1903年，青岛鹤兵营旁。
德国人酿出了第一罐“日耳曼”牌啤酒。酿酒师将泛着泡沫的黄色液体递给了在场的一位中国工人。这位工人好奇地喝了一口，苦着脸吐出来一句话：
“马尿！”
中国人本来是不喝啤酒的。但是，2020年，中国已经成为啤酒产量和销售量最大的国家。
除去战火频仍的年代，真正属于中国的啤酒品牌从萌芽到兴盛，中间大概只经历了40余年的历程。在这40年里，区域诸侯群起，三大巨头南征北战鲸吞市场，城头变幻大王旗，国外品牌从虎视眈眈到纷纷败退再到卷土重来，一时上演了无数故事。
图：青岛啤酒老厂房
01 京北郊燕京崛起
1980年，位于北京东北郊的顺义县，燕京啤酒正式建厂。
当时的中国还采取统购包销政策。改革开放初期，粮食紧缺，政府专门调拨一部分粮食用于酿酒，统一分配。从一级批发站、二级批发站再到零售商，由各级糖酒公司负责统购包销，各级之间规定了明确的价差。
图：李福成，前燕京啤酒董事长，1984年由李福成起草文件申请报告，经顺义县人民政府研究批准，将北京市顺义县啤酒厂改名为“北京市燕京啤酒厂”。
1984年，政府放开酒类企业生产经营权，但酒类供应仍然很紧张。1989年，李福成带领燕京打破常规，用2000多辆平板车，直接送酒到胡同儿的零售店里。燕京自己送货的销售量一度占到总销售量的一半。通过深度分销，燕京很快拿下了北京市场，把原来盘踞京城的北京啤酒和五星啤酒打得落花流水。
图：燕京啤酒
在电影《老炮儿》里，冯小刚扮演的六爷忙活了一天，最大的消遣就是坐下来“咕咚咕咚”来一瓶燕京。这其实就是当年北京人生活的真实写照。
对于上世纪80年代末的中国人来说，仍然处于物资紧缺时代， 对于啤酒的需求就是“能得到”。啤酒的主力消费群体是工人，燕京啤酒主打清爽口感，迎合了当时消费群体“解渴、够爽”的“豪饮式”口感需求。
1996年，燕京超过青岛啤酒，夺下销量第一的宝座，并且在1997年顺利上市。
02 雪前耻青岛反击
燕京的崛起彻底刺激到了“含着金汤勺出生”的青岛啤酒。
青岛啤酒历史更为悠久，创造了著名的“青岛啤酒操作法”，在全国啤酒行业推广，国内国外的大奖更是拿到手软。突然就被一个县城里冒出来的“毛头小子”赶超了头名宝座，这还了得？
青啤立刻进行内部组织改革，人称“拼命三郎”的彭作义走马上任。1996年左右，青岛啤酒开始大量兼并各地啤酒品牌，史称——“彭作义时代”。
图：彭作义，前青岛啤酒集团总裁，利用两年时间，在全国各地并购、兴建了20多个厂家，使青啤的“产地销”模式转变为“销地产”。
为什么要并购？这是由啤酒的特殊属性决定的。玻璃瓶包装重，导致单位运输成本高，运太远的话，光运费就超过了啤酒的成本，合不上；而且啤酒还有“回瓶”的问题，销售半径有瓶颈；此外，啤酒还有保鲜度的要求，受限于远距离运输。所以，啤酒行业就注定了是个阵地战的模式。
大多数酒厂要想征服一块市场，只有两条路走， 要么在当地投资建厂，要么收购当地酒厂。 这两条路都要花不少钱，所以啤酒厂商决定要打一块市场，那是真的破釜沉舟，竞争是非常激烈的。前期大笔真金白银投资下去，后边销售就得跟上，所以啤酒的销售队伍都是非常狼性的。为了争夺一块市场，两边会真的动起手来，所以很多酒厂一度不得不给经销商们买保险。
青岛啤酒的收购策略是保留本地品牌，将其定位为中低档， 青岛啤酒定位中高档。到2001年，青岛啤酒一共并购了47家地方品牌，终于拿回了销量第一的小红旗。
但是，几年来的大肆并购已经埋下隐忧： 并购的酒厂产量规模和能力不一，改造和管理费用上涨；青啤当时相信品牌是灵丹妙药，以为“品牌一到，可以解决一切问题”，品牌滥用导致青啤的品牌信誉度在消费者心中有所下降。
