商场如战场。
那些声称心中没有敌人的，其实是不想让你知道他的敌人是谁，那些教你泡妞就泡妞不要盯着情敌的人，自己心心念念都是情敌。
回顾IBM与微软、苹果的缠斗史，会发现竞争战略渗入了计算机发展史的每一个环节。
和鼎盛时期的IBM相比，其他公司都是小型动物，在IBM的垄断优势下，无数公司和品牌都消失了，但是微软们活了下来，成功应对了IBM的封杀。
不要正面挑战领导者
在领导者力量的薄弱处发动进攻，意味着避开领导者的优势位置。后来者不可能用领导者的规则战胜领导者，因为那些规则是有利于领导者的，甚至本身就是他们制定的。
在微信和米聊的竞争中，米聊的每一个优化措施都会被微信抄袭，因为微信的体量足够大，只要米聊在做另一个微信，任何创新都是没有意义的。
米聊犯的错，马云用来往又重复了一次：来往只是另一个微信。即使是阿里巴巴也不能在竞争对手的优势战场上获胜。
米聊、来往和易信或许以为通过微创新——用户界面更简洁、聊天窗口更人性化、语音通话更清晰——获胜，就像1970年代的阿姆达尔认为凭借更便宜、更快速、更低成本就可以在大型机市场上战胜IBM。
难道不是么？顾客难道不喜欢更便宜、更快速的产品？这样思考的创业者忽略了竞争的存在，好像市场上只有他一个公司在提供产品似的。
阿姆达尔的创始人是IBM的前员工，由于他提出的创新型意见不被采纳（对处于垄断地位的IBM来说，没有动力推出新产品和现有产品竞争），转而从IBM辞职自己开发新型大型机。
更便宜、更快速的新型大型机很快赢得了市场，1970年成立的阿姆达尔在7年后成为IBM的主要竞争对手。
IBM用了两招来对付她：告诉所有的客户（主要是大型企业、政府、银行等）阿姆达尔成立只有七年，你们敢把未来交给这个毛头小子吗？第二招更简单粗暴：降价。
只要竞争对手在考虑阿姆达尔的大型机，IBM就降价一百万美元。阿姆达尔并没有在IBM的薄弱之处发动进攻，更便宜更快速的大型机并不是IBM做不到的。
反而IBM的竞争手段更有效：阿姆达尔成立时间短，缺少安全度。也没钱，打不起价格战。
在狭窄的战场上发起进攻
微软选择的进攻点更狭窄，狭窄意味着聚焦，聚焦意味着在局部战场上占据优势，占据优势意味着更大胜算。
在尽可能狭窄的战场上发起进攻的战术，被称为侧翼战。
IBM的优势市场是大型机，微软选择的战场是小型的个人计算机市场。微软和IBM的合作方式是在每一台IBM的个人计算机上安装一个微软的系统，一台计算机2000美元，微软分成5美元。
IBM时代的计算机公司，都是全能型的。从芯片、硬件、软件全都是一个公司在做。微软开启了一个新的时代，他把芯片交给英特尔，自己只做软件，其他的业务也不染指，而是让惠普、戴尔、联想们去做。
IBM在每一个狭窄的战场上都有一个竞争对手，这让IBM陷入了人民战争的汪洋大海。如果说阿姆达尔和IBM是点对点的竞争，那么微软发起的则是面对点的竞争，IBM要和整个IT产业竞争的时候，就不像收拾阿姆达尔那么从容了。
微软首先避开了大型机的主战场，在个人计算机的狭窄市场发起侧翼战，然后继续聚焦在个人计算机的操作系统领域。
把个人计算机的其他业务分给其他公司，或许是没有实力涵盖整个行业，也可能是考虑到无法与IBM展开全面竞争，但是其客观效果是扰乱了IBM的垄断格局。IBM越手忙脚乱，微软的竞争优势就越大。
侧翼战是最常见的商战形式。拼多多、美团、第二电电、瓜子二手车、华莱士、哈弗汽车都是从狭窄市场上出发，进化成了大型动物。
赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》中列举的德国企业，都是侧翼战的典型案例。在狭窄的品类上精工细作，最终形成了全球竞争力。
在固有弱点处发起进攻
乔布斯在跟IBM的竞争中把对手描绘为垄断信息的独裁者，乔布斯和他的麦金塔电脑则是打破信息垄断的骑士。
不论从事实上还是认知上，IBM都符合独裁者的象征，因为他是市场最大的企业，连美国政府都是他的客户，他掌握大量信息和财富。很多人都知道乔布斯的那则广告片，屏幕中的独裁者发布着洗脑言论，台下是麻瓜一般的听众，一个年轻的女运动员冲进会场，把铁锤砸向屏幕，击碎了独裁者的谎言。
