定位理论反对品牌延伸，但是奢侈品牌都在延伸。
以爱马仕为例，品牌拥有皮具、鞍具、丝织品、纺织品、女士及男士成衣、珠宝、鞋履、皮带、手套、帽子、香水、钟表、家具、餐具等等品类。
定位理论强调简单鲜明的认知标签，但是对于很多人来说，分不清古奇、爱马仕、路易威登这些品牌的差别。
定位理论认为专家品牌优于延伸品牌。
例如在饮用水品类，农夫山泉比娃哈哈的品牌价值高，因为前者是只做饮用水的专家品牌，后者是涵盖了饮用水、八宝粥等多个品类的延伸品牌。
但是有位在奥美中国工作了十年的朋友跟我说，中国只有名牌，没有品牌。例如王老吉、农夫山泉、哈弗汽车等等并不是品牌，只是知名度比较高的商标而已。
他认为知名度高并不是品牌。品牌如香奈儿，即使出矿泉水顾客也会买，也就是顾客对香奈儿有忠诚度。名牌如王老吉，顾客不会购买王老吉香水。
顾客会买宝马的衬衫，但是不会买王老吉的衬衫，这就是品牌与名牌的区别。
定位理论反对为创意而创意，强调理性胜过感性。
杰克·特劳特在《显而易见》一书中写道：“许多广告人根本就没有搞清楚销售的本质，它并不取决于创意、风雅或想象力；它只是关乎逻辑，是一门涉及合理思维的规则与证明的科学。”
“没有任何东西，比得上诱使创意人员认为自己是在拍电影而非广告，更能对广告界造成长久伤害的了。
想一想 ‘克里奥的诅咒’ 许多克里奥获奖者在捧回奖杯之后不久就丢掉了广告合同。”他甚至认为严格意义上的感性行为，大体发生在非常年幼的孩子以及有严重认知障碍的成年人身上。
但是奢侈品牌的给顾客呈现的都是重视品牌故事、工匠传统和艺术内涵。
香奈儿、路易威登、爱马仕这些品牌的创始人经历，本身就是顾客津津乐道的品牌故事。创始人对制作技艺的专注，尤其是对艺术家的赞助更是奢侈品高溢价的重要来源。
奢侈品牌如此成功，又如此地用实践 “反对” 定位理论，到底是谁错了？
是产品成就了品牌
而不是品牌成就了产品。
定位理论认为，品牌最大的自媒体是她的代表品项，例如元气森林的黑白瓶、王老吉的红罐外形、耐克的华夫鞋。
在品牌定位确定之后，最重要的工作就是围绕核心定位打造一个爆款。例如天然水代表品牌是农夫山泉的定位，550毫升的红色瓶就是她的爆款。
王老吉在确定预防上火的饮料的定位之后，其330毫升的红罐外形坚持了10年，才推出新的品牌。目的就是为了让这个产品成为品牌的代表，并深深植入到顾客认知中。
奢侈品牌也是如此。
爱马仕的起源，是其创始人蒂耶里·爱马仕在马具店打工的时候，为戴在马脖子上的项圈打造了一层皮革。
19世纪的巴黎上层社会弥漫着炫富和攀比的风气，作为主要交通工具的马也是人们显示自己身份的道具之一。在此之前没人关注马的感受，项圈很容易把马的皮肤划伤。
爱马仕手艺高超，态度认真，他打造的马具产品很快成为上流社会的畅销货。由此建立起爱马仕品牌的根基。
1914年一战爆发，大量男性死于战场，女性开始走出家庭进入社会。加上马车出行市场渐渐萎缩，蒂耶里·爱马仕的儿子埃米尔·爱马仕决定为女性打造皮包。
爱马仕的皮包延续了马具的工艺，手感柔和，还搭配了当时很先进的拉链技术。在产品层面远远超过了同时期的同类皮包。
路易威登的品牌之路也是如此，创始人路易威登是一个木匠的儿子，14岁的时候在巴黎一家箱包店打工。
1854年，法国的工业革命基本完成，人们开始坐火车旅行。当时的旅行箱都是圆顶的，很难携带。路易威登发现了这个痛点，制造了第一个平顶旅行箱，并且用了上好的木材和防水的材料。
1875年，路易威登推出了配有衣架的旅行箱，可以在旅行箱里挂衣服，防止起皱和潮湿。
为了方便顾客乘坐蒸汽船、汽车、飞机出行，路易威登又陆续设计了适合这些场景的旅行箱。
