品牌延伸是一个争论不休的话题。
反对品牌延伸的人会以阿里巴巴的品牌策略为正面案例，如蚂蚁金服、飞猪旅行、平头哥投资、天猫商城、菜鸟物流等等，反面案例是海尔电器、百度等等。
支持品牌延伸的人会以华为、三星、美的、小米为正面案例，她们的品牌好像是延伸，但是也很成功。
我们认为要不要延伸、何时启动专家品牌，都要看情况。不同的品牌所处的品类趋势和竞争环境是不同的，不能一概而论。我们在品牌定位40讲的系列内容中提到过品牌定位和企业定位的底层逻辑，可以给是否品牌延伸一些启发。
从品牌定位三叶草看，只要认知环境允许，就可以品牌延伸。但是从长期来看，大多数情况都不允许。从企业定位三叶草来看，只要企业实力够强，也可以品牌延伸。例如三星集团在韩国就可以为所欲为。
但是大多数情况下，尤其是在真正的市场经济中，三星集团这种做法是行不通的。
这次我们提出新的模型：专家品牌三角，明确提出何时必须启动专家品牌。如果同时满足三个条件——大品类、战略品类、企业能力范围内——就要启动专家品牌，反之则可以品牌延伸。
美的电器、
库卡机器人、美仁半导体
反对品牌延伸的人总爱拿美的品牌做案例，美的横跨空调、热水器、空气净化器、电饭煲等等品类，但是企业也发展得很好，说明品牌延伸是伪命题。
如果看过我们相关内容的学友会知道，美的的做法没有超出她的企业能力，事实上美的也尝试过造车，但是失败了。从根本上看，这不是品牌定位问题，是企业定位的问题，当然企业定位包含品牌定位。
美的的企业定位没有超出白电品类，是在企业的能力圈范围内的。另一方面，在美的品牌的传播上，大多数资源聚焦在美的变频空调。品牌首先是一个认知中的概念，美的在认知中等于空调（具体说是变频空调），而不是热水器电饭煲之类的小家电。
而海尔已经跨出了白电品类，春兰更是跨出了家电品类。当然，只要企业的能力足够，竞争环境允许，可以跨出能力圈尝试新的发展曲线。
例如美的的库卡机器人、美仁半导体，都是现有的白电经营能力圈之外的产业，这对企业的管理能力提出了更高的挑战。而且是在认知中和白电没有关联的品类，则要启动新品牌。
海尔的家电制造能力领先全球，但是也要收购高端家电品牌卡萨帝。海尔的品牌认知度在低端市场足够高，但是也要启用专业品牌统帅。
海尔出海的一个重要经验是：要收购所在国家的本土家电品牌。尤其在美国，顾客在看产品性能的时候都很满意，听到是来自中国的家电品牌就会犹豫不决。
卡萨帝、统帅、库卡、美仁品牌所在的品类都符合这三个条件：大品类、战略品类、企业能够占据。
总之，要看懂专家品牌这个概念，首先要区分企业战略和品牌战略，其次要区分认知层面的品牌和运营层面的品牌。
美的作为一个企业，要在战略上关注机器人和芯片的趋势，行业趋势事关生死，必须要投入。而手机、汽车、地产这些方面超出了企业能力，对现有的业务也没有关键性的影响，就没必要进入。
美的作为一个品牌，在传播上要聚焦在变频空调，力争成为变频空调的专家品牌。
进而带动其他白色家电的销售，但是空调之外的其他品类没必要出现在传播中，因为这样会稀释美的作为变频空调的专家品牌价值。
华为手机、鸿蒙系统、麒麟芯片
也有人说华为手机、苹果系列产品不都是品牌延伸吗？他们不知道华为手机分为mate、nova、荣耀系列，苹果公司的产品是iPhone、iPod、iPad。
当然产生这种误解跟两家公司太过强大也有关系。就像三星品牌在韩国可以任意延伸，因为竞争环境允许。企业能力圈和竞争环境的关系是此消彼长的，竞争压力大企业能力圈就要缩小，反之亦然。
oppo、vivo的品牌最能体现专家品牌的优势，这两个品牌都属于一个公司。一个定位拍照手机，一个定位音乐手机。而且都是在中低端市场的线下渠道，甚至很多时候门店都并排在一起。
两个独立的品牌意味着加倍的营销费用、渠道成本和管理成本，如果用一个品牌是不是更能节省成本？
节省成本是必要的，更加必要的是创造顾客。专家品牌比延伸品牌更能够创造顾客，这是同一个公司在同一个价位、同一个渠道启动两个品牌的根本原因。
