“世界是一个巨大草台班子”。
这句话是由埃隆·马斯克在一次采访中提出的。
马斯克在访谈中使用了这个比喻，形容世界如同一个临时搭建的戏班，成员水平不一，演出质量难以预测。
读《马斯克传》，我才知道“草台班子”的概念来源于这里。他在自传中说：“世界是一个巨大的草台班子，很多人是很水的。只是通过过度营销包装自己。而显得自己很厉害”。
草台班子的意思是大多数人也没有表面上看上去这么强。
事实上，大多数公司也是一个草台班子。
公司由人构成的。
牛逼的公司中并不都是牛人。
甚至可以说，绝大多数人都不是牛人。
— 01 —
公司是一个草台班子的本质是：平凡人做非凡事。
我在做咨询的十多年时间里，深度接触过大量的企业家，发现很多老板都有一个共同的观点，是“公司缺牛人，身边的人不行，听不懂我的话，公司的人不如外边的人”等等，总觉得自己公司是“一个草台班子”，家里的花不如外边的花香。
这就是企业家的“草台班子情节”。
企业家被草台班子困扰，但其实并没有必要。
领导取得成功不取决于下属。
而是取决于领导如何使用和调动下属。
优秀的团队领导达成业绩不取决于下属的能力，而是取决于领导如何发挥下属的潜力。孙子兵法中提到“古之善战者，求之于势，而不任之于人”，意思是优秀的领导者会利用形势和策略，而不是完全依赖个人的能力。
一个成功的领导人能“用人之长，尽人之性”，将众人长处捏合在一起共同完成一个难度的任务。
一个成功的领导人善于激励及激发，让每个人都产生内在动力，将任务做好。
一个成功的领导人善于谋略，规划好事物，先求胜，而后求战，战略强了，正常表现就能成功；战略不强，打了鸡血的超常表现还不能成功。
三国演义中，刘备三顾茅庐之后，诸葛亮打的第一个胜仗是“火烧博望”，火烧博望诸葛亮的打仗安排是：
（1）诱敌策略：
命令赵云为前部，带领老弱病残与曹军交战，要求不要赢，只要输，负责将夏侯惇率领的曹军引入博望坡的埋伏圈。
（2）埋伏策略：
安排关羽引一千军往豫山埋伏，等曹军至，放过不战，待看到南面火起，就纵兵出击，焚烧曹军的辎重粮草。让张飞引一千军去安林背后山谷中埋伏，看到南面火起，便向博望城旧屯粮草处纵火烧之，截断曹军的粮草补给，扰乱曹军军心。令关平、刘封引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更曹军一到，便放火为号，引发大火，制造混乱，使曹军陷入火海。
（3）主帅策略：
让刘备自引一军为后援，在博望山下屯住，等曹军到达就弃营而走，看到火起即回军掩杀，与其他伏兵一起对曹军形成包围之势，进行夹击。
（4）防守策略：
诸葛亮自己与糜竺、糜芳引五百军守县，确保后方的安全，防止曹军有其他的突袭或分兵进攻新野县城，同时也作为整个战局的指挥中枢，统筹全局。
（5）后勤策略：
命孙乾、简雍准备庆喜筵席，安排功劳簿伺候，稳定军心，激励士气，让将士们知道只要立下战功，都会得到相应的奖赏。
“火烧博望”的战役，我们看到了：
1.主帅谋略到位，思路清晰。
2.主帅把每个人的工作做了完整统筹，安排到位，任务明确。
3.主帅发挥每个人的优势及特长
4.主帅鼓舞了人心，调动了士气。
领导人解构了一个高难度任务，分解成次一级难度的任务，大家把各自的任务完成，齐心协力。
仗就打赢了！
就这么简单！
— 02 —
其实，大多数企业的成功，根本不需要公司内部都是牛人。
全是牛人反而不好管。
世界排名前10的球员组成的豪华球队，并不一定能踢过一个目标高度一致、配合娴熟、高度默契的球队。
企业成功的本质是，基于战略构建了一整套系统，而这一整套系统系统性地降低了对下属能力的要求，甚至对下属能力的依赖，就是平凡人也能把事情做好，而大家把事情做好了，汇聚出来的力量就导致企业成功了。
