本期文章，我们将为你分享的是华与华设计群总监徐前程的专访。阅读本文，你将了解到一个设计师在华与华16年的成长。
徐前程：我是华与华6号饭碗，第6号员工，也是华与华的设计群总监徐前程。今年是我在华与华工作的第16年，到目前差不多做了50多个全案项目，也获得了三次华与华的百万创意大奖赛的第一名。
今天我会给你分享下我在华与华工作和成长的16年：
第一阶段：用华与华方法磨练手艺，定型设计输出标准
我大学学的是油画，毕业后就进入了一家4A公司，那时候也不懂广告，算是初入江湖的新手历练期。在4A公司时，我就听前辈经常讨论说有个拍照大声喊田七和三精蓝瓶的项目做得不错，那时候我也还不知道这是华与华做的。
一年后我离开4A公司，机缘巧合之下面试了华与华，也许这就是缘分和运气。我入职的时候公司大概30人不到，入职初期在肖总的带领下，我先跟随同事一起做了晨光文具、田七牙膏、万基洋参、还有脑白金的黄金酒项目。
可以说经历过这些项目后，我才算初窥门径。那时候我在不断地学习华与华方法和华与华设计判断思维，让我做的东西能够符合华与华方法的输出标准。因为华与华的工作方式和我之前在4A公司接触的完全不一样。
第一个不同就是工作流程上的不同。作为设计师我原来在4A公司的时候，完全接触不到客户，所有和客户有接触的工作都是策划在做。策划同事做完协调工作后，再分配到设计师，我只负责开创意会和设计执行，开会也是大家关在门里想创意。
这个过程如同流水线，你完全接触不到更高级的领导和客户，并且做完设计这一环后，我也接触不到后面的落地和执行工作，更无法与客户探讨方案的优劣。
来到华与华之后，我的工作模式发生了很大的变化。所有人都是全攻全守的状态，所有事情要跟策划一起开会讨论，确定一个统一的方案。策划负责给出策划的判断标准，设计提出设计的判断标准，各司其职，共同形成统一方案，最后再让设计师去执行设计。
方案提报确定后，还会介入落地执行，确保方案的有效，最后进行不断的持续改善，年复一年，持续积累品牌资产。
第二个是工作内容的不同。我在4A公司的时候，工作内容是比较单一的，比如有设计师专门做海报、或者专门做包装，他们只停留在自己的舒适区里。
但在华与华，我们每个人都掌握多种技能，设计师不单单做平面设计工作，还要去做广告片创意的工作，也会去做空间设计创意的工作，甚至要给加盟商方案落地一场场地去站场培训。华与华的设计师，都是具备策略思维的全能设计师，都会很多平面以外的工作。
我在华与华工作了16年，也面试过很多设计师，很多应聘者的表现其实让我觉得很可惜，明明美术基础功底很好，但因为他们的设计工作很局促，多年积累的作品往往都还停留在初学者的判断标准，不能很好的用生意的思维去做商业设计。
作为商业设计师，最重要的就是你的设计是否能解决客户生意的问题，这是所有设计师应该要有的设计标准，但现实中很少有设计师能认识到这点。
很多设计师设计出来的成品，多是为了个人的审美或是出于客户的意见，他们自己没有判断标准，因为他们每天都是坐在办公桌前干设计，完全不了解市场环境，做出来的也就是脱离市场的，最终就没能进行有效的销售转化。
华与华的设计师经常要去终端看现场，带着电脑带着问题去走访，自己当店员，自己去卖货。有问题现场解决，现场做设计，终端一线的设计才是解决生意的关键，那具体怎么叫能解决客户问题的设计师呢？
我用服务4年的启蒙项目来举例：
2010年华与华接到厨邦酱油项目，我当时的职位还是资深设计师。厨邦绿格子超级符号的创意不是我想的，但是我设计了绿格子的符号和一系列的包装。
这个项目对我来说算是启蒙项目，在接触厨邦超级符号的过程中，我才慢慢建立了华与华方法设计输出标准的意识，一切设计都为了生意服务，做包装的目的也不仅仅是识别，而是我发出一个信号，促使顾客行动反射，这很关键。
为什么厨邦绿格子能解决客户问题，帮助客户开拓市场？试想，如果你只是给客户设计了一个logo，放到货架上它还是被发现不了，泯然众人矣。