对于华为来说，操作系统和芯片是大品类，也是战略品类，也是企业必须且能够占据的品类，因而要启动专家品牌。
像耳机这个品类，就没有必要。因为不是大品类，也不是战略品类，用华为品牌覆盖就没有问题。
小米手机、有品商城、天星金融
小米公司的品牌策略最有意思。
小米公司也有空调，空调是大品类，也是战略品类，但是小米没有能力占据这个品类，所以就用小米品牌覆盖。
小米之家的充电宝、路由器、耳机、毛巾、电动牙刷等等产品，都是小品类，也不是战略品类，虽然小米公司能够占据，但是没有必要占据。那么这些产品就可以用小米品牌覆盖。
小米公司的商场、金融品类，是大品类，也是战略品类，也是必须且能够去占据的品类，那就应该启动专家品牌。
有品商城原名小米商城，天星金融原名小米科技。可见小米公司并非不懂品牌，雷军在品牌何时延伸的界限非常明确。
方太电器、老板大吸力油烟机
方太和老板都在小品类上进行了品牌延伸，如燃气灶、烤箱等等。因为这些品类不是大品类，也不是战略品类，就没有必要用专家品牌。
同时她们也没有在传播中提到这些小品类，小米公司也没有提到那些小品类，因为品牌定位首先是一个认知概念，不传播就不会干扰认知。
至于那些很清晰地知道小米公司有哪些品类的用户，已经是小米的忠实用户了，就不需要担心品牌认知的问题。
但是我们从延伸三角来看，会发现洗碗机是一个大品类，也是战略品类。因为洗碗机能够显著地节省人类劳动时间，是用户很关注的品类。
洗碗机应该启动专家品牌。甚至专业的洗碗机和洗菜机都会出现专家品牌。
小罐茶、2000米高原红茶
对小罐茶来说，中低端品牌是很容易被侧翼突破的。
如果有竞争对手看懂了小罐茶的品牌策略，在低端侧翼做一款产品，就很容易沿着小罐茶开辟的道理切割她的市场份额。
中低端市场是小罐茶品牌守不住的根据地，那么最佳的办法就是推出专家品牌。这个市场符合专家品牌三原则：大品类、战略品类、能够占据。
但是小罐茶公司好像在两个策略之间摇摆：用2000米高原红茶覆盖中低端市场、用彩罐小罐茶覆盖中低端市场。
我们认为后一个策略是错误的，这样会稀释小罐茶的高端属性。给竞争对手留下进攻的机会。
就像哈弗汽车曾经想用H7、H8、H9去覆盖中高端SUV，但是最终失败，损失代价是10亿级的。因为哈弗汽车在认知中就是经济型SUV，一个20万的哈弗汽车就像一个20块钱的华莱士汉堡一样，看着就别扭。即使华莱士汉堡的品质和麦当劳的汉堡一样，即使20万的哈弗H9性能超过同价位的斯巴鲁和 jeep。
美的的智能手机和智能机器人
美的计划做智能手机的时候，创始人何享健反对。理由是智能手机对技术要求很好，美的并不具备这方面的技术能力。一个不具备核心技术的领域，不会长期做下去。
但是智能机器人也是美的不具备核心技术的行业，为何又坚定进入了？
我们说品牌战略服从企业战略。对于家电企业来说，制造环节的智能升级是必然要来临的趋势。如果错过这个趋势，就会被淘汰。
智能机器人是美的的战略品类，是事关生死的行业，所以必须要进入。智能手机则不具备这种价值。
哈弗汽车和WEY
哈弗汽车最初的定位是中国经济型SUV领导者，后来重新定位为：中国SUV领导者。从低端侧翼战发起了对中高端SUV的进攻战。
但是哈弗汽车是一个中低端的SUV品牌，在认知中的位置已经非常牢固。潜在顾客认为15万以下的就是中低端，15万以上的就是中高端。
哈弗汽车一开始并不这样认为，坚持推出了哈弗H9。他们认为既然哈弗H9性能配置超过同等价位的牧马人和吉普，那就可以卖到20万左右。
但是在潜在顾客眼里，哈弗就是一个15万以下的品牌。同样20万左右的哈弗，看起来就是比吉普、斯巴鲁之类的品牌差一些。
事实教育了哈弗，推出了新的品牌WEY。
15万以上的SUV市场，是哈弗的战略品类，这是打响中高端车型进攻战的第一炮。也是哈弗的制造能力能够占据的品类。就应该启动专家品牌。