企业要成功，需要在整个日常经营层面，搭建13+1的大运营体系。
企业战略目标落地要导入OGSM+动人天成系统。
（以下内容摘录自刘润老师的《3步，让复杂战略简单落地》，特别表示感谢，更多内容，可以参考原文。）
OGSM的本质，是将一整个复杂的任务，分解成目标、策略及衡量标准，将高难度的任务，分解成了次一级难度的策略及执行路径，下属去完成次一级难度策略。
明确目标（Objective）：目标应该是清晰、具体、具有战略意义的，是对组织或团队在一定时期内想要达成的方向的总体描述，要与组织的愿景和使命相契合。
确定目标值（Goal）：目标值是对目标的量化或具体描述，必须是可衡量、可达成的，要为目标的实现设定明确的标准和时间节点。
制定策略（Strategy）：策略是为实现目标而采取的总体思路和方法，需要具有创新性和可行性，要考虑到各种内外部因素和资源的利用。
建立衡量（Measure）：衡量是对目标值和策略执行情况的监测和评估指标，应该是具体、可操作的，能够及时反馈进展和问题，以便及时调整策略和行动计划。
实战例子：以某手机品牌推出新款手机为例
目标（Objective）：在竞争激烈的手机市场中，提升品牌市场份额，增强品牌在中高端市场的竞争力。
目标值（Goal）
在新款手机上市后的 3 个月内，销量达到 10 万台。新品上市后的用户满意度达到 90% 以上。市场份额提升至 15%。
策略（Strategy）
产品策略：加大研发投入，与专业影像团队合作，提升手机的拍照功能，如搭载高像素镜头、增加光学防抖等先进技术；与知名设计公司合作，打造独特、时尚的外观设计，采用新型材质，提升手感和质感。
营销策略：邀请知名明星代言，制作系列宣传广告，在社交媒体、电视、户外广告等多渠道投放；与各大电商平台合作，举办线上首发活动，推出限时优惠和赠品；开展线下巡回体验活动，让消费者亲身体验产品。
渠道策略：与国内三大运营商达成合作，推出合约机套餐；拓展线下销售渠道，与大型手机连锁店、授权经销商合作，增加铺货量；优化线上销售平台，提升用户购物体验，确保物流配送及时。
衡量（Measure）
销量指标：每日、每周、每月统计各渠道的手机销量数据，与目标销量进行对比，分析销量波动原因。
用户满意度指标：通过线上问卷、线下回访等方式收集用户反馈，计算用户满意度得分，重点关注用户对产品性能、外观、售后服务等方面的评价。
市场份额指标：定期收集市场调研机构发布的市场份额数据，与自身目标进行对比，分析市场份额变化趋势及竞争对手动态。
这个再往下落地，就要导入部门及子团队层级的“动人天成”的落地模型，将公司OGSM转化为一个一个子团队的行动+负责人+哪天+完成。
“OGSM+动人天成”，这8环层层传递、环环相扣。
运营体系及战略目标落地体系都搭好了，企业这个系统就运转起来了，让企业即使是“草台班子”也能商业致胜。
这才是生意的终极本质。
今天的竞争是董事长领导下，一个系统与另一个系统的竞争。
最高领导人就是搭这个系统的人。
搭系统的工作每天都在进行，系统越完善，越不依赖于人。
打造完善了企业这台机器，系统带着人去运作。
企业就逐渐成为一个自运行的公司。
这其实是大多数董事长梦寐以求的目标。
遗憾的是，只有少数董事长懂得如何去做！
最后，总结一下：
大多数公司都是一个草台班子。
但是草台班子也可以做出伟大的事业。
因为最优秀的人总是稀缺品种，公司经营的本质是“平凡人做非凡事”。
这就需要我们有清晰的战略方向、基于战略方向完善的系统构建，将复杂的课题转为“简单的事情”，将伟大的目标转化为“简单的事情每天做”，这样才能系统性地降低执行难度，将企业的成功架构在体系之上，而非牛人之上，建立起不以人为转移的企业经营能力。
这才是长治久安之道。
这才是基业长青之道。
