很多人会用小米来驳斥定位的无效性：小米干了那么多事儿，不也挺成功的吗？首先，企业的（阶段性）成功肯定是做对了一些事，但并不代表做的事情都是对的。我们要科学归因，分而析之。其次对理论理解不透，就试图用以分析商业现象，等同盲人摸象。
今天我们就由这个话题来引出企业战略和品牌战略的知识点，有人听过冯卫东东哥用战略二分法分析小米之后，说“这是我看过对小米的战略成功与失败解读最清晰的版本”。所以重点不是分析小米，而是战略二分法的娓娓道来：
竞争的基本单位是品牌
谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等等。
众说纷纭，让企业管理者无所适从。其实只有一个角度可以正确回答这个问题，并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。因为竞争的终极战场是潜在顾客的心智，其它战场的行动最终都要作用于心智战场。从顾客角度看，结论很明显，顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。
理论推导的结论如此，但实践证据呢？这就要回到经验常识。
当两名顾客自然谈论一件新产品时，一方会问另一方 “哪个企业生产的？”还是“什么牌子？”，毫无疑问，更可能问的是“什么牌子？”。这就证明了顾客更关心品牌而非企业。那顾客会不会关心企业？当然可能，但这时候他的身份就变成了求职者、投资者、商业伙伴、研究者等等，不再是顾客身份。
再举个例子，品客薯片是哪个企业拥有的品牌？金霸王电池呢？南孚电池呢？我在各种场合测试，绝大多数人一问三不知，个别人因为职业关系知道它们全都属于宝洁公司，但这些行业人士也不知道它们现在全都不属于宝洁了：品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖回给了鼎晖投资。
品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道；并且很多时候企业也不想让顾客知道，比如宝洁公司多半不想让顾客知道品客薯片属于以洗发水出名的宝洁。而顾客呢，他只需要记住品牌，帮助他降低购买决策的难度，这就够了。
因此，竞争的基本单位是品牌，而非企业。
什么是战略
绝大部分企业经营者都没有意识到竞争的基本单位是品牌而非企业，学术界和咨询界也一样缺乏认识，因此商业战略理论可谓五花八门。请你尝试回答一下这个基本问题：什么是战略？
- 麦肯锡对战略的定义：战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。这个定义足够抽象，逻辑上错不了。但在什么框架中展开目标和行动，才是战略能否落地的关键。
实际上，麦肯锡展开目标的框架是财务框架，典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”；而展开行动的框架则是把目标层层分解到不同的战略业务单元，并对业务进行三层面划分，对组织和运营体系进行优化。麦肯锡的战略理论中，没有顾客心智战场的概念，也没有品牌概念。
但麦肯锡能够成为全球性咨询机构，必然有其过人之处，原因在于它掌握了全球众多企业的最佳实践数据，所以它的强项是用标杆法做运营改善。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡的疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷阱，那就是同质化竞争：就是我要学习你，做得和你一样甚至更好，这会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困境。
- 迈克尔波特教授对战略的定义：“用协调一致的行动创建一个价值独特的定位”，把目标改成了定位。
看起来，迈克尔波特教授是定位派，但就像麦肯锡的战略定义在逻辑上绝不会错一样，波特教授的战略定义也不会错，而且从麦肯锡的目标到波特的定位，目标的抽象度下降，可操作性提升。
