现在是一个口碑驱动的时候，如果你要驱动口碑，就应该把价值算好。价值就是客户的预期跟你最终能给他带来好处的差额。这个算得好了，它的价值高，他会分享推荐的。所以靠口碑是现在这个时代初创企业最重要的东西。
另外，根据以前的经验来说，以挖掘机为例，挖掘机的部分最终使用者很可能是一些小业主。他们是用户，但前面那些环节都是客户。客户衡量的是投资回报率，而下面的用户真正考虑的是我能不能干出简单方便的活来，所以要画不同的画像。到时他决策是集体决策的，他会问操作代表觉得怎么样，会综合打分。
产品做好，服务做好，口碑做好。行业圈子也不大，最后都是口碑来传播的，所以用户的画像跟价值还是核心。
B2B营销到底要做什么
我们需要做的所有事情有七个。
第一，建立内外部统一的战略表达体系。企业ppt必须融合企业的方向、使命愿景、秉承的价值观。
第二，以用户的洞察和需求点为中心。在做销售时，很多人往往在讲自己的产品有多好，其实这是不对的。我们应该讲的是，使用了我们的产品之后，我们的用户有多棒。用户只是想要拥有结果的感觉，而不在乎产品描述有多好。
第三，价值系统。价值有公式，有范围，有坐标可以选。如果列出产品和品牌所有的价值，不用用你的右脑拼命想，而是用你的逻辑制定一个范围，然后用右脑把那些字说得更加打动人心。首先要善用搜索引擎，其次要善用那些厉害人的经验，把它整理在一个矩阵跟坐标中之后，用公式把它整出来，按照自己企业的情况来调整。B to B是一个非常逻辑理性的事情，一定要把价值阐述清楚。
第四，销售话术。销售做的销售话术更多的是规格、性能、特征、价钱、政策、返佣，市场部帮销售做的销售话术是：是我们是谁、我们为什么要做这套东西、这套东西的应用场景是什么、可以让用户有多棒。
第五，品牌。先把前段规划好了，再包装品牌。
第六，规划内容体系，抵达人心。
第七，品效合一。
建立内外部统一的战略表达体系
1、扫描内外部认知现状
企业高层的访谈、企业销售人员的访谈、经销商供应商、客户的问卷调研，这都是市场部的常规，最终可以产出企业现状的调研报告。这里用的知识点是5W2H。
2、梳理战略内核:使命、愿景、价值观
企业需要把战略表达出来。
3、构建企业战略全景图
把企业的使命、愿景、价值观表达清楚之后，构建企业战略的全景图，理解战略，明确核心竞争力，定义市场、品牌的范围，确立战略配称。
4、 规范企业介绍统一话术
最终完整形成的企业介绍的话术结构包括：关于企业、我们的身份，我们的业务、我们的成就理念、发展历程、全球团队、核心团队、愿景使命、核心优势、可持续发展全球案例。
B to B的营销里有一点相当重要：跟客户之间门当户对，什么样类型的企业服务什么样类型的企业，什么样的团队服务什么样的客户。公司介绍的重要性就体现在这里，要为客户量体定制。
制定用户策略，打造增长引擎
1、客户类型及客户关系梳理
我们在区分用户时，会分成用户、中间商、原始设备的制造商三类。在B to B客户类型的划分中，还可以按照它的行业地位来：领先型、创新型、引领型；
还可以按照跟你的关系来分：纯粹的交易关系、把你当咨询顾问、合作关系、协商的关系；
还可以按照你自己的需求梳理成发展型、关键型、机会型、维护型的。
2、为不同类型的客户建立画像
分类后再根据顾客类别及描述、关键需求、购买过程、关系需求进行企业画像。在B to B里还有一个Mr. K——关键先生。要有关键先生的画像。
3、剖析不同客户的购买旅程
把不同客户的购买旅程拆开来进行剖析，最终变成一个圈。
把每个环节拆解得越细，我们越知道每个环节要做什么内容。快消品讲千人千面，B to B谁也可以用数据跟martech结合做到个性化。
这张图还可以把销售话术拆得非常仔细，知道这个客户是什么类型的、目前在哪个阶段、我要怎么做。
4、根据不同客户类型，制定客户关系发展策略
梳理价值体系，指引企业行动
在品牌价值图谱的部分，系统、规范对企业来说很重要。
市场部是企业里面一个花钱的部门，别的部门都说，你们就会花钱又不赚钱，还要来管我们。实际上，规范既对企业树立形象去沟通更有帮助，成本也会更低。
1、什么是价值
用百度百科的定义来说，价值是特别主观的一个东西。所以实际上价值是认知的，有了认知就会有欲望，就会有需求，需求的高低就会产生价值，最后才会有价格。
中国有句古话叫“物以稀为贵”，马克思有一句话叫“价格是围绕价值波动的”。价值是因为需求的多少产生的。