当我们用了绿格子超级符号后，不仅能在货架上产生阵列感，提高被看到的概率，绿格子还能统筹厨邦全系列的产品，让人一眼就知道这是厨邦的产品。这是一个典型的品牌在统筹整个产品包装与传播的案例，对我来说也是让我颠覆符号认知的案例。
▲厨邦绿格子超级符号在货架上产生的阵列感和包装的统一感
这样的符号创意方式，后来我也运用到了立高品牌上，我们用一个蓝白条纹花边，统筹立高、奥昆、美煌三个品牌下的所有的产品。
在内部，蓝条纹元媒体的传播，让所有加盟商或者代理商感受到强烈的归属感，穿上蓝条纹就是立高人；在外部，蓝条纹进入了所有的包装系统，成为经销商仓库里最醒目的货品。
另外，立高在展会上的蓝条纹展馆设计，把三个公司的展位用蓝条纹进行整合的设计，更是成为全场焦点，获得了很大的成功。
▲立高食品包装前后对比
▲立高蓝条纹在企业元媒体和展会上的应用
从流水工作单的形式到策划设计全攻全守的工作模式，让我的设计项目更加系统全面，定型输出标准，锻炼自己成为多技能全能设计师。
设计要解决客户生意的问题，这是我在华与华第一阶段建立的最重要的启蒙认知。
第二阶段：用生意的思维做设计
第二个阶段，我想用肯帝亚超级地板这个项目来讲，这个项目对我来说是职业生涯的重要转折点，让我发生了非常核心的改变。
外面的设计师很少要去到终端，以“三现主义”（现场 现物 现实）去看这些项目，也不会到终端去研究其他的品牌的案例。
华与华的设计师则截然相反，我们相信“现场有神明”，一切答案都在现场，我们会跟着策划一起去和客户沟通交流，会去终端去研究竞品、开发元媒体销售物料，到工厂去看产品的生产工艺，也会去研究产品的购买理由。这些对我们做项目来说，是一个全面学习、激发创意的阶段。
我们是在2015年和肯帝亚超级地板达成合作，我记得合作之后我们立马20天走访7个省份，在这个过程中，我作为项目的设计总监，真正地理解了用设计解决客户问题的理念。
肯帝亚超级地板当年大概有2000多家加盟店，走市场中我加了大部分加盟老板的微信，因为他们知道华与华要给他们提升门店销售，都特别激动，我们就下门店，一个个给他们画草图，告诉他们门店应该怎么修改，店内动线怎么调整，一场场的加盟商大会培训，手把手的帮助加盟商进行点对点销售提升。
其中也发生了很多感动的故事，我们去云南走访，凌晨3点下火车，加盟商和大区经理集体在火车站接待我们，作为设计师，特别地让人感动。
服务客户，我们和客户之间一直能保持良好的合作关系，并不是其他设计公司甲方乙方的服务关系。这个阶段的我，是完全站在生意的角度，通过空间动线的调整和物料道具的传播设计的改进来实现盈利，这让我感受到了设计的意义和价值。
举个例子，我们说肯帝亚超级地板能防水，怎么让消费者能够直观地感受到这点？我创意设计了一个装置，在门店门口做了一面水幕墙，就让水一直对着地板冲。
它既是一个景观、又是一个销售道具，这个操作在建材市场是绝无仅有的，因为地板本身大家觉得它不防水，所以其他企业都不会干这样的事情。
我们在门店的里外把这个统统展示了一遍，让消费者一眼就能看到肯帝亚超级地板的差异化特性，其原理就是让顾客能够很快地发现产品并吸引进店。
设计了这个装置一个月后，就有很多的防水地板企业纷纷效仿，成为了必备的门店迎流道具，提升进店率。设置这样的道具特别重要，因为建材行业一天没多少客户，如果能让过往的人能够马上发现你的产品并进店，就成功了第一步。
除此之外，我们给肯帝亚创作了肯帝亚先生超级符号，把整个门框和门头做成一个发亮的灯箱，这在当时的门店设计中也是非常亮眼的。
因为不是所有的建材品牌都是开在红星美凯龙这类高档明亮的商场的。通过走访市场发现，下层市场的建材市场环境会相对比较昏暗，这样设计的目的也是能够让人快速地发现、快速进店。
进店之后，我们还创意设计了一个产品展示柜子。我们把所有的产品都放在这里，上面还设计了一个能够把地板木屑刨下来之后冲开水让别人闻甲醛的装置，以此来展现我们这个产品是不含任何甲醛的。