但是同样需要拷问，波特是在什么框架下表述定位的？深入了解就会发现，波特的定位其实指的是物理战场上的差异化，并没有涉及顾客心智战场，也没有意识到竞争的基本单位是品牌。
由于迈克尔波特以企业而非品牌为竞争的基本单位，结果得出了一个奇怪的结论：“增长欲望对战略的负面影响最大”，所以迈克尔波特的战略理论无法有效指导企业的成长。波特教授自己开的咨询公司——Monitor咨询公司，两次申请破产。
直到杰克.特劳特《什么是战略》一书出版，才找到了基本正确的战略定义：
- 战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。说它基本正确，是因为找到了正确的战场——潜在顾客的心智，以及心智之战的正确目标——与众不同。遗憾的是这个定义在理论提炼上仍差了那么一小步，就是把企业和产品作为竞争单位了。
综合前人的理论成果，结合竞争的基本单位是品牌的结论，我在升级定位理论中提出了战略的最新定义：战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和；企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该采用多品牌企业战略。
混淆企业战略与品牌战略的误区
缺乏对企业战略与品牌战略正确关系的认知，很多企业在实践中陷入了误区。典型的是，企业增长和品牌增长的关系。很多时候，品牌增长会破坏定位，但因此就必须放弃企业增长吗？或者，企业要增长，就必须靠现有品牌的增长吗？
以上市公司全聚德为例。全聚德公司当然要追求增长，这样才能为股东提供更好的回报。但是怎么增长？由于缺乏正解的战略理论指导，全聚德公司进入了追求全聚德品牌增长的误区，通过发展全聚德品牌加盟小店来实现增长，结果伤害了全聚德品牌的定位，业绩反而下降。原本在顾客心智中，全聚德是正宗北京烤鸭，是北京旅游目的地之一。
全聚德品牌战略应当不断强化这个定位，宣传“长城、故宫、全聚德，缺一不算游北京”，保持大店直营不出京城，同时增加消费的仪式感和文化内容，大幅提升品牌溢价能力。
而全聚德的企业战略，应当是多品牌战略，利用它作为上市公司的综合优势，不断收购其它中华老字号品牌，比如德州牌扒鸡、宣字牌火腿，完全有可能做成千亿市值的“中华老字号集团”，实现名利双收。
宝洁公司是熟练运用多品牌战略的典范，仅在洗发水品类中就通过飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌占据了70%的全球洗发水市场；通用汽车公司曾经也通过五个汽车品牌占据了北美汽车市场60%的市场份额。
而中国最成功的多品牌战略实践者非阿里巴巴公司莫属，阿里用多品牌占据了顾客心智中的多个品类，比如淘宝、天猫、支付宝、余额宝、菜鸟物流、芝麻信用、高德地图、钉钉、闲鱼等，产生了丰硕的经营成果，成为全球市值最大的公司之一。
正确区分企业战略和品牌战略，还能帮助我们在品牌面临危机时作出拯救品牌还是拯救企业的正确决定。如果品牌危机是由品类衰亡引起的，那么正确的决定就是救企业而非救品牌。比如胶卷品类衰亡时，应该拯救的是柯达公司而非柯达品牌，但柯达公司管理层却浪费时间为柯达换标，以为重新设计更时尚更科技的柯达标志，就能让消费者重新喜欢柯达品牌，结果耽误了战略转型的时机，不得不申请破产保护。
而柯达的竞争对手富士，就能分清楚企业战略和品牌战略的区别。在胶卷品类衰亡时，作为胶卷品牌的富士是不值得挽救也不可能挽救的，但富士公司却可以而且必须挽救。富士公司在长期的胶卷生产中积累了不少核心技术，所以它依托先进的纳米合成技术成功进入了制药领域，依托先进的胶原蛋白处理技术成功推出了胶原蛋白护肤品牌——艾诗缇。据报道富士公司的利润已经超过了它做胶卷的时代。
战略分为品牌战略和企业战略两个层面，因此聚焦也有品牌战略和企业战略两个层面的不同含义。下面我们分别论述：
品牌战略的聚焦
品牌战略=定位ⅹ配称，也就是协同使用资源形成一致性配称，去占据一个价值独特的定位。
