轻艺术家发起的。他们画画、搞雕塑，但是并不是画都能卖出去，雕塑都能卖出去，他们要维持生计，所以就把画印成50张、100张，卖得便宜一些；搞雕塑的人做了很便宜的模具，复制了50个、100个。这些人就拿去美术博物馆、玩具展上去卖，一年能卖几百个。

潮玩的英语叫“艺术家玩具”。有人觉得这里的“玩具”是指材质是玩具的材质。但实际上，它艺术的成分更大一些，因为它就是一种纯粹的、没有任何功能的艺术表达方式，具有很丰富的颜色，是绘画和雕塑的结合。

潮玩市场为什么在香港诞生，而不是在美国或者日本？因为香港离东莞很近，东莞有大量的工厂愿意给那些艺术家做50个、100个的产量。这是得天独厚的优势，其它地方很难。后来，这些艺术家就培养了一些人，很多人都去从事这个行业。它有20年的历史。

到我们去看这个行业的时候，我们觉得它是一个半商业化的状态，就好比还在餐厅唱歌的周杰伦一样；艺术家做得这么好，就卖几百个，就好比当年我们说音乐产业链一样，最著名的小提琴家和钢琴家也无非是卖最贵的门票，在最贵的礼堂里表演给几十个人、几百个人听，直到唱片的出现，才把他们的音乐带到世界各地去。

在一定程度上，我们其实是把这群人“革命”了，用更商业化的方式，把他们那些小众、非商业化的东西转化为钢模模具，然后用更专业的工厂来生产，再以更低的售价，以及年轻人更喜欢的售卖方式，销售到一线城市的最好的商场，让大众接受这个文化。我们还会通过主流的营销平台，比如小红书、微博、微信、抖音，去拓展这个文化。

刚好现在这些年轻人开始了这方面的消费，有这个时代的推动，也有我们的努力，这个事情就慢慢诞生了。但是，实际上这是一件关于艺术和商业的事情，它本身是因为中国制造业的强大和这些人的存在，而且我们改变了这个行业。

所以潮玩这个产业，我们是现在全球做得最好的。

王宁又说：

王宁：我挺赞同前段时间听到的一句话：“艺术和商业设计的区别是，艺术追求独特性，商业设计追求普遍性。”

换句话说，艺术就好比文科生的东西，而设计的普遍性是很理性的东西，而商业又是要去计算的东西，结合在一起我们做的事情是——用理科的思维，把一些很独特的东西变得普世化、普遍化，这就是我一直寻找的那个点。

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商业领域有两个不容忽视的趋势。

一是出海，二是兴趣消费。

前者指向的是去哪赚钱的问题，后者指向的是怎么赚钱，以及赚谁的钱的问题。

假如在这两个关键词里找一个交集，就很容易发现一个品牌，泡泡玛特。

2024年上半年，海外业务营收同比增长了恐怖的259.6%，第三季度更是直接占到了总收入的50%，已经成长为“塑料茅台”。

在出海策略上，泡泡玛特的方法是由近及远，先从距离中国较近，文化有相似性的地区开始。泡泡玛特出海的第一站是韩国，之后是以新加坡为起点切入东南亚市场。在产品方面，他们很重视与当地的艺术家合作。因为泡泡玛特主打的是兴趣消费，而要想撬动当地消费者的兴趣，必须先融入他们的文化。

本着和LV做邻居的策略，泡泡玛特在海外的门店，普遍开在一流的商业区。比如，东京涩谷大街、伦敦牛津街、巴黎卢浮宫、巴黎奥斯曼大道、纽约曼哈顿金融中心，等等。这次LABUBU被泰国明星带火，也是得益于泡泡玛特在海外的这种商业布局。

泡泡玛特给泰国人留下的第一印象，就不是什么给小孩子的布娃娃，而是来自中国的顶级潮玩品牌，是LV的邻居，它的潮牌属性要远远大于玩偶属性。这个用户认知随着第一家店的落地，就像一根锚一样定在了泰国消费者的心里。假如一开始没有创造出这个共识，LABUBU后来也不会进入明星们的视线。

结 语

最后，用王宁说的一句话来总结，“很多事情的成功，何尝不是一连串动作的叠加？”泡泡玛特的每一步，看似偶然，实则是战略眼光和执行力的完美结合。

对此笔者的理解是，‌企业的成功不仅仅依赖于设定目标，更重要的是建立系统。

目标关注的是结果，而结果是「在正确的方向上」「选择做的正确的事」及「对这些正确的事的组织保障」，从而实现「一系列的持续的方向一致强力行动」所带来的，这就是系统。

用最简单的话来表达，系统就是正确的事的集合。

目标是未来要达成的；系统是每天要做的。

大多数人关注未来要达成的，而并不关注每天要做的。

而每天要做的，才是成功背后的真因。

要让企业迈向成功，最最重要的，就是选择做正确的事的集合，然后每天去做TA。

泡泡玛特看上去是一家横空出世的公司。

但背后的本质，恰恰是在正确战略方向上的，长期主义的系统化运作。