不过我们要强调的是，成就品牌的产品不只是物理层面的，还有认知层面的。认知产品让品牌从一个信任保障逐渐成为价值标签、身份象征和精神寄托。
奢侈品牌的原点人群
定位理论认为品牌需要找到自己的原点人群，让核心顾客帮助你传播。
例如红牛早期的原点人群是长途车司机，他们对补充能量的需求较高。耐克早期的原点人群是长跑运动员，他们更需要高性能的跑鞋。
元气森林的原点人群，是小红书上对糖分有焦虑的女性顾客。三顿半的原点人群，是一个小众应用 "下厨房" 上的用户，他们中的一群人是重度咖啡消费者，比一般的顾客更专业。
对于奢侈品来说，他们早期的用户以皇室、贵族和影视明星为主。
而他们赢得这些人群喜爱的方式，肯定不是靠品牌忠诚度，而是靠卓越的产品。
路易威登是靠适合各种旅行场景的旅行箱，赢得了自己的原点人群。爱马仕是靠手艺精湛的马具，得到挑剔的贵族客人的认可。
我们常常颠倒因果：是优秀的产品成就了品牌，而不是品牌忠诚度实现了产品的销售。是少部分顾客的选择影响了大众顾客的选择，而不是品牌一出现就是面对大众。
所谓品牌忠诚度，是指品牌对顾客的忠诚，而不是顾客对品牌的忠诚。设计几个维度衡量顾客对品牌的忠诚度，实在是一种盲目自大的心态。
说到这里，会有人觉得顾客对品牌的忠诚度也是存在的：很多顾客会买路易威登的所有东西，给人的感觉像是这些品牌推出什么都会有人买。
如何看待这种现象？这种看似盲从的忠诚行为，是不是品牌忠诚度存在的表现？
每个奢侈品牌都有独特定位
理解这个现象，我们要引入原点人群模型。
原点人群就像是水面上的涟漪，一层层延伸为更大的圆。处于核心位置的人群会影响非核心位置的人群，这个传播路径是从A到C的一条直线。
处于A区域的顾客，更看重品牌的核心产品，他们更加理性，不会被广告宣传影响。
对品牌来说，这部分顾客是品牌配不上的那些人，比如文化名人、科学家、皇室成员、演艺明星等等。
他们把 “奢侈品” 看作是日用品来使用，并不会把奢侈品当成人生价值的承载物。
处于C区域的顾客，是贡献最多销售额的人群，他们会把奢饰品倡导的价值观当作自己的价值观，也会把拥有几件奢侈品当作人生的最大目的，因为除此之外他们也没有别的人生目标。
他们是奢侈品的最大顾客人群，贡献最多销售额，同时也是最不重要的人群。奢侈品要与这群人保持恰当的距离。
处于A区域的顾客，会选择路易威登的旅行箱、香奈儿的小黑裙、迪奥的香水、爱马仕的皮包。不会选择路易威登的香水、香奈儿的旅行箱、爱马仕的小黑裙（如果这些品牌真的有的话）。
原点人群只会购买一个品牌最核心的产品。他们会买格力的空调、方太的吸油烟机、海信的电视、联想的笔记本电脑、华为的手机，而不是全部都从海尔买。
事实上，海尔曾经有过以上所有产品，从电脑到空调。也有一些忠实顾客会买海尔的所有产品，就像有一些顾客会买奢侈品牌推出的所有产品。这些人处于B和C区域。正是这些顾客的行为，导致了 "品牌忠诚度" 这种幻觉的出现。
这里的因果关系也要整明白：是A区域的顾客选择导致了B和C区域的购买，而A区域的核心顾客只会购买一个品牌最核心的产品。
在《奢侈品战略》这本书里提到，奢侈品品牌之间是互补的关系，而非竞争。提着爱马仕袋子进卡地亚门店，是很常见的现象。销售人员会问你在爱马仕买了什么，然后向你推荐互补的卡地亚的产品。
在零售层面，奢侈品品牌之间不是竞争，而是互补。奢侈品的特征之一就是 : 由于每个品牌都有自己的领域，两个品牌之间很难比较，除非用一些比较模糊的词比如 “不相上下”。
事实上 , 顾客并非要么从 A 家买要么从 B 家买 , 而是两家各买一个产品。
水平相当的两个品牌专卖店比邻而建不会带来问题。恰恰相反，两家店能在品牌形象和社会地位方面互补。