顾客看到这样的操作，基本就能够被打动。而这已经不只是设计思维了，而已经是做生意，能够带来生意转化的思维了。所有的设计都是为了生意服务，能让门店更快进行生意转化的设计，才是好设计。
华与华的设计总监，除了要能带团队出创意之外，还有一个很重要的能力就是抓落地。创意不落地，一切等于0。
这里就要讲到对客户的领导力，设计师也要有自己的设计气场，要能领导客户。
领导客户并不是要搞定老板，而是要搞定企业具体的事，生意的事，卖货的事。要主动的和客户员工建立同盟、统一战线、相互喜欢，让他们放心，像肯帝亚、足力健和蜜雪冰城等品牌的成功，其实都是客户决策和落地执行的成功。
但为什么很多好的创意却不能落地？在我看来核心问题在于你没有去帮客户理解设计。在这些项目上，我跟绩哥和杨哥（贺绩、杨鹏宏，华与华两位合伙人），基本都是各个区域一场一场地去给客户或加盟商讲课。
作为华与华的设计师，你要能自己写PPT做课件，更要亲自下场去做理论培训和门店设计指导。华与华内部对于设计总监一直有一句技能名言“文能上台讲课，武能下店卖货”，一方面这属于一对一的服务，至诚至善；另一方面，也能让这些加盟商更好地做生意，给他们带来生意。
让客户和加盟商理解华与华设计方法，建立共同的知识体系，能挣到钱，落地才会没有阻力。
所以，总结来说我在华与华的第二阶段成长，主要是用生意的思维做设计，竭尽全力把客户生意当成自己的生意。
这个思维很重要，如果你作为设计师，还停留在执行一个海报，执行一个包装，你就永远只会停留在把设计当成是一份工作而已，我们华与华的设计师是设计师，同样也是生意精。
并且作为一个设计总监，要建立设计气场，能领导客户，多项目并行管理、有手艺、能够持续输出创意、讲原理，抓落地。
第三阶段：标杆案例百花齐放
第三阶段是从2018年开始，我分为项目服务、团队管理和知识传承三个方面来讲。
项目服务：这个阶段我们组很多项目做出来就是标杆，每个项目都能高质量去打造。
近6年我服务了30多个全案项目，有蜜雪冰城、幸运咖、简一瓷砖、立高、N多寿司、正新鸡排、统一方便面、好想来品牌零食、UCC国际洗衣等各行各业的项目，让我的思维和判断能力有了很大的提升。
我创意的立高蓝条纹、N多寿司寿司天团、好想来袋子兔都获得了客户高度认可。其中以蜜雪冰城这个项目为例，作为蜜雪项目的设计总监，我指导了雪王形象的创作、雪王驯养，以及门店经营的设计管理。把控蜜雪品牌整体设计视觉风格，奠定蜜雪从国内到海外，统一的视觉设计整体调性，让蜜雪品牌火遍全球。
2018年合作初期，蜜雪冰城的核心竞争力在于其独特的价格带体系的设计，那我根据这一特点，精心研究了与之相匹配的视觉风格，成功塑造了品牌的高性价比形象。
这套视觉风格之所以会成功，我觉得首先是蜜雪门店最早锁定的是学生人群。大部分的店面都开在学校门口和商业街，均价6块钱，这意味着它的设计风格也必须与之相契合。
所以它的整套视觉风格，就应该是活泼生动的。高颜值的产品和大块的果肉组合、醒目的购买理由和价格，雪王各种动态的视觉呈现，再配上简单场景化的画面设计。让人看了就想来一杯，而不是那种很端庄的，所谓高逼格的视觉设计。
这样的设计才不会让人有距离感，在传播的到达率上会更高。相比以往那种传统的，标准且有可能产生距离感的设计，现在这种产品融入场景氛围，更加生动，很容易跟顾客没有心理防线。
我在给蜜雪讲课培训的时候，一直强调，设计海报、设计包装、设计营销日历，核心不仅仅在于美观，更在于能否激发消费者的购买欲并进行销售转化。
现在蜜雪冰城的整个系统或者整个企业的品牌，在消费者心目当中的定位，就是一个非常有朝气、活泼、爱的品牌印象。不管蜜雪品牌设计师怎么改变，我们雪王的品牌的服务，它一定是统一的设计和风格。
因为我们在设计每一个购买理由、超级符号动作、产品，价格、场景的呈现，都能左右这个设计在终端的销售占比，有时候往往产品呈现到位，能让一个老产品成为一款爆品。
