物种的生态位
生态位是指物种在生态系统中所占的位置。生态位的宽度依该物种的适应性而改变，适应性较大的物种占据较宽广的生态位。
例如猫头鹰在低空捕食，它和猎物之间的距离比较短，所以它的脸部结构跟陆地动物很像。鹰在高空捕食，它需要长焦、变焦能力，所以眼部构造猫头鹰就不一样。
海洋里不同深度的鱼类也是不一样的。森林里不同高度的空间也分布着不同类型的鸟。
如果在同一个生态位上出现了两个物种，那么它们就会以 “性状趋异原则” 进化出不同的特征。
“性状趋异原则” 是达尔文提出的，在地理位置上重叠分布的两个物种，某些性状必定存在明显差异。
如果生态位重叠，就只能活下来一个。有人说肯德基和麦当劳为何能共存？他们一个做牛肉汉堡一个做鸡肉汉堡。
进化生物学家恩斯特·迈尔说：“在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。达尔文提出性状趋异原则时就清楚地了解这一点，它促进不断变化，但并不一定是进步。”
某一物种得以生存的真正原因，不一定是它比其他物种更强壮，而在于它与其他物种之间存在明显的不同。所谓适者生存，并不是最强大的物种生存，而是最能够适应环境的物种才能生存。
如果两个一样的物种非要在同一个生态位生存，那么就会一个物种灭绝另一个物种。
商业物种的生态位
在不同生态位就会产生不同的性状，不同的性状适用不同的生态位。商业物种也是如此。这里并不是拿生物界的性状趋异打比方，而是说商业物种也是和自然界物种一样的性质，也遵循这个法则。
例如肯德基麦当劳占据了汉堡的生态位，华莱士就只能去占据低端汉堡的生态位，真功夫就只能去占据中式快餐的生态位，乡村基就去占据川味快餐的生态位，老乡鸡就去占据中式社区厨房的生态位。
鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中所述的好战略的其中一个标准：“找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。”
微信、易信、来往、米聊都在占据同一个生态位；聚划算、窝窝团、糯米网等也都在占据同一个生态位；摩拜单车、小黄车、哈罗出行等也是在抢占同一个生态位。
最终活下来的都只有一个物种。
以华为的实力完全可以做内容和数据，但是华为并没有进入这些行业。在2020年的智能汽车潮流中，很多人都在猜测华为造车的可能性，但是华为声明只为智能汽车提供技术支持，自己不会进入这个行业。
这就是对自身生态位的清醒和坚持。华为有能力进入这些业务，但是绝不可能成为世界第一。如果在不擅长的领域分散自己的资源，反而会拖累自己的核心业务。
腾讯在重新定位为 "互联网的基础设施" 之前，一直尝试占据其他生态位。百度做搜索，腾讯也做。360做安全杀毒，腾讯也做。阿里做电商，腾讯也做。
直到引发腾讯和360之间激烈的商业冲突之后，腾讯才重新定义自己的生态位。用马化腾的话说是从一个封闭的系统变成了一个开放的环境，腾讯把自己不擅长的搜索业务卖给搜狐，把做的不好的电商业务卖给京东。
只保留自己的核心业务——通讯和数字内容——和其他生态位上的企业充分合作。马化腾总结说：
像我们电子商务原来的团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，一模一样的东西很难（胜出）。包括微博，我们下大力气做腾讯微博，也没有超越新浪微博，始终没办法突破。最后发现让新浪微博绝望的不是腾讯微博，而是微信，特别是加了朋友圈（功能）之后。
这个东西也给我们启发，打败微信的肯定不会是另一个微信，肯定是另外的更好玩的应用，它会让用户用掉所有的时间。”
生态位的宽度依该物种的适应性而改变，适应性较大的物种占据较宽广的生态位。
这句话有一个物理学的表达，来自美团创始人王兴：
当有人拿格力专注空调市值超过海尔举例的时候，都有人拿美的举例。事实上，美的的业务范围并没有超过她的能力圈。
首先从 "本身的质量" 看，美的的内部管理能力超出同行，这让她有条件尽可能地扩张自己的边界，其次从 "生态位的宽度" 看，美的的业务范围没有超出白色家电。
相比之下，海尔的业务横跨白电和黑电，甚至有地产和物流。已经破产的春兰集团也是靠空调起家，但是业务延伸到了金融、地产、汽车等等。超出自己生态位的过度扩张拖垮了春兰。
事实上，美的也尝试过造车但是失败了。美的创始人何享建反对上线智能手机业务，最大原因是这个领域美的不掌握核心技术。
对于我们来说，在定位咨询中占据的生态位是体系化的品牌定位咨询。首先是聚焦品牌定位，不做战略定位，因为那是头部定位公司的位置。
其次是体系化的咨询，因为头部定位公司会屁股决定脑袋，不会使用对方的方法论，也不会对他人的案例持有客观的态度。