网上很多人开始拿拼多多和Costco比较。我曾经想过一个生意模式：雇一个很有钱的人，每天把Costco的产品买光，然后放到拼多多上去卖。在这里面，到底谁能够自称是极致性价比？这是一个很大的问号。
刚才举的是to C的例子。在to B领域，我们要去认清楚客户到底需要什么样的价值，而不是在自己的产品、服务、价格上做文章。作为一个在品牌行业很长时间的从业者，我们希望重新定义为客户提供的价值，而不是天天去应标比价。
价值实际上有很多种，比如说阿里“让天下没有难做的生意”，IBM“和用户共创智慧地球”——这里面都是价值的力量。价值的力量是可以在产品和服务之外产生的，是一个综合的东西，可以从技术层面，也可以从创新服务、客户关系、时间层面。
2、to B和to C做品牌有何不同
实际上每一个品牌都有to B和to C的层面。
例如，可口可乐公司是to B还是to C的？实际上，可口可乐公司的品牌层级一定是to B的，面对的是那些装瓶厂。员工、政府、公众（非消费者）也是企业要沟通的对象。
所以一般来说，一个to B的品牌。首先是to B，其次还要to员工（自己的员工+客户的员工），再往上一层是to政府和公众。
再如，英特尔是to B的还是to C的？英特尔本to B的，但它创造了一个品牌类型叫要素品牌，所以它依靠拉动的力量变成了B to B to C，当然这个也是偶然的。
787当时有个品牌叫“梦想之翼”，是to B的品牌，主要客户是航空公司。新机型的整体开发不是波音公司自己可以完成的，它一定要有新的发动机、新的翅膀、巨大的投资。这时它就需要创立一个品牌，告诉整个供应链上的其他合作者。
3、如何计算价值的平衡
明确供应与需求。
讲价值这件事情，就提到供求——一个是我给你什么价值，一个是我获得什么价值。所以在to B的价值图谱里面，我们要画两张表——供应图和需求图。
匹配客户全方位诉求。
我们要把自己的能力、客户的需求完全了解。这对于to B来说比较简单一点，因为企业的需求没有消费者的需求多样和复杂。
首先，作为供应端，最基础的就是提供产品和服务。以往to B的产品和服务都是很实体化的产品。但随着现在的发展，几乎所有to B公司都开始做解决方案。解决方案就是一个全方位的诉求，我们要考虑自己提供的产品和服务的全部范围，做一个产品和服务特点的穷举。
建立区隔与差异化
现在每一个行业都会有很多竞品，我们要找到自己的特点，建立区隔。
先看竞争者的特点是什么，然后把这些特点跟自己做比较，找到我们的差异化优势，这就叫我们“王冠上的宝石”。有一些特点在客户价值这边很高，但我们的竞争优势不高，这个可能是我们“未来参与竞争的门票”。根据这样我们就会找到我们的相对优势在哪里。
4、建立价值金字塔
最基本的需求图谱中，最下面三层分别是表面价值、功能价值、业务价值，都属于生意往来当中在to B的层面发展的；再往上，员工叫个人价值；最上面叫社会价值，对政府和公众来说特别重要。
生意往来价值（to B）
在to B的层面，最基本的就是卖给B端客户产品和服务。所以我们跟客户关系的强弱，实际上决定了我们产品和服务的在客户业务中介入的深度。我们可以只提供高价值的产品和服务，也可以最后变成客户的创新伙伴。
同时我们也可以去观察客户的价值链，从不同角度去看客户的利益到底有哪些，在这些不同的价值里哪些点上是产生价值的。
个人价值（to 员工）
我们可以根据很多组织行为学理论去看一下员工的个人价值，有一些是激励的，有一些是会让他满意的，还有一些是可以减少他的不满的。这些因素我们也可以归纳、整理、总结。
社会价值（to 政府和公众）
这完全依赖于我们平时对社会趋势的敏锐度。
表面价值就是我们在跟to B层面的客户打交道时，看上去特别表面的，比如产品要符合规范、价格要可接受、要符合法律法规、符合道德标准。这个是最基础的价值。最高层面的企业愿景包括企业有一些什么样的希望、应该带来什么样的社会责任，是一个整体的从客观到主观的价值层级。
我们未来在梳理自己的价值主张时，可以把这些基础的价值作为原型，再根据我们所面对的客户进行调整。
5、试算平衡
试算平衡实际上是一个财务数据。我们有资产负债表，B to B品牌在品牌价值上面也可以有个试算平衡表，基本的公式就是，价值=投资回报-投资。
每一个客户的需求价值都会有一些利益点组成，每一个利益点都可以有很多我们产品的特点或者说我们的相对核心优势做支持。