挑战者就是乔布斯的麦金塔电脑，IBM就是垄断信息的独裁者。
近些年兴起的魔爪功能饮料也走了类似的路线，和传统的功能饮料红牛不同，魔爪一直在刻意塑造一种年轻极限的酷的品牌形象。
首先红牛是矮胖型的包装，魔爪就是细长型的。其次红牛喜欢赞助赛车、滑翔翼等极限运动，魔爪就选择更年轻的极限飞车、MMA、UFC等小众极限运动。在中国则赞助电子竞技、手机游戏、说唱音乐等活动。
宗旨就是让消费者把自己看作新的功能饮料，把红牛塑造成传统的品牌。
被IBM击败的阿姆达尔没有用重新定位这一招，当IBM攻击她过于年轻的时候，她也可以说IBM太老了，已经跟不上这个时代的发展，甚至会拖累他服务的企业。
阿姆达尔或许也可以选择在更狭窄的战场发起进攻，例如IBM看不上的那些中小型企业，他们或许需要低配一些的大型机。例如专注一个细分的品类，例如大企业中的牙科医院，为他们制作更专业的大型机。
借助趋势的力量
阿姆达尔发起进攻战的时代，正是大型机逐渐没落，个人计算机逐渐兴起的时代。在一个缓慢降速的赛道上起跑，遇上一个难以战胜的IBM，是阿姆达尔的双重悲剧。
在和IBM竞争中胜出的苹果、微软、惠普等公司，都是聚焦在个人计算机品类。也正是IBM对新的趋势的忽视，成就了竞争对手。
个人计算机市场是IBM看不上的机会，即使在IBM推出个人计算机的第一年就卖了10万台，其利润也只是IBM的1%。IBM卖出一台大型机的利润就相当于10万台个人计算机的利润了，而卖出10万台个人计算机的麻烦远远超过前者。
如果说个人计算机市场看不上，那么微软的操作系统市场更不可能被IBM重视。一台2000美元的个人计算机微软只赚5美元。IBM没有看到个人计算机才是未来的趋势，这是他的认知边界，也是微软的机会。
哈弗汽车聚焦的经济型SUV品类，起初只占整个汽车市场的4%，不只是竞争对手不看好，连哈弗汽车自己也不看好。但是咨询公司的看法是经济型SUV未来会很好。
聚焦细分品类的哈弗汽车市值翻了十倍，从2002年的百亿市值十亿利润倍增到2012年的千亿市值百亿利润，在2019年成为利润率世界第一的汽车品牌。
微软和苹果在个人计算机的时代里，聚焦在一个狭窄的市场和IBM竞争，阿姆达尔在大型机的时代里，和IBM展开全面竞争。
微软把芯片、硬件等业务让给惠普、英特尔、宏基等公司，发起了对IBM的人民战争，阿姆达尔则像塞万提斯一样独自发起对蓝色巨人的进攻。
IBM在和微软的竞争中，也使用了对付阿姆达尔的战术：微软是个新公司，你们敢把自己的业务交给一个毛头小子吗？但是微软的用户都是个人用户，跟IBM的用户不一样，不会像大企业那样担心几十年后的情况。
IBM的降价策略也不管用，因为微软只赚5美元，顾客几乎感受不到。
稻盛和夫的第二电电公司在创业之初没有机会进入东京、大阪这样的大城市，对于电信企业来说，只有人口密集的市场才值得搭建线路。
稻盛和夫能拿到的市场都是远离城市的乡村，人口稀少。如果还用有线通话的方式根本不能赚钱。不得已之下，稻盛和夫只能研究无线通话的技术。
后来无线通话的时代到来，在大城市的竞争对手没有技术上的储备，只能把市场让给第二电电。
赢得竞争的核心要义就是不要公平竞争。微软和苹果的竞争策略，应该也启发了马云和周鸿祎。
周鸿祎说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子都能把它收拾了。互联网上，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆！
马云说，“易贝网可能是条海里地鲨鱼，可我是扬子江里地鳄鱼。如果我们在海里交战，我便输了，可如果我们在江里交战，我稳赢。”
战胜行业领导者的关键，就是不要在领导者占据优势的领域竞争。有很多区域是领导者的弱势：狭窄的、细分的赛道；领导者看不上的赛道；领导者看不懂的赛道；领导者看懂了也做不到的赛道。
赢得竞争的核心要义就是不要公平竞争。我们都不假思索地认为要公平竞争，但是你想想为什么 “公平竞争” 的观念为何深入人心？那就是因为很多竞争都是不公平的。