我们则没有这样的历史包袱，这也是一种后发优势。
品牌的生态位
商业物种的生态位和品牌的生态位有所不同。
商业世界的生态位是物理世界中的，关键词是产业链、核心技术、供应链、土地和资本、人才和专利等。
品牌定位中的生态位，是认知世界中的。关键词是心智、认知、概念、词语、视觉、口碑等等。
自然物种的生态位存在于自然世界，商业物种的生态位存在于人类社会，品牌世界的生态位存在于人类的认知中。
以小米手机举例，小米公司占据的生态位是智能家居产业链的投资，这个生态位存在于人类社会的商业世界中。
小米手机占据的生态位是线上直销手机，这个生态位存在于顾客的认知中。
以可口可乐举例，可口可乐公司占据的生态位是遍布全球的营销网络和位于亚特兰大的工厂，可口可乐品牌占据的生态位是畅销世界的饮料品牌，这个位置存在于认知中。
以美的空调距离，美的集团占据的生态位是中国白色家电制造商（可能还包括智能机器人制造商），这个生态位表现为肉眼可见的工人、工厂、生产线和营销网络。
美的品牌占据的生态位是变频空调专家品牌，这个生态位存在于顾客认知中。
前一个定位是企业定位，后一个定位是品牌定位。品牌定位从属于企业定位。
生态位的锁死效应
《稀缺》这本书揭示了穷人一直穷的原因：穷人为了应对穷困的生活，形成了相应的认知状态，这种状态让穷人无法摆脱现有的生态位。
例如穷人渴望过富人的生活。商人提供给穷人奢侈品，并告诉他们富人就是这样生活的，你拥有了奢侈品就过上了富人的生活了。
穷人于是会过度消费，不惜为此背负债务。于是更加不可能摆脱现有的生态位。
穷人喜欢即刻满足，因为穷苦的生活没有太多快乐，他们更渴望抓住每一个享受的机会。这种心态能够保证他们一直有信心和希望，从而忍受穷困的生活。
很多穷人拿到政府的救济金后，首先不是去买食物和药品，而是买了电视机。
追求即刻满足的心态让他们无法执行长期规划，因为成为富人需要忍耐、自律和承受孤独。这都需要延迟满足，而非即刻满足。
你考一个从业资格证、开一家炸鸡店、发明一种吹风机，都需要反复学习和实验。这是穷人不具备的心态。
甚至读完一本书，或者读完一篇3000字的文章也需要耐心。大多数人更愿意浏览一分钟不到的短视频。
如果你从穷人所处的生态位看，你会发现穷人的认知都是合理的：
因为生活没有多少快乐，所以要追求即刻满足，因为买奢侈品会让人感觉良好，所以会过度消费。
商业社会也会合理化这种心态：你是女王，你要对自己好一点，你值得拥有更好的一切。
这种认知都是为了适应所在的生态位，这种认知也让穷人锁死在现有的位置上。
《稀缺》这本书如果放在企业经营中，她的名字就是《创新者的窘境》。
索尼公司早于苹果公司掌握数字音乐播放器技术（MP3），但是索尼唱片的模式就是：你喜欢这首歌，就得买这张唱片。MP3的模式则是：你喜欢这首歌，就买一首歌，不用买整个唱片。
索尼公司在新技术上陷入了穷人心态：他们不愿意为未来的机会忍受当下的损失，他们更满足于唱片模式的即刻满足。
索尼唱片的认知，和她所处的生态位完全符合，但是这个认知也把她锁死在现有的生态位上。
《创新者的窘境》里列举了很多类似的例子。
生态位跃迁
自然界只能靠淘汰来实现生态位调整。不适应环境变化和不能应对竞争的物种，会被灭绝。
你可以这样思考这个问题：人类历史上有没有讲道理赢过女人的男人？肯定有。但是讲道理赢过女人的男人，应该不会有女人愿意为他生孩子，所以他们的基因都慢慢灭绝了。
活下来的男性，在跟女人讲道理这一点上，都不太自信。因为正是这种认知状态让我们的基因得以传承。
意识到这个问题之后，男人会重新审视跟女人讲道理这回事。这说明人类可以有意识地调整自己的认知，进而主动地实现生态位的跃迁。
《创新者的窘境》中也提到了一些没有被现有生态位锁死的案例，她们都及时地启动了第二曲线。我们称之为自我进攻，主动进化和分化品类，用新品牌把握新机会。
例如亚马逊和奈飞。亚马逊从线上书店开始，一路启动了线上百货、物流、人工智能等业务。
从生物世界看，生态位跃迁的例子是鸟类。现在的鸟类祖先是恐龙，在小行星撞击地球之前一部分恐龙进化出翅膀，躲开了物种灭绝。
从商业世界看，生态位跃迁的例子是亚马逊、华为、阿里巴巴，她们都持续地投入新技术，关注世界科技变化的趋势。
从品牌世界看，生态位跃迁的例子是宝洁、苹果、阿里巴巴、农夫山泉和通用汽车等等，她们有意识地培育多个品类的专家品牌，就像恐龙进化出多种形态。
从产品打造看，生态位跃迁的例子是喜茶、字节跳动、映客、元气森林、腾讯等等。她们把多个产品放到市场中做测试，那些能活下来的品牌则会重点培育。
从每个个体看，生态位跃迁的表现是保持开放心态，学习短期看来无用的知识，建立多元思维模型。这能保证你最早感知到环境变化，在环境变化时及时做出正确的反应。