特别在现在我们服务了蜜雪的海外项目，我们就要更多思考如何把蜜雪国内的成功模式更好的复制到海外。这几年蜜雪海外获得了很大的成功，我们在生意的设计上也做到了更好的传承和创新。针对每个国家的特征，对于我们设计师也有了更大的挑战，我们需要从风俗文化、宗教、经济水平、气候、建筑风格、店面的多少等等全方位去研究进行设计管理上的传播差异设计。
企业一直跟华与华合作，是因为华与华能够在第一年给品牌定型，每一年持续选对课题和创造价值，保持企业品牌风格的传承与进化，并且在此基础上做更好的持续改善和提升。
很多奢侈品或者其他一些所谓的高端茶饮品牌，他们的受众往往更趋于“高阶层”的人群，他们在设计上面，就倾向于展现专业性与高级感，类似于强调高逼格或无印良品所代表的低调奢华。但这种设计风格的形成，要得益于很多年品牌积累所带来的顾客的认知。
而蜜雪冰城这样的连锁品牌，更需要的是在这么短的时间内，能够让他快速地打造出品牌影响力，建立品牌规模感，就需要采用传播率最高，更加紧密结合市场的设计方式来进行设计。
在雪王卡通驯养这里面有一个最核心的策略，就是雪王形象的露出。我们在推广雪王形象的时候，并没有花过任何的广告费用，而是巧妙地利用了门店这一元媒体。
门店就是我们主要的媒体，我们竭尽所能地在所有的物料媒体上，把雪王给用上去，让顾客产生品牌资产积累的认知，快速成为他们的老朋友。
蜜雪门店有一个24小时的雪王传播道具——卷闸门雪王画面。就是我通过3次提案强烈要求每个门店在卷闸门上必须要做上雪王画面，门店会关门，但雪王能够为门店24小时进行品牌免费传播。
因为我知道，我们有几万家门店，这个画面就是我们传播雪王最好的万块免费广告位。当我们和蜜雪团队都有驯养卡通思维之后，才能保证我们现在雪王魔法铺，能够给雪王带来周边产品的销售转化。
另外关于设计创意的开窍，我觉得华与华的一句话很有启示意义：绞尽脑汁地去搜索创意，创意自动会向你走来。
华板经常给我们讲：你要做的设计，别人老早都给你们做出来了，你们只需要把它找出来，并且比它做的好一点点就行了，能够放上货架，它能够持续不下来，它就是最好的设计。
我特别认同这句话，我在做创意的时候，会有一种莫名的兴奋感，想到一个好的创意，会睡不着觉，会半夜拿出手机立马画下草图，生怕自己忘记，然后思考如何给品牌运用，怎么能更好的提升。
举个例子，当我跟我老婆逛超市或商场的时候，她有时候经常会找不到我，其实我就是在仔细观察周围的店面设计、包装设计，物料、道具等设计元素和细节，一边看一边想这个创意如何应用到我们的项目中。
我能清楚地记得每一个创意灵感的来源，无论它是在哪个超市或者哪个火车站的角落出现过。大家经常说我就是一个哆啦A梦，我总有用不完的创意思路。我觉得我的核心，就是当遇到别人解决不了的问题，我能够从记忆中调取相关的参考素材，马上找到参考，提供解决方案。
我们组的小伙伴也经常受我影响，来公司前出去逛街从来不拍设计，来之后一个月都会不受控制的搜集满大街的参考。这时我总给他们讲，你拍的设计总有一天你能用得上，因为那是你思考后才拍下来的照片。
这种主动积累的习惯，不仅让我在内部的创意会议中游刃有余地解决问题，更能让我在客户面前树立专业的形象。当遇到客户提出他的观点之后，我马上能够用原理性的设计，给他讲明白设计方法，让客户感受到我们的专业性与创新性。
团队管理：建立持续能打胜仗的组织。作为华与华的总监，还有个很重要的任务是建立高效团队。16年中，我也带出了多位设计总监，他们在多个项目上都能独当一面，做出了很多优秀案例。
在团队建设上，我有“7招练雄兵”的方法：1）稳定出标准创意；2）周工作任务计划表；3）加强人员调配；4）设计的自我管理；5）推动外包机制；6）建立组织共同体；7）打造学习型组织。
首先，团队的成长不仅是一个人的成长，而是所有人的共同成长。我提出了，从“我”到“我们”的设计管理方法，我主导建立了我们设计组资源库，每个人都有专项负责的资源库。
这能让设计师能1小时内找准设计参考，我能1分钟出修改意见。并且我会让每个设计师都记录设计流程，定期组织组内分享，相互学习。让每个设计师能总结、能分享、能提案，建立学习型组织。