不难发现，定位理论中品牌战略的定义就是用定位语言翻译了聚焦的一般化定义，所以自然而然地符合聚焦法则。但还是可以运用聚焦法则分别审视定位和配称，将品牌战略的聚焦分为“认知聚焦”和“运营聚焦”两个不同层面来研究。
一、认知聚焦
认知聚焦的含义是品牌必须主张一个独特而有价值的定位，并保持信息传达的一致性。
定位就是认知聚焦的焦点，该定位必须基于某个品类，诉求对顾客有较大差异化价值的某个特性；而认知聚焦汇聚的对象则是通过界面级配称明示或暗示的所有信息，这些信息应当一致指向品牌的定位，不能与之冲突，否则就会导致顾客认知混乱，降低顾客认知效率，增加品牌信息费用。
有个朋友买了件Skechers（斯凯奇）的T恤衫，胸前印着Skechers的Logo和一只运动鞋的黑白图案，朋友忍不住发了个朋友圈吐槽“Skechers生怕别人不知道它是做鞋子的”，我回应道，“你说对了，Skechers就是生怕顾客不知道它是做鞋子的”。显然，Skechers T恤衫传达的信息与Skechers运动鞋的定位保持了一致性。
二、运营聚焦
运营聚焦的含义则是去除无效或低效的运营活动并加强高效的运营活动，从而提升运营效率。
运营聚焦有“做减法”的含义，“做减法”的目的是释放被无效或低效的运营活动所占用的资源，但仅仅释放资源是不够的，还需要充分运用所释放的资源，去加强高效的运营活动。资源的充分运用，就是在焦点上做加法。
/“焦点上的减法”/
由于“二八定律”的广泛性，20%的投入贡献了80%的产出，80%的投入只贡献了20%的产出，所以低效运营活动总是存在的，配称的优化是无止境的。但知道如何优化却存在很高的信息费用，也就是需要艰苦的学习和思考，所以配称优化是一个长期的迭代过程。
在资源有限时，应当集中运用人财物力在某些区域、某些渠道、某些品项上，充分利用边际产出递增，并相对于竞争者产生局部资源优势，这也是运营聚焦的重要含义。
“二八定律”也可能被滥用，比如超市商品销售额也满足“二八定律”，但如果去除那些只贡献了20%收入的80%商品，就可能让顾客感觉这是一个商品极度不全的超市，不再上门，也就是去掉“八”之后，剩下的“二”也不起作用了。
/“焦点上的加法”/
前面提到运营聚焦兼有“减法”和“加法”双重含义：通过做“减法”释放资源，并将释放的资源用于做“焦点上的加法”，更具体的说法就是“加强专用配称”，因为只有专用配称才能支撑差异化定位；加强专用配称，就是加强品牌对其定位的主导，提高竞争壁垒。
做减法需要勇气，做焦点加法则需要创造性，因此做加法是一个更困难的任务。
当当败走百货就是个争议不断的案例。一种影响很大的观点就是“重直电商都得死，当当只做书店是等死，必须迎难而上做百货”。但用升级定位理论来分析，当当聚焦书店没问题，问题在于当当没有在焦点上做足够加法，推高竞争壁垒。
在当当经营百货越来越吃力时，网络小说、知识社交、知识付费、二次元、视频网站、直播软件等新品类不断兴起，诞生了众多新品牌，这些都是当当作为一个知识产品渠道品牌应当去扩充的品类、去引领的创新。此外，亚马逊的包年阅读、微信读书的分享阅读，也是当当应当去引领的商业模式创新。
焦点加法的主要任务是加强专用配称，通用配称则要尽量做减法，通过外包或市场分工解决，否则焦点加法很容易落入“全产业链陷阱”。
周黑鸭获得天图投资后就考虑过要不要自己养鸭，多挣养鸭环节的利润。简单分析可知，周黑鸭的差异化并非来自鸭肉，而是来自配方和工艺，并且上游存在多个大型养殖企业，所以也不存在供应安全问题。因此，除非养鸭是周黑鸭的专用配称，否则不应该去养鸭。周黑鸭采纳了我们的建议，将资源集中用于加快开设门店、扩大加工能力，实现了高速发展。
企业战略的聚焦
聚焦的一般化定义是“协同使用全部资源以实现单一目标”，而企业战略是“识别新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉恰当的机会”。
那么，对于多品牌企业战略，运用聚焦法则就面临一个尖锐的难题：何谓“单一目标”？
幸好，多品牌战略也存在符合经济规律的“单一目标”，能够通过协同效应提高资源使用效率。正是“单一目标”这个强约束，使得聚焦法则对企业战略具有很强的实践指导意义。