03 集团军华润杀进
1993年，青岛啤酒股份制改造筹备上市的时候，有一家国企动了心。
坊间传说宁高宁是看了青啤的招股书，“大为心动”，决定进军啤酒行业。
图：宁高宁，中化集团董事长、党组书记，前华润副董事长兼总经理，中粮集团董事长。
1993年，华润收购沈阳雪花，接受当时的第二大股东SABMiller的建议， 采取“蘑菇战略”进行区域扩张。前文说过，啤酒存在销售半径限制。华润的对策是：像种蘑菇一样，瞄准重要区域市场的强大品牌做收购，扶强除弱，使其壮大辐射周边市场，“让蘑菇长大”，做区域垄断；然后再沿两条路线扩张，一条沿江（四川、安徽、武汉、苏州、常州），一条沿海（大连、天津、秦皇岛、浙江、上海、广东），“让蘑菇连成片”。
根据“蘑菇战略”，华润先坐稳了东北市场，然后挥师西南，直取四川。
四川最好的品牌是蓝剑，占据当地90%以上的市场，是不折不扣的“当地实力派”。但是有个问题：好的品牌价格也高。要想拿下“地头蛇”，华润也需要付出更多。
对此， 华润采取的策略是先打市场再谈收购。 在战况最激烈的时候，蓝剑投入的行销费用为600元/吨，而当时啤酒行业的平均销售费用不足200元/吨。虽然销售总量上去了，但这种不计成本的方式却使蓝剑的利润直线下降。
华润雪花背靠集团资本，血量充足，蓝剑怎是“集团军”的对手？最后，元气大伤的蓝剑不得不选择与华润合资，在2001年10月成立了四川华润蓝剑啤酒，并最终在2007年以25亿元人民币，被华润收购了所有其他股份以及蓝剑在贵州的全部啤酒业务。华润雪花“伐蜀”十年，终于尘埃落定。
在沿海战线上，雪花在浙江收购当地品牌中华啤酒时， 为了最快打击竞品，在杭州和义乌等劳动密集型企业集中的市场推“开盖有奖”做消费者促销。“再来一瓶”的中奖比例极高，甚至间或有“再来一箱”的爆奖，而且华润给到渠道的利润总比竞品高那么一点。
图：华润雪花在其他地区也做过类似的促销活动
当市场拿下来之后，消费者习惯已然形成，华润再停止促销 。这样的打法是需要很强的资本后盾的，雪花一方面有集团资金支撑，另外，“蘑菇战略”为雪花构建了几大利润池市场，也能够不断为前线提供现金流支持。
到2004年的时候，华润旗下拥有37个啤酒厂，投入现金60亿元，年销售额70亿元，市占率为12%。但是挑战随之而来： 在快速的收购和发展中，现有的管理体系已经难以适应跨区域、多品牌的管理要求，如何形成强大的统一品牌，使一连串的“蘑菇”拥有合力？
04 品牌战扭转战局
经过20世纪末的扩大产能和21世纪初的疯狂并购，2004年的啤酒市场面临的局势是： 盲目扩大产能使产能急剧过剩，迫使企业进行价格竞争，导致啤酒行业总体经济效益低下；没有一个能覆盖全国市场的品牌，无论国内品牌还是国外品牌，没有一个企业具有绝对竞争优势 ；区域品牌垄断各地市场，屏蔽了全国性品牌的渗透和成长。
华润选择了雪花啤酒作为其全国性品牌。雪花品牌从2001年启动到2003年开始全国拓展的时候遇到了挑战：雪花啤酒是什么？与其它啤酒品牌如何差异化？品牌定位如何能真正的被消费者所理解？为了寻求更加有效打造全国性品牌的思路，当时华润啤酒高层与科特勒咨询集团顾问团队进行了深度交流，双方都认为：未来啤酒企业将逐渐走向以品牌为核心的综合能力竞争，清晰的目标客户选择和独特品牌定位是致胜的关键之一。
2004年，科特勒咨询和华润雪花团队针对啤酒消费者进行了系统调研，发现：在消费者认知中，除百威外，国内主流品牌均缺少鲜明的品牌形象，没有品牌故事、情感价值弱，品牌主要依靠渠道覆盖和渠道运营获得增长。