提着爱马仕的纸袋子进卡地亚的店再正常不过了，销售人员不会要求你把袋子留在门口，而是会问你在爱马仕买了什么，然后向你推销互补的卡地亚产品。
如果品牌把非核心人群的选择当作所有顾客的行为，那么他就会失去核心顾客，然后继续失去所有顾客。
例如品牌忠诚度真的存在，你会买爱马仕的啤酒吗？如果爱马仕这样做了，最先失去的就是他的核心顾客，然后失去其他顾客。
那么，路易威登又为何推出一些违背核心定位的产品？例如跳绳、手机壳、拳击套装、洗手液等等。
我们认为这些产品的主要价值是制造话题，就像耐克的二手鞋交易、五菱的口罩等等。同时也可以暂时补充现金流，毕竟有C区的大众顾客在，品牌卖什么他们都会买。只是这种行为长期看来是有害的，因为A区的顾客会看不上这种做法。
事实上，太多的产品和太宽泛的运营半径会降低品牌的盈利能力。
运营更聚焦的爱马仕和相对宽泛的LVMH相比，前者的收入仅为后者的五分之一，但是其市值已经到了了LVMH的86%。爱马仕的市值是3070亿欧元，LVMH为3580亿欧元。
有媒体评论说：
爱马仕的成功源于其忠诚且富有的客户群体，在经济增长放缓期间，富人的支出往往比不太富裕的客户更可靠。
爱马仕的制胜之道在于其精心设计的专属感和可控的稀缺性，尤其是在其备受追捧的手袋上。通过限制供应，爱马仕的商业模式确保了其产品的需求量始终超过供应量，这使得其手袋等产品成为奢侈品市场中的收藏品。
让每一只铂金包都成为流动的硬通货，爱马仕跑赢了拥有75个品牌的LVMH集团。
我认为非常准确。势能来自聚焦，同样诞生在法国的皮尔·卡丹，因为无限制的品牌延伸，已经淡出了主流视野。
1950年代皮尔·卡丹从服装领域进军，成为闻名全球的国际时尚品牌。但是很快它的势能就被自己毁掉，从服装延伸到到汽车、飞机造型、经营酒店。高峰时期，皮尔·卡丹拥有600多种不同的专利产品。
创始人皮尔·卡丹先生曾无不得意地说：“我可以穿卡丹的鞋、睡卡丹的床，坐卡丹的软椅，在我设计的餐厅里进餐，用我的灯照明。去剧院看戏到展览会参观，都可以不出我的帝国。”
正是这种无止境的品牌延伸毁掉了皮尔·卡丹的品牌势能。
爱马仕和巴博睿的定位实践
爱马仕一开始做马具，后来做女士包，是不是一种品牌延伸行为？
我们认为是的，但是一方面竞争对手没有那么专业，一方面爱马仕是把制作马具的技术应用到皮包中，并没有超出自己的能力边界。
所以这种品牌延伸行为是合理的。如果你在如今的时代里再这样做，就不可行了。
路易威登聚焦旅行精神，虽然奉行满足顾客一切需求的宗旨。但是这个宗旨有个边界，就是要符合旅行精神，绝不订制不能带走的东西。
扑克牌、网球拍、围巾甚至麻将，只要能带走的东西都可以做。但是不能带走的如家具就不做。
路易威登的这个原则是为了把品牌和旅行精神深深绑定在一起，让顾客想到旅行的时候就会想到路易威登。
定位理论倡导的方法论就是让品牌等于一个词，当顾客对这个词产生需求的时候主动找到你，就是品牌定位的成功。
这个词在狭义概念上看，是 “旅行箱” ，在广义概念上看，是 “旅行”。
定位实践也挽救了巴博睿的颓势。
2002年，全球奢饰品消费爆发式增长，巴博睿的增长只有2%。新任CEO的核心策略就是让品牌回归风衣。
她关闭了美国和威尔士的工厂，关闭了香港和美国的设计中心，把核心设计和制作环节都集中在英格兰本土。
在2010年收回了巴博睿的香水和化妆品业务，聚焦资源创造更酷的风衣，吸引顾客反复购买。
2012财年结束时，巴博睿的总收入达到了30亿美元，经营利润约6亿美元，比五年前翻了一番。
这位挽救品牌颓势的CEO说：