一、多品牌主导一个品类
第一种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个品类。一些品类具有多个重要特性，主导一个特性并不能主导该品类，这时就应当使用多品牌战略来主导该品类。
企业规模大到需要采用多品牌战略时，应当优先考虑在同一品类推出新品牌，因为同一品类的供应、销售、研发体系相近，可以最大程度共用非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。当然，如果品类正在衰退，则新品牌应当优先考虑在替代性的新兴品类中推出，因为品类衰退通常是由于新兴品类的替代竞争。
比如轿车品类，尊贵、舒适、操控性、安全等特性都很重要，要主导轿车品类，就需要多品牌。美国通用汽车公司在斯隆担任CEO期间，通过别克、雪佛莱、凯迪拉克、奥兹莫比、庞蒂亚克5个品牌，占据了北美轿车市场超过60%的市场份额。今天，全球前5大轿车企业，都通过自建或收购，至少拥有5个以上的轿车品牌。
洗发水品类也有去屑、柔顺、营养、专业、草本等众多重要特性，宝洁公司通过海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5个品牌占据了全球70%的洗发水市场份额。
二、多品牌主导一个抽象品类
第二种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个抽象品类。当企业规模进一步扩大，主导单个品类已经无法充分利用企业积累的资源，那么就可以考虑用多品牌主导一个抽象品类。
由于多品牌同属一个抽象品类，其供应、销售、研发体系也就会有相似之处（比如一个抽象品类通常汇集在一个渠道品类中），因此可以共用较多非界面级配称，提升规模经济和范围经济，提高资源使用效率。
宝洁公司起家的品牌是象牙肥皂，但宝洁公司把握了洗衣粉替代肥皂的品类兴替趋势，创建并收购了碧浪、汰渍、兰诺等10余个洗衣粉品牌，再后来又进入洗发水、洁面乳等品类，还收购了剃须刀领导品牌吉列，从而有力的主导了个人洗护用品这个抽象品类。
三、多品牌主导一个价值网
第三种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个价值网。价值网是由众多相关上下游品类构成的商业生态。多品牌主导一个价值网的合理机会，主要源于破坏性创新形成新的价值网。企业如果试图去主导一个原有的价值网，就意味着什么都要干，不仅违反专业化分工原则，而且要挑战多个品类领导品牌，四面树敌。
《创新者的窘境》指出，在破坏性创新的早期阶段，需要跳出原有价值网创建新的价值网，新的价值网经常会缺乏配套的专业化分工，所以企业需要做整合式创新，换句话说就是不得不“什么都干”。
企业用多品牌主导一个价值网，“协同使用资源”是如何体现的呢？由于不同抽象品类间共用配称较少，多品牌主导一个价值网的主要协同效应是，通过相互之间的交易降低交易费用。但这种获得协同效应的方式也相应减少了企业家数量，弱化了竞争和创新，而价值网由更多独立企业构成时，会有更多企业家参与竞争，贡献企业家才能。
但我们发现，互联网时代主导一个价值网的大企业在不断增加，一个重要原因在于，互联网革命让大数据成了价值网主导型企业的新的共用配称，这就部分抵消了竞争弱化导致创新减弱的影响。“大数据+人工智能”形成的生产力革命方兴未艾，对企业战略必将产生更多影响。
在战略二分法基础上，我们已经可以做到不至于用定位原教旨否定小米，也不至于因小米阶段性成功的光环而强行解释为符合定位理论。
小米作为一家企业，它的企业战略充分体现了雷军的企业家才能的，他发现了如下几个重大品类机会并试图捕捉它们，但在品牌战略上却失误频频：
- 1、中端智能手机，品牌“小米”。一开始做得相当不错，抓住了智能手机品类爆发的机会，在iPhone和Samsung走高端路线时，它利用了中低端机会，并通过互联网直销降低渠道成本，实现高性价比。早期主张“小米手机就是快”（投过户外广告），并充分利用了“热销”效应，实现了火上浇油般的爆发成长，但雷军此时就有点飘飘然了，说出“得屌丝者得天下”这样的名言，伤害的是小米手机品牌的彰显价值。