建立学习型组织的同时，也能建立起组织共同体，把组内设计师都团结起来。因为个人都是有局限的，但一个团队是可以趋于完美的。
通过培养专项手艺人，不仅让每个人都有自己擅长的领域，也让每个人都有明确的专项上升通道。
第三建立外包团队，外包团队的全面打造，是助力我们少人化模式快速推进的抓手。
第四，设计的自我管理，主要是说带领设计师建立自我检阅的意识。我要求所有人都要有兜底式服务意识，特别是作为上级设计师，不能说下属的设计不行，创意不行，而是要给到具体解决方向，这个不行那什么样的可以？
设计师的自我检阅，你可以从三个问题开始：能不能给客户带来生意，卖不卖货？能不能上月度作品墙？能不能得华与华年度专项奖？
第五，加强人员调配。我们组的设计师不是项目包干机制，我不会让你专干一个项目。特别是遇到难题的时候，我会跨组调配专项最擅长的人一起来攻克，提高作品出品质量和效率，活化手头功夫，降低连续首提的压力。
第六，周工作计划表是指每周要先定好本周的工作项，最重要的是确定成果物，保障工作内容有序推进。
第七，稳定出标准创意，这里最重要的就是让全员持续记录设计工作流程，让每项设计形成套路，稳定出品标准创意。
知识传承：总结输出万店连锁品牌设计管理生意经。第三个方面就讲知识传承，作为总监首先是要把自己多年的经验方法论，能够很好地传承给下面的设计师。让这些设计师能够运用我的方法或判断逻辑，做出标准判断，去服务他们的项目，解决在专业上的空缺。
这一方面我想集中分享下我在门店设计这一块的知识传承，也能弥补下读者在门店这一块的专业性。
16年我一共服务了50多个项目，其中有21个项目涉及到了门店的设计管理。这也说明我在门店设计这一块积累了多年的经验，从鞋服行业足力健老人鞋到珂尔男装；从建材行业肯帝亚超级地板到简一大理石瓷砖；从大家都熟知的蜜雪冰城、幸运咖再到近两年设计的N多寿司、正新鸡排等等这些项目都是我服务的客户。
可以说我是非常深度地去帮助各个门店，设计了品牌传播和流量转化，并且总结成一套低成本、高效率的复制方法，实现从单店盈利模型到万店规模化快速复制。
那想要做好连锁店，我觉得首先要了解客户的业务，这是第一步。要明确所做的项目类别与市场的趋势动向，这是基础和前提。第二点是了解品牌的定位，针对目标消费群体进行设计是关键。第三是我们有了超级符号，要巧妙融合品牌的超级符号、颜色、元素，把它们植入到空间设计当中，让它们持续地积累品牌资产。第四是创新运用媒介与道具，如气模等，吸引流量并促进转化。
第二步，要去培养客户的团队，让这些门店符合你的设计标准，去落地，去延展。这里需要注意的是，正如华板说的：“不做标志的搬运工。”要去除VI思维，避免简单标志的搬家，要根据不同的场景分解设计标准，优化品牌传播效果。
对于去除VI思维，我开发了连锁门店门头设计的最高效的设计方法，让传播能够最大化。同时，从距离的角度出发，去设计门店的吸引半径，包括从远距离、中距离、近距离顾客应该分别看到什么，走进门店应该怎么吸引进店，这样的生意设计，都要跟客户团队达成共识，共同推进。
第三点是核心，也是门店设计的核心。华与华的门店设计，实际上就是设计街上人流进店购买的全流程，我们在顾客购买的接触点上进行有效的传播，最终达到有效的转化。
我们会把门店想象成为一个立体菜单，采用立体菜单的设计逻辑，打造了上中下每个部分的设计机关，分模块机关算尽细致规划设计。全方位地去思考如何提升每一家门店的盈利，并且单店盈利之后实现万店如一的标准化复制，这是确保品牌传播与销售转化的重要一环。
组建并管理设委会，打造华与华创意型企业生产管理方法
从2019年到现在，我们每年会从20多位设计总监中竞选出8位成为设委会成员进行组织工作，作为这些年设委会轮值主席，我主要想分享下，我和华与华设计委员会的事。
我想说的是，从组建设委会到成立设委会，我们的目的就是打造华与华创意型企业的生产管理方法。因为随着我们企业的规模越来越大，设计师变得越来越多，也同样会越来越难以管理。