这个整理出来之后，我们就会有一个平衡表，左边是价值，右边是获得这些价值客户需要付出的成本，这个付出的成本就是买我们的服务和产品，包括后续维修、获得很多信息。这个可以帮助客户来看一下，他买我们的产品和服务，他的价值到底是亏还是赚。
6、总结性创想
讲到这里都还是很逻辑的东西。客户价值实际上是一个相对值，它的底线就是需求，上线就是超越客户的满意。
如果我们要做品牌的话，要有战略表达，要有品牌规划。最核心的就是要有一个能够把这些价值串起来的核心价值主张——一个优秀的文案，这句话能够最大限度地把我们想要表达的那些价值能够表达出来。这样的一个过程实际上是从左脑到右脑的过程。
案例1：摩托罗拉
摩托罗拉前些年做过一次拆分，针对企业的部分独立了出来，做了一个新的价值主张：“帮助人们在关键时候做得更好”。后来它用了一些证言式的表达来突出这样的价值主张。
案例2：大连瑞谷
大连瑞谷做齿轮上面的支架，主要的客户是所有的轴承厂。当时我们帮他做了一个workshop，给了他一句话叫“稳定支持”。
案例3：新舟
新舟是中国自己做的小飞机，在帮他们做的时候，我们考虑到，对于管制单位它会有哪些价值在这里？对于公众会产生哪些价值？对于客户供应商和员工呢？，最后我们得出一句话叫“至所未至”，用这样一个概念把这些价值全部串起来。
法国的一个支线飞机是它的最主要的竞争对手，它们的右脑特别优秀。支线飞机航程短，主要用螺旋桨，它的词是propelling，意思是推动。这个词很特别，只有螺旋桨的推动才会用。这个词一下子就把螺旋桨飞机的特点显示地特别到位。
嵌入销售流程，触发客户价值感知
1、从发现商机到价值交付，建立企业销售流程
每一阶段准备的东西都是不一样的。
2、根据销售流程，建立营销话术
首先根据画像判断它是哪一种客户；其次判断它在哪个阶段；第三选择匹配的内容；四，组织话术；五，根据客户的反应选择下一步。全部是excel。
根据销售流程，建立销售话术有很多内容板块。
产品篇：瑞士abb
我们的产品往往给一个参数表，就让帮忙设计平面广告。但是这样很难设计出来。
abb是瑞士生产电路系统的，它的产品介绍全是按照规则走。信息填入标准化的excel表格之后，市场部把它变成创意大纲的表格，交给广告公司或设计公司设计出画面来，然后对照品牌的VI手册全部检查一遍。
跨文化篇：
欧洲人、韩国人、德国人、法国人不像我们中国人这么好说话。很多中国企业做的销售话术不考虑国外的文化特征。国际市场看不起一些唯利是图的人，要有社会责任。
价值篇：
你到底可以把价值从特征、利益点跟价值点的层面拆的多细？这就是营销工程的需要。没有这些前面的输入，就没有产出。所以说要左右脑双开，一方面有科技的力量，另一方面要有内容跟策略，二者结合在一起把用户运营起来。
制造品牌战略，塑造活力品牌
品牌不外乎就是信念、利益、用户洞察、品牌个性。brand purpose，品牌的宗旨，这是核心。brand purpose是核心。还有一个是核心是信念。
很多B to B企业缺失信念。他的信念是“赚钱”，但再往下走的时候这是不行的。品牌的存在是要让人们和世界变得更好，要让用户变得更强大，这才叫品牌，否则都是买卖、产品、生意。
宗旨回答的是，你为什么干这件事情、我们为什么要去做这件事情。我们前两天给一家上市公司提了一句品牌宗旨，叫propelling the transformation。我们要驱动整个绿色能源的转化，转化能源、转化效率，提高归结硅片的使用的转化率，改善人们的生活，让地球变得更绿色，这是我们做的东西。
在构建品牌核心的基础上，完善一下品牌形象体系VI系统。我们的市场越来越大，市场部的预算越来越紧张，所以一定要有规范跟程序化去管理。
规划品牌传播，抵达客户内心
1、品牌之后，我们要做内容体系
2、制定品牌传播计划
在制定品牌传播计划的时候，路径思考非常有价值。我们的传播计划不只是对用户的，还有对股东的、对客户的、对行业的、对社会大众的、对行业学术构的。先明确跟他们说什么、传播什么、产出的方案是什么、做什么，再把预算再搞出来。
大家想主题的时候很痛苦。但很多东西是选择，不是想——如果你要想，那是因为你搜索的不够，你的信息获取不够、数据不够。
然后把它做成品牌传播的大厦，这是从信息层面做的。然后再把它做成calendar，细化到每个月、每个层级。
3、制定品牌营销内容体系
制定微信文章的层级。有人说企业没有做新媒体的必要，我觉得很有必要，关键是你能不能做出来。我们针对的客户非常集中，我们也可以把内容做得很有故事性。