奢侈品企业以单个产品起家后扩大经营的例子并不少见，路易威登最初就是凭借行李箱出名，古琦则以皮具打下江山，但这些品牌扩大经营后，仍然把最初的核心产品作为主要利润来源。
纵观整个奢侈品行业，我们意识到巴博睿是唯一一个没有很好地利用品牌历史底蕴的奢侈品公司。我们既没有把传统产品视为企业的骄傲，也没有在传统的基础上不断创新。
巴博睿品牌是靠独有的防水华达呢面料起家的，当年托马斯·巴博睿创造这种面料及相应的风衣款式，主要是为了满足军事及探险需求。
幸好，我们还没有把这种专利面料交给远在异国他乡的代工厂生产。我们自己的纺织厂就设在英国北部的约克郡，离卡斯尔福德镇的风衣生产厂很近。一个历史悠久的正宗老牌配上一条高效的垂直生产链，还有什么能比这种模式更棒？
然而，我们却没有对这条生产链进行投资，没有充分发挥其作用，我们几乎忽略了自己最重要的资产。
创建奢侈品集团LVMH的阿诺特，在收购迪奥所在的波萨克集团的时候，曾经向法国政府承诺会保留所有业务，不裁员。
收购完成之后，阿诺特只保留了迪奥的时装业务，其他业务全部出售，5年间解雇了8000人。只用了四五年，阿诺特从这笔交易里获利就超过10倍。
虽然从道德上有问题，但是阿诺特的眼光非常毒辣：整个集团最有价值的就是迪奥的时装业务。
我相信巴博睿在事实上启发了波司登：关于聚焦自身优势，把优势做大这件事情上，在任何行业都是适用的。
波司登的核心业务是羽绒服，因为品类的特殊性只有在冬季销售。商场当然不能接受一个品牌只在秋冬季节开店，于是波司登增加了羽绒服之外的品类。这带来的后果就是品牌势能的泛化，它逐渐变成了一个边缘的、低价的、老化的品牌。
波司登的解决之道是回归羽绒服，更重要的是做大羽绒服。通常认为羽绒服只能冬季穿，要填补淡季销售只能增加其他品类。但是波司登的方式是开发商务羽绒服、超薄羽绒服、风衣羽绒服，填补淡季销售。
把优势做大，而不是放弃优势去追求肥肉式增长。尤其是商务羽绒服和风衣羽绒服，分别拓宽了羽绒服的商务场景和时尚场景，是基于优势做大优势的典范。
例如波司登的户外产品，不是用户外的方式做户外，而是用羽绒服的方式，它不强调硬壳软壳的功能，而是强调如何应对气温多变。
做大优势至少有横向和纵向两个方向，横向看是开发商务和风衣羽绒服，纵向看是开发超高端的专业羽绒服极寒系列、登峰系列。
对任何服装品牌来说，横向看都有户外、商务、时尚和休闲的场景，如果你是夹克、西装或冲锋衣，也应该横向覆盖这几个场景。
但是即便如此，依然不能解决淡旺季渠道平衡的问题。波司登的办法是把临时店这个有效战术升级为战备，把传统商场不喜欢的临时店升级为快闪店、旗舰店、形象店。
品牌在达芬奇庄园走秀之后，就在临时店里再来一遍。在纽约、伦敦时装周走秀了，也在临时店里再来一遍。它创造了一种新的渠道范式：把临时性的、补充性的渠道升级为常规性的、核心的渠道。
其背后的理念是：不是被动地接受商场的规则，不是被动性的为了填补淡季销售而增加品类，而是主动的基于自身优势去做大优势，去引领行业范式的转变。
如今的波司登3000多家门店中，新渠道占了三分之一。这个有效战术在降低渠道成本、实现淡季销售、提高品牌势能之间实现了成功的平衡。
奢侈品的品牌阶梯模型
视觉锤是用于品牌识别的视觉信息。
巴伯瑞的格子衫、路易威登的LV都是品牌的视觉锤。目的也很简单，能够让顾客一眼就能辨别出来。
奢侈品的推广策略，也是定位理论倡导的公关启动。他们乐于用获奖、参加酒会、支持艺术家创作、参加奥斯卡和戛纳颁奖典礼和新闻报道的形式传播品牌信息，这种信息更为可靠，也更有传播性。
路易威登的广告——在政治家、运动明星、宇航员之间来回摇摆——但是永远不会脱离它的核心：旅行。