另一方面，也是为了建立华与华设计师的组织共同体，让所有人的设计能力跨越小组，互相学习，提升所有设计师的能力。我们通过标准作业方法的打造，能够让所有的设计师的效率得到提升，这个是最核心的要素。
设委会主要的工作大致分为：打造生产方法/制定设计基准/资源整合/华与华强大现场/交流学习/人才培养等方面。
在打造设计业务流程方面，每年我们会开4次设计流程改善大会，要求所有的设计总监都要参与，分享自己的流程方法。
这个过程可以把设计流程看板化，可视化，让隐性的设计知识显性化。然后再把这些专项流程多次迭代形成流程画卷，让新来的或者没做过这块项目的设计师看到这个流程，立马也能够照着做，并且不会做错，逐步实现每个设计项的设计流程的标准化。
设委会还建立了月度作品评审与激励机制。我们要求所有的设计师，每个月都要进行一次作品的打分评选，也就是说每个月设计师都需要交一份这个月做的最好的一个设计作品，由设委会成员进行6个维度的评分，让设计师之间能够互相学习借鉴，互相提升。
建立这个系统，也能够让设计师的专项的能力可视化，量化设计师的基本工作。
因为我们评分流程表有6个维度，通过评审我们就能看到华与华的设计师，到底在哪些维度上面是比较优秀的，哪些维度是需要进行弥补的。基于这些弱项，我们针对性地请老师来帮助提升技能，我觉得这是做月度作品的主要意义。
并且我们也会把优秀的月度作品进行展示，设立以落地为目的的月度作品墙，让排名前8名并且已经落地作品进行上墙展示，让每一个优秀的设计师都能够有自豪感，大家相互学习，提高手艺技术。
华与华设委会的第三个作用是资源整合，我们也构建了专门的设计师数据库，把华与华22年来的设计资料归类汇总起来。让每个人都能看到并从中学习过往的经验，让所有的设计师能够资源共享，提升设计效率与质量。
设委会还有一个核心的工作就是我们每月组织的设计沙龙与知识传承，我们会每月举办设计沙龙，邀请公司的优秀设计师分享项目服务经验。
公司有20多位设计总监，40多位高级主案和主案设计师，还有三维和插画组的支持部门。大家做的项目各不相同，经验都极其丰富，每月大家聚到一起跨部门交流，这是很多其他公司难以想象的经验获取渠道。
这样的活动不但能跨越部门墙，还能大大提升大家的演讲能力和自信，并逐步建立华与华设计师共同的学习节拍。
沙龙就相当于设计师的组织共同体，这是设计师特有的凝聚力。
我们把沙龙内容梳理成文字，形成了《设计沙龙精选集》，并且展示在墙面上，让隐性的知识能够显性化，便于学习与传承。我们还梳理了华与华所有案例中的优秀案例，不同行业优秀案例设计的案例集，形成了知识的沉淀。
最后，我们在去年招募公司内对AI有浓厚兴趣的设计师成立了AI社团， 因为现在AI能够大大地提升效率。我们每周会议探索AI在设计领域的应用，旨在通过技术创新进一步提升设计效率与质量。
目前社团已经完成建立专属华与华词条库，每周逐步的更新，并且我们也产出了几十份AI设计操作流程，成员每周分享都能够为设计节省大量时间和购图费用，产出的流程也同样上墙共享，让新人一看就懂一学就会。
以上这些就是我想分享的故事，16年时间过得很快，在华与华工作有获得百万大奖的开心，有创作超级创意的兴奋，有首提全面通过的喜悦，有客户全面执行的快乐，当然也有方案被否的失落，但这些都已经过去，新的优秀、标杆案例立马会出现。
我很感谢华板、楠神为我们打造的这么优秀的平台，16年中能让我历练这么多的全案项目，积累了很多跨行业的经验，在项目中不断地成长，帮助新的行业持续地赋能，并让我能够从一个别人让我怎么改我就怎么改的设计操作员，成长为一个懂客户生意经的设计师。
从此我才觉醒了一个设计师该有的思维，能够主动融入客户的业务，帮助客户持续带来生意的设计师，这也是我希望所有设计师们能做到的一点，谢谢大家，希望我的故事能为你带来一些启发和帮助。
最后，我很感谢2008年3月肖总慧眼把我招进华与华 ，教我做设计，也庆幸自己一直留在华与华，并且遇到两位并肩作战的战友（绩哥和杨哥），还有一群价值观一致的同事共同为同样的目标努力奋斗。
