品牌部的出路。-广告人干货库

Be fucking professional.

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有一个很奇怪的现象，人人都觉得品牌很重要，但并不重视做品牌。就像人人都觉得保护环境很重要，但当保护环境不能立竿见影带来好处，甚至给生活带来小小不便时，比如不开车坐公交车、点外卖不要塑料袋筷子什么的……好像环境也没那么重要哈。
其实老板们并不是真的喜欢做品牌，他们只是喜欢品牌带来的增长。就像大部分广告人并不是喜欢追求作品，只是喜欢作品带来的名利。做品牌和追求作品的过程一样是痛苦的，没人喜欢。
前几天蕉下裁撤品牌部、市场部的新闻让很多人惶惶不可终日，一个公司的部门调整引发如此之大的行业关注，这说明蕉下的品牌打造在业内是成功的，也许还有更多被默默裁撤的市场部无人关注。
但是话说回来，品牌部理论上应该是一个公司的战略中心、经营大脑，但实际上大多数企业的品牌部只是内部的一个小小广告公司，说白了就是做广告、做物料的，企业没钱做广告后，品牌部要么搞新渠道、搞流量去卖货，比如直播、私域之类的；要么把媒介部、活动部、公关部的活儿揽过来干，发发稿子、搞搞资源置换，只要不花钱就可以。
花钱就是原罪。
以前只要能做到不花钱，还可以判个死缓。
现在，只要你不给公司赚钱，那就斩立决。
品牌人、市场人该怎么办？
 
01.
不要在不依靠品牌驱动的企业等死。
很多企业的经营是不依靠品牌驱动的。比如特斯拉，靠技术和资源驱动，第一个做出电动车的品牌，创始人马斯克就是话题王，他周围的顶级圈子全是他的用户和KOL，几乎从不做广告。比如ZARA，靠设计和运营效率驱动，一件衣服从设计到上市只需15天，如果做广告的话，广告还没上线衣服已经清仓了。
靠品牌驱动的企业，尤其是一个传统意义上的广告创意能带来切实生意增长的企业，才是品牌人大展拳脚的平台。比如可口可乐当年的昵称瓶、歌词瓶，为品牌带来20%的增长。比如瑞幸跟茅台的联名，一杯酱香拿铁上市当天卖出一个亿，最近爆火的国产游戏《黑神话·悟空》发售，瑞幸又是第一个联名的，又卖爆了，让人见识到了男人的可怕消费力。
蕉下的品牌部真的做得挺好的了，几波大的Campaign都有声有色，种下了几棵芭蕉树，但还没等到长出浓荫好乘凉呢，品牌部倒先凉了。蕉下在小红书、抖音、微博遍地种草，不过现在再去小红书搜「蕉下」，出来的全是裁员的「杂草」。
只能说品牌推广只是企业经营的一个很小的环节，如果企业经营跟不上，品牌做得再好也只能是适得其反。
不依靠品牌驱动的企业，或者品牌驱动不了的企业，品牌部自然会成不痛不痒的边缘部门，不要在那里等死。
 
02.
品牌要向增长负责。
这两年，广告公司收到的品牌brief几乎都有效果的需求，破圈、拉新、导流……总之要推动品牌增长。
未来诉诸情感类的广告会越来越少，因为它给人的直觉就是不带货、不能带来增长。但一个违反直觉的事实是，情感类广告反而更能「卖货」。
英国广告从业者协会（IPA）研究了过去30年全球范围内1400个广告和营销案例，从广告在生意增长上所带动的实际成效来看，情感类广告带来31%增长，理性广告则平均创造16%的增长。情感营销的效果是几乎是理性营销效果的两倍。并且情感广告具有长尾效应。
在企业内部，赚钱就是爷，花钱就是孙子。能赚钱的只有销售部，研发、产品等部门能压缩但不能没有，品牌部更是「只知道花钱」，做物料要钱，做了物料投放还要花N倍的钱。
只会花钱、不能推动增长的品牌部，迟早被裁。
品牌部不仅要推动品牌增长，还要立竿见影地推动品牌增长。最好是以天为单位，老板和投资人一个月都不想等，更别说以年为单位了。
谁能马上带来增长，谁就有话语权。
 
03.
在品牌增长矩阵里找到自己的位置。
战略管理之父伊戈尔·安索夫提出「安索夫矩阵」，是一种企业增长的战略框架，利用由市场、产品和现有、新增划分而成的四个象限,品牌人可以尝试在这个框架里找到自己的定位。
品牌部的出路。-广告人干货库
①市场渗透。
这是品牌人比较熟悉的战略。利用现有市场，提高现有产品的占有率、渗透率。让更多人来买，或者让人买更多。比如益达口香糖，本来嚼一粒也行，它通过广告告诉你「两粒一起嚼才最好」，比如打造节假日特别版、买赠等促销手段。
②新品开发。
向现有市场推出新产品的战略，它可以是一个全新的品类，比如麦当劳卖咖啡，瑞幸卖奶茶；它也可能是改善现有的产品，比如当年神舟专车打商务市场，核心是接送机场景，APP上有一个「接送机」按钮，配合促销活动，一举拿下接送机市占率第一之后，竞品才陆续跟进。其CMO杨飞在《流量池》里说这个按钮值得奖励产品经理100万。
品牌人也可以是一个产品经理。
③新市场开拓。
通过进军新市场、开拓新顾客来促进增长的战略。比如很多传统品牌现在开通小红书、抖音运营去开发新的客群。比如观夏始于公众号，站稳脚跟后开始发力电商平台。比如线上起家的品牌开拓线下渠道，像元气森林就在狠补线下课。
④多元化战略。
在新市场推出新产品以提高销售额的战略。这种战略具有一定风险，但只要企业的核心禀赋是占优势的，就不成问题。比如小米做汽车，完全是切入了一个全新的行业。对于品牌人而言，在类似的企业是一种巨大的机会，因为你将见证或亲自参与打造一个全新的品牌体系。
万恶营为首，百善销为先。企业的增长不一定要做广告，品牌人要在增长矩阵里找到自己的位置。
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品牌部的出路。