品效合一，推进数字化营销转型
数字营销的百度百科解释是：“数字营销将尽可能地利用先进的计算机网络技术，以最有效，最省钱地谋求新的市场的开拓和新的消费者的选择。”
麦肯锡的也给出了自己对于数字营销的定义，他们认为：真正的数字营销包括：真正了解客户的需求；为客户设计专属的营销径；创新的智能化数据管理系统（平台）；对应的管理制度和操作流程；可实现的绩效考核办法。
它是工程。它越来越像数学，像统计。
在这种状况下，B to B的数字化营销有两种思维，一种是集客营销，另外一种是针对高净值用户采用的ABM的方式。集客式解决方案中，所有东西用数据去做，整个是自动化的过程。ABM的思路是重点客户的维护、内容的嵌入、整个的匹配。
按理说应该是都用。一边是把用户吸引进私域流量的池子，挑大鱼养大，在数据库中进行匹配，把潜在客户拉出来以后进行营销自动化，然后落地。
附录：B2B用户画像
用户画像这个词在B to B的行业讲不多，但非常重要。我们一般用工作坊的方法画像。
初创的B to B的公司资源、人员有限，要挑最“干”的东西走。很多事情可以化成矩阵，用重要紧急来区分四个象限：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急，排序好后分人力资源来做。
我们的工作坊基本是销售和市场部两人一组。市场部其实在公司内部也是个小的B to B服务机构，服务别的部门跟服务客户是一样的，有时可能更难。
先做个游戏，给每人一张小纸卡片，让他把自己的名字写在中间，把强项写在右边，弱项写在左边，各写两个，然后把今天的心情画出来，这是暖场。很多人都会抱怨工作坊占用时间，趣味性的开始让大家活络起来，效果会好很多。
为什么把优势放右边？右脑是感性。还有一个原因，一般尊贵的部分都在右。这里面已经引申出一个问题叫文化差异。所以在客户画像是全球性机构、要接待老外的时候，画像部分的文化就变得重要。
我们销售产品，更是经营人心。我们面对的企业或人，是一个区域文化中的社会人，又是利益方，又是一个小伙伴。用户画像完美的设想不外乎是谁、为什么买我们的、买什么、买了以后能怎么样。把这些它框出来，就是用户画像。B to B的客户是可以数过来的，可以给每个客户建档案。如果用了martech技术，把这些数据输入到数据库里，就可以跟营销自动化匹配、加内容、微信推广。这就是个性化的第一步。
简单是高级段位，所以我们今天要把所有东西变表格，让大家具备excel的思维，让事情变简单。
1、考虑文化前提
简化之后，我们第一个就要考虑文化前提。对于海外市场来说是跨文化，有时销售很难跟对方企业打交道，因为对方的企业文化很不一样。每个公司最大的区分是文化，文化的区分就是老板价值观和战略的区分。
看文化的时候要看六个维度。
- 权力的距离
就是等级制度的问题。最小的小朋友跟最大的老板之间隔了几层？有些公司隔一层，有些公司隔十八层。
- 个人主义VS集体主义
中国整体是绝对的集体主义，但法国是个人主义。韩国企业对交付确定性的要求非常高，印度人就完全不一样。不同背景的国家来的企业在中国的表现都不一样。
- 不确定性的规避
- 男性化VS女性化
- 长期导向VS短期导向
- 放纵VS约束
所以企业文化就是在这里面设定一些标准，到底是集权主义的还是扁平化的、进取的还是佛系的、对数字有精确要求的还是探索型的。
最终文化就会分成探索型、宗族型、竞争型、合作型四种。华为典型的就是狼性文化，在竞争型的文化范畴。不同文化之间会有误解，文化的差异叫偏见。
2、了解你的用户
- 企业画像
企业画像就是描述一个公司的基本特征，我把文化特征加在这里。
- 决策人画像
领英是B to B营销非常重要的阵地。决策人的职责是干嘛的？他具备什么样的能力？他的信息来源是什么？市场部的重要任务就是搞定他。怎么搞定？他会出现在哪里？
看了这张图后，你就很清楚地知道在哪里可以“逮”住他。关注好以后，在活动的时候把名片带好，蹭到他的旁边，跟他聊他的兴趣爱好。谈完之后可以交好朋友，再拜访，这就是开始。
这是市场部一很重要的工作——leads generation。市场部给销售创造leads，现在的leads、潜在的leads和未来的leads。
- 洞察
进一步要洞察。刚刚的所有的都是事实，没有经过分析，缺乏洞察。洞察是我要在里面寻找机会，要看到别人没看到的东西，那就是钱，就是价值。
作者：曹成，品牌几何创始人、法国里昂商学院研究中心专家