科特勒在给华润啤酒的咨询报告中建议：雪花啤酒应该塑造“年轻化”和“新一代”的品牌形象，并把年轻人力争上游和自我激励的情感诉求融入品牌核心价值中。
最终，雪花确定了针对年轻人市场以“畅想成长”为主题的品牌战役。当时，雪花品牌计划在三个空间（包括自由、活力、梦想、激情、酷、个性、释放等）来创造品牌概念，并开始发展雪花啤酒品牌战略平台。
2004年底，华润斥资上亿在全国推广雪花品牌，在各子公司建专产“雪花”的生产线，逐渐替换当地品牌。雪花在业内首创了 联合品牌策略， 在当地最强大的地方品牌被收购之后，先不急于用雪花品牌替代它，而是以联合品牌的形式同时出现在产品上。当消费者和经销商已经对此习以为常时，再真正替换掉当地品牌，避免过快切换带来的风险。前两年，美团收购摩拜单车的时候也用了这一招。
图：华润雪花“勇闯天涯”海报
2005年，华润雪花推出“雪花啤酒勇闯天涯”体验类主题活动，倡导户外、健康的新生活方式和积极、进取、挑战的人生态度，迅速提升了雪花啤酒的消费者关注度和业绩增长速度，品牌个性日益凸显、内涵逐渐丰富，在国内率先成为“一个有故事的个性品牌”。
同样的市场投入，聚焦在一个品牌上，会更容易推出强势品牌。2006年，为备战奥运，雪花入京，侵入燕京基地市场时，已是全国第一的品牌。
05 三霸主重划领地
在雪花重塑品牌战略之前，青啤也面临着“收养的孩子众多，能顶事的太少”的局面。2001年金志国上台，形容青啤是“前有狼（华润），后有虎（燕京），中间一堆小老鼠（青啤收购的诸多品牌，最多时达到100多个）”。
图：金志国，青岛啤酒董事长，带领青啤由“做大做强”向“做强做大”转变，著有《一杯沧海》《金志国管理日志》等著作。
“金志国”时代的青啤开始转换战略， 从良莠不分的大包揽式收购转向内部整合。 但是青啤的品牌战略一直多有纠结。2005年，青啤采用的是“1+5”战略——青啤+崂山、汉斯、山水、彭城、大白鲨。2006年变成了“1+3”，砍掉了后两个品牌。2007年改为“1+1+N”战略，最终演变为如今的“1+1”青岛+崂山的战略。
品牌战略的不确定，使青啤错失了战略时机，最终在2006年被聚焦于雪花品牌的华润赶超，失去了第一名的位置。
图：青岛啤酒的“1+1”战略
金志国为青岛啤酒确定了“点、线、片”战略，“点”是经济高速发展区，“线”是沿海一线，“片”是目标聚集。 这一战略跟华润的“蘑菇战略”异曲同工，都是先做强再做大的路数。这使青啤从“一堆小老鼠”的泥淖中缓过气来，并且在雪花进入北京的前一年，就以低端品牌“青啤大优”进入了北京。
2006年是08奥运前夕，北京啤酒市场成为必争之地，一时陷入混战。
燕京在北京市场的强盛时期曾达到85%市占率， 以传统淡啤为主，聚焦于中低端市场，采取的路数是降价抢占市场，市占率几乎垄断后，再提高价格取得利润。 同时给经销商更多让利，使其保持忠诚度，并谨慎扩张。
青啤大优“以彼之道，还施彼身”，通过“直销+直供”的方式， 每瓶低至1.5元进行推广，抓住燕京相对薄弱的居民小区、郊区市场开始渗透。 同时，华润雪花 以品牌优势进行强攻， 在2008年索性直接在北京附近的河北燕郊投资6亿元设厂，与燕京展开正面争夺战。百威旗下的哈尔滨啤酒 借助百威渠道也杀入了北京市场。
2008年一役，燕京从此一蹶不振，被挤出中国市场前三位置。
有人说，燕京一直缺少情感诉求，卖点专注于产品口味，所以品牌差异化没出来。其实不然，燕京的问题可能主要在于企业风格的差异。