靠旅行箱起家的路易威登深深知道，旅行精神和旅行类产品才是品牌的核心价值，也是其他竞争对手抢不走的竞争力。
在《品牌定位通识》中有一个品牌阶梯模型，解释了这个现象。品牌要像攀爬一个梯子一样，一步步登顶。路易威登就是从旅行箱开始，一步步为品牌注入旅行精神，它的营销活动都要方向一致、环环相扣。
如果有一天，路易威登开始宣传风衣，那就是进入了巴伯瑞的优势战场，是不明智的。相当于从自己的品牌阶梯上下来，换了一个梯子向上爬，而这个梯子上面已经有一个品牌在那里了，随时可以向下踹一脚。
顾客在购买品牌的时候，并不只是购买一个解决方案，而是在购买一个价值标签或身份象征，对爱马仕这些品牌来说尤其如此。
网络上流传的两张品牌鄙视链图，就很好地说明了这种现状。如果只是购买物理层面的价值，实在犯不着这么折腾。
但是顾客的选择决定了品牌的本质是什么。为了维护品牌的势能，一些滞销的产品也不会被打折销售，而是被销毁。因为它们一旦出现在折扣市场中，就会降低品牌的身份象征的价值。
当品牌出于某些原因变得畅销的时候，它要刻意控制销量，目的同样是保障其身份象征的价值。
波司登就犯过这样的错误，一些滞销的产品开始打折销售，在组织内部看很合理，但是在顾客心智中就是品牌势能的降低，它在品牌阶梯上从身份象征降低到了信任保障。
从组织内部看，产品滞销就应该降价，销量上不去就应该砍掉广告费、从高端渠道撤店。但是这种做法带来的后果就是顾客认为你是一个低端品牌，在高端商场看不到你、广告里也看不到你，就更加降低了品牌的势能。
《有闲阶级论》发现很多富豪对艺术品的购买，本质上不是出于对艺术本身的钟爱，而是可以通过艺术品的高价增加自身的荣誉。
贵重艺术品若想引发美感，必须同时满足美感和高价双重标准；高价准则渗透进审美偏好，使人们将高价与美感特征融合，并将效果归因于单纯的艺术欣赏；最终，高价特征本身会被视为美感特征。
顾客购买的是承载于品牌上的身份象征功能，他买的就是那个高价格，而不是那个物理层面的东西。如果品牌在淡季时打折，在旺季时不限购，身份象征的功能就损坏了。
所以即使天猫数据显示699元是最适合波司登的价格段，但品牌并没有受限于调研数据甚至顾客认知，而是根据认知规律、沿着品牌阶梯向上攀登。
它的具体动作有：发布万元登峰系列、联合爱马仕前设计总监出新品、登陆纽约时装周、对比加拿大鹅保暖功能、致敬巴博睿等等。
这些动作就是本文一开始说的认知产品，顾客购买的不只是物理产品，那只是一个载体，不是本质。顾客对品牌的选择之本质，是购买它的认知产品。
这一点路易威登们当然也很熟悉。
总之：
我们认为奢侈品牌的方法论——专注产品、聚焦优势、原点人群、公关启动、视觉锤——也是定位理论倡导的。
准确定位是创建品牌（包括奢侈品牌）的起点。任何一个品牌都要首先占据一个定位，才能在此基础上构建品牌价值的大厦。品牌在正确定位之后，要继续构建情感价值、精神价值和意义价值。
正如李泽厚在《美的历程》中表达的观点那样，任何一个美的形式都要内含一个理性的概念。美是理性与感性、形式与内容的平衡，品牌也是。奢侈品牌不需要品牌定位，是因为他们的实践已经超越了定位理论的边界，并不是他们不符合定位理论倡导的原则。
在品牌创建初期，他们也是严格遵循定位理论倡导的原则的。
在成为品类代表者之后，奢饰品牌才开始倡导情感价值、精神价值、文化价值和意义价值的塑造。
这是目前的定位理论和定位咨询公司所缺乏的，也是创意公司所擅长的。
需要注意的是，奢侈品牌虽然没有 “说” 自己是高端领导者，但他们的行为都在表现自己 “是” 高端领导者。
高端定位或其他定位可能不适合拿出来讲，但必须作为战略去执行。
