又是一年复盘时
又到了年底辞旧迎新、工作述职的过渡期，也是总结复盘的密集期。看完这篇文章，也许让你的复盘“龙飞凤舞”。
复盘，本是围棋术语，也称“复局”，是指双方对局后，复演该盘棋的记录，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，以检查对局中招法的优劣与得失的关键。复盘，可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高棋艺博弈水平的好方法。
WHY：复盘的“循环圈”
复盘，可以说无处不在，覆盖各个层面，上到国家战略发展，中到企业市场经营，下到个人小事私事。通过复盘，可以发现问题、可以总结得失、可以追根溯源，帮助确定下阶段行动。在PDCA循环中，复盘是承前启后的存在，是循环向前的枢纽。
P--Plan计划，包括目标和方向的确定，行动规划的制定；
D--Do执行，根据计划和布局，进行具体执行，实现计划中的内容；
C--Check检查，总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；
A--Act处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，形成标准化共识；对失败的教训进行总结，形成常态化防范。对于没有解决的问题，在下一个PDCA循环中去解决。
通过复盘，有助于构建完善的知识体系、行动的指导方法，当某种类似的问题、类似的场景出现时，往往能多维度考虑、更好的应对，拥有更多的方法，从而对下一步的走向和行动作出判断，真正有助于做到“心中有数、眼里有路”。
WHOM：复盘“角色观”
一个项目复盘时，时常出现一个现象，相关的无关的人，仿佛每个人都是“诸葛亮”，“刚开始就应该…”“当初就不该…”“执行就不对…”。如果有甲乙方关系，作为实际执行方的乙方，往往要成为问题的承担者。
不管是自我复盘，还是面向甲方复盘，项目直接相关人、执行人，都不应该是“事后诸葛亮”，而应该是不断提出问题、不断省察的“苏格拉底”，找到问题的答案。既有当事者的“执迷不悟”，也应该有旁观者的“人间清醒”。
复盘负责人，既是一名审计师，审查目标、财务、执行、人员、物料、考核和合规性等；也应该是一名美化师，亮化过程、效果、口径和说辞，拔高立意、放大价值、缩小负面，形成二次传播的价值；也应该是一个规划师，规划下一步的计划和行动。
HOW：复盘的“路线图”
如何更好的复盘，需要我们掌握内在逻辑，要回顾最初的目标是什么？实际发生了什么？整个过程是怎么样的？应该采取什么样的行动？
1. 目标回顾：最初行动的意图或目的是什么？通过事件/行动想要达到的目标是什么？本来计划怎么做？预先制订的计划是什么？事先设想要发生的事情是什么？
2. 结果陈述：实际上发生了什么？在什么情况下发生的？是怎么发生的？与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达到预期？
3. 过程分析：实际状况与预期有无差异？如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？如果成功了，最关键因素是什么？
4. 规律总结：在过程中学到了什么？如果再进行同样的行动，会给到什么建议？接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？
在实事求是、全面分析的基础上，一步步剖析行动的要素、过程、结果，总结经验和教训，探索事物发展的底层规律。
WHAT：复盘的“四象限”
复盘不是目的，行动才是归宿，有一种复盘方法，叫KISS法则，通过更加科学的方法，来确定具体的行动。
Keep（可以保持的）：复盘这次活动中做的好的，后续的活动能够继续保持的动作。
Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致活动出现了不满意的地方，需要在后续活动中进行改进的。
Start（需要开始的）：哪些环节在本次活动中没有实施，而后续需要开始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行为是对活动不利的，需要停止的。
复盘KISS方法，通过四象限将每一个行动分门别类、准确规划，形成下一步的行动计划。