这三家的营销战略打法其实能看出来，燕京比较接地气但是过于谨慎，以至于错失扩张良机；华润是资本产物，财大气粗而且决策果断；青啤占尽历史之利也背着历史的包袱，刚开始有些畏首畏尾但后劲比较足。
至此，啤酒市场基本格局已定：华润占四川、辽宁、安徽，青啤盘踞山东陕西，燕京在北京、内蒙和广西，百威攻下福建、黑龙江，嘉士伯则在新疆、宁夏、重庆和云南，成为西部王。利润池市场格局大致如此，其余市场仍在激战争夺中。
谁知就在这时，啤酒市场随着消费者需求的变化，开始走向了另一条轨道。
06 变革期各寻出路
2014年是个值得关注的拐点。
这一年，中国啤酒停止了10年的爆发增长期，开始掉头往下走。
但是我们不妨看一下数据，这里面藏着很有趣的点：
2016年啤酒市占率格局是：华润25.6%、青啤17.2%、百威英博16.2%、燕京9.3%、嘉士伯5.0%。到了2018年，这个数据变成了：华润23.2%、青啤16.4%、百威英博16.2%、燕京8.5%、嘉士伯6.10%。
也就是说： 在整体下滑的趋势中，国产三大啤酒市占率都在降低，而国外两大啤酒开始走高，其他啤酒市占率也在上涨。 在国产啤酒走低的同时，2017年我国进口啤酒71.6196万千升，同比增长了10.8%。
为什么？
一方面是消费者的口味需求变了， 从社交分享的“豪饮型”转向了悦己享受“慢品型”， 工业啤酒淡爽口感的市场被进口啤酒或精酿啤酒的醇厚口感抢占。精酿啤酒在2015年左右异军突起，熊猫精酿、猴子精酿、酒花儿、拳击猫、高大师等精酿啤酒品牌涌现，并相继拿到大笔投资，走出酒吧，开始向餐饮、便利店等渠道渗透。
另一方面是替代型饮品的出现。酒精类饮料、预调酒的出现分走了工业啤酒市场的一部分蛋糕。 酒类的多元化、个性化消费需求开始出现。 比如酒花儿就推出了专门面向女性消费者的水果酒。
为了应对啤酒市场高端化、多元化、个性化的需求，华润从2016年开始逐步关停一些工厂，并且在2019年4月将喜力中国收入怀中，先后推出个性化品牌勇闯天涯superX（面向90后00后），雪花匠心营造（面向社会中坚人士），2019年又推出了雪花马尔斯绿啤酒（MARRSGREEN）、黑狮白啤等高端品牌。
青啤在高端品牌的打造上要更早一步，早在市场拐点出现之前，就推出了奥古特、鸿运当头等中高端品牌。燕京虽然推出了原浆白啤，但在高端化方面仍然动作较小，逐渐被百威挤出前三名的位置。
2014年还有一个值得关注的点：随着互联网电商的兴起， 电商渠道份额在快速增长。 2018 年电商渠道啤酒消费量占非现饮渠道的7.6%。目前，百威英博主要在电商渠道销售超高端啤酒品牌，2018年百威中国区的电子商务业务同比增长高达78%。
与十多年前相同的是，啤酒的主要消费群仍然是25～35岁的男性，但不同的是， 这部分消费者爱好的产品口味、包装形象、品牌理念、接触媒介、购买渠道都发生了变化， 这为啤酒市场带来了新的挑战。
以往，啤酒霸主们通过跑马圈地占尽量增红利，并借助价格战和对渠道让利抢占市场。 如今，它们面临的问题是：如何抢占消费者的心智份额和胃纳份额。
2020年初爆发的疫情导致餐饮门店暂停营业、家庭聚餐大幅减少，啤酒主要消费渠道和消费场景均受到抑制，这迫使依赖传统渠道的啤酒企业们必须“触电”，并为电商渠道设计更为适合的包装（比如更突出设计感的罐装），为线上传播渠道策划更为打动人心的内容，从“到经销商”“到店”实现“到家”和“到人”。
江湖不老，只是变幻无常，新的挑战层出不穷，而啤酒行业的老兵们，仍需砥砺前行。