- 2、低端智能手机，品牌“红米”。小米中端机取得胜利后，很多品牌加入竞争，雷军又看到了低端的机会。于是力推低端的“红米”手机，但红米推出后，我明显看到身边朋友用小米的消失了。应该用不相关联的新品牌做低端手机，而且“红米”的定位反应也很糟，我有一个女性朋友说她拿到红米时发现不是红色的还挺失望。锤子手机推低端时用了新品牌“坚果”，算后车之鉴，但共用了锤子logo，做得仍不彻底。
- 3、即时通讯社交软件，品牌“米聊”，天大机会。但名字起错了，名字不仅让它容易局限于小米用户，而且“聊”字让人上班不好意思用，改“信”字就会好很多。当然，与腾讯的朋友交流，指出当时小米还缺乏处理高并发系统的能力储备，米聊一度经常宕机。
- 4、以智能硬件为特色的精选百货，新兴渠道品类机会，品牌“小米商城”，极不妥当的品牌延伸，这是另一界的物种，哪怕叫“莲子商城”都好一点，这样小米手机只是商场中销售的一个品牌；“网易严选”犯的是同类错误。品类三界论还不普及，雷军还不懂渠道品牌的做法。
品牌延伸与小米绑定后，除了破坏小米手机的专家品牌形象，也影响了渠道品牌选品的独立性，因为竞品不愿意进来。只卖小米投资的产品（所谓“小米生态链”），又是不懂渠道品牌做选择题的逻辑；百丽的鞋子超市“Map by Belle”所犯错误类似。
同时，起初小米生态链的产品大多叫“小米XX”或带“米”字，对小米品牌的稀释严重。雷军后来听取了定位派的谏言，鼓励小米生态链品牌改名，起用各自独立品牌名。
良品铺子卖的大部分产品属于极度弱势的品类，用渠道自有品牌没问题。如果小米手机不用小米品牌，那么小米商城销售的弱势品类可以都叫小米。反过来，如果小米商城改叫莲子商城，那么大部分弱势品类也可以用莲子品牌，OEM生产。但小米商城卖的不少产品属于强势品类，创新多而快，应该打造品类专家品牌。
四、有限多元化——主业+投资
现实中仍然会有超大型企业，单个价值网已经不能充分利用其积聚的资源，这时就得考虑跨价值网发展，采用有限多元化战略。超大型企业很容易成为德鲁克《管理的实践》中指出的“规模大到无法管理的企业”，“大到无法管理”的内部原因是组织问题，“事业部最高主管和总公司高层无法直接沟通”；外部原因则是业务逻辑冲突，“适用于一种事业的目标和原则，会危害到另外一种事业”。
宝洁公司作为多品牌企业战略的典范，现在已经是一家“大到无法管理”的过度多元化企业。飘柔洗发水在广告中诉求“活性炭去屑”，与同属宝洁的海飞丝无序竞争，就表明宝洁的多品牌战略协同出现了问题。
此外，如果让顾客知道品客薯片是宝洁旗下品牌，也会降低顾客对品客薯片的购买欲望。显然，宝洁公司已经意识到了自身问题，新任CEO上台后开始了重新聚焦，卖掉了品客薯片、金霸王电池、南孚电池等品牌，并宣布聚焦的目标是将宝洁公司旗下品牌从500多个缩减到50个。
阿尔·里斯《聚焦》一书指出，绝大多数多元化上市企业分拆后市值之和大于分拆之前的市值。这说明，绝大多数多元化企业源于企业家的成就需要，而不是经济效率的需要。
那么，有没有可能兼顾企业家的成就欲望和经济效率呢？完全有可能，这就是“主业+投资”型企业战略，让大企业能够跨越价值网获得更长久的生命力，但又不违反聚焦法则。
在“主业+投资”战略下，主业本身符合聚焦法则，而投资本身则有其专业性，投资于多个价值网通常并不会破坏投资的专业性，所以相对于其它多元化方式，“投资+主业”是一种多元化程度最低的、相对聚焦的企业战略。
企业战略“发现新品类和定位的机会”这一核心任务不变，但利用机会的方式不再局限于“用品牌战略去捕捉恰当机会”，而是用投资的方式去利用这些机会，让这些机会既拥有创业者的企业家才能，又能获得大企业适当的资源支持，还不会增加大企业的管理复杂性。BAT、TMD这类价值网主导型企业，已经是“主业+投资”战略的实践者，并且取得了很大成就。
可以预料，“主业+投资”型企业战略会被越来越多大企业采用。
