目录

前言

精简的三页纸战略规划

第一页：现状

第1部分：工作总结

第2部分：外部洞察

第3部分：SWOT分析

第二页：目标和战略

第4部分：业务目标解析

第5部分：营销战略和目标

第三页：落地计划

第6部分：市场部的工作计划

第7部分：预算和求助

第8部分：未来2-3年市场部工作展望

附件部分

补充话题

对营销战略质量的要求

大型公司的CMO如何组织整个营销体系输出营销战略

总结

前言  

（本文的目标受众是偏ToB类、成长型科技企业的CMO或市场部负责人。本文力图在在制订年度营销/市场规划的时候提供一些思路，帮大家做出有高度、逻辑清晰、容易落地，并经得起管理层推敲的战略规划。由于文字水平有限，文章有些絮叨，请大家海涵，并多提宝贵意见。）

又快到年底的战略规划时节，很多CEO要在这个时候准备整个公司的战略规划。CMO要主动和CEO沟通一下，看看领导对明年战略有什么想法。

CEO通常要求公司各个部门的负责人准备各自的战略规划，还提出不要超过三页，再由公司战略部门负责整理成公司整体的战略规划。本文将介绍如何构思市场部不超过三页的战略规划。

在进入到具体的模块和模板之前，我们先要分清与营销相关的两类战略。一类是营销团队的市场经理写的，内容是面向其负责的整个市场（行业市场或产品市场），需要如何组织营销资源来支撑业务增长和品牌建设。这种更偏向公司在一个具体“市场”的营销战略，就是我们常说的“市场计划”的战略部分，内容从十几页到几十页不等。这一类战略的详细内容可以参阅大部头的《营销管理》等书籍，业界也有很多专家分享他们的方法和心得。本文在这方面不再赘述。

第二类与营销相关的战略是营销部门自己的发展战略，即如何通过完成若干对外的营销战役和对内的建设项目，最优化分配和使用资源，支撑公司业务。这类的营销战略可以称之为“市场部的战略规划“，适合成长型公司中小型、偏执行的营销团队。

本文所讨论的“三页”年度营销规划主要是这两类的整合，且偏向第一类。市场战略要服务业务战略，市场部自己的战略绕不开面对整个市场的营销战略。

CMO需要把上面两类内容都融合在一个营销战略规划文件里，这对CMO的战略思维、整合协调能力有着非常高的要求。尤其CMO要将很多个不同市场的市场战略合并成一个完整的市场战略，这就要求CMO对市场以及自己公司产品和服务非常了解，才能做出高质量的总结归纳。

精简的三页战略规划

营销战略规划的核心是发现并抓住市场机会，发现并解决业务问题。

本文中三页PPT的战略规划适合高增长、成长型的公司。如果是营销运营已经非常成熟的传统企业，可能需要的是三十页的那种详细的市场战略规划，但从三十页中仍然可以总结出类似的三页内容。

在精简的三页营销战略规划中，第一页要通过现状分析做铺垫，说明后面战略的原因；第二页是业务目标的分析和营销战略，说明营销如何支撑业务；第三页是简要的实施动作，说明如何落地。

有的CEO觉得三页规划都多，坚持要求CMO用一页说清楚要做什么。如果是这样，大家可以考虑只用第二页来说明目标和战略，第一页的现状，以及第三页的落地计划都可以放到附录。

详细的数据图表、洞察来源、市场分析数据等等都可以放在附录，以备领导层要看细节。

下面的模板基本能覆盖大多数成长型企业的市场战略要点，但并不意味着这些要点都是必须的，很有可能对某个企业来说，只需要覆盖以下多种可能性中的某一个场景。大家可以随意做减法，只要逻辑是完整的就好。

第一页：现状  

第1部分 工作总结

首先要围绕两个方面总结过去一年的成绩：“我们过去一年的业务和营销战略中，哪些是有用的、产生了好的业务结果？原因是什么？”（What works）， “哪些是不那么理想的，结果怎么样？原因是什么？”; 并进一步分析根因，为下一年的策略和行动找到依据。

如果CMO在公司内部的位置非常重要，参与公司的业务战略，或者在工作上非常积极主动，他们的工作总结就会站在整个公司业务战略的高度上，从整体的业务数据下手。整体的业务数据比较容易获得，如各个产品在各个行业和区域市场上的市场占有率、业务增长率、利润率、销售团队人均销售额和利润，以及各个业务部门的业绩数据等。先看收入，再看成本，从我们常说的4P（产品竞争力、销售和促销能力、渠道和生态能力、价格竞争力）等方面来识别问题。在收入的部分，最好能根据销售订单的分布，总结出客户的分层，每个层次对销售的贡献比例，与第2部分的客户洞察结合，整理出重点客户的共性特征，方便实施精准的营销动作，从而取得事半功倍的绩效。

很多管理比较成熟的公司，将CRM中销售线索的整体指标管理交给CMO来负责，通过将销售线索的数量、状态、培育效率等与销售业绩来对比，也能分析出各个销售通路的绩效，从而找出成绩和问题及其根因。

举几个例子，说明业务分析常常发现的问题：

• 某个区域销售团队整体业绩完成不错，整个团队有销售十几个人，而80%的业务来自于一个销售的两个客户…
• 某个区域的某个产品销售业绩比上一年增长100%，但在当地的市场占有率还在下降…
• 某个产品线和竞争对手打价格战，销量提升50%，市场占有率提升了10%，而净利润为负数...    
• 某个产品线过去一年中客户对质量的投诉率上升了20%，而其他产品线的质量投诉率都呈下降趋势…

所谓的根因分析，就是要不断追问，“为什么会发生这样的问题？”，“只是这个原因么，是不是还有别的原因？”……  直到追踪到问题的最根本的起因为止。有些专业问题如产品质量和技术劣势等，可以留给产品部门来回答。而对客户满意度、品牌认知、上市通路设计等问题就需要CMO站出来找原因。

在这里也举几个根因分析的例子，供大家参考：

• 大部分销售业绩来自于几个明星销售，其他销售业绩基本为零。原因是在此区域只有几个大客户能够购买公司的产品，区域却不顾需求不足而盲目扩大销售队伍。解决方案是减少销售团队人数，降低运营成本。
• 业绩上升，而市场占有率下降。原因是此地的市场需求大增3倍，竞争对手准备了足够的产品和销售团队，抓住了风口的机会。而“我们”市场洞察没有做到位，对行业和客户的需求没有估计对，产品供应也出了问题，造成准备不足，没有抓住市场机会。解决方案是增强对具体市场的洞察分析，进一步完善供应链。同时，建立快速反应机制，发现问题后，迅速从别的区域调动销售人员和库存产品来应对本地瞬时的需求增长。

如果CMO的工作职能是专注在营销领域，则他们需要分析品牌和增长的整体表现：

首先是品牌。品牌在目标市场的表现需要量化数据来支撑，尽量避免用业务线负责人的感性认知来判断品牌建设的情况。最理想的是用品牌调研的数据来支撑；其次可以用声量监测工具，以及品牌相关搜索量数据来侧面证明品牌在市场上的情况；再差一些只能自我比较，看官网的绩效变化趋势，自然搜索量的趋势，各种媒体曝光数量的增长，各种媒介平台上粉丝增长趋势等等。品牌绩效自我比较的风险是，没有办法体现曝光量是否为针对目标受众的、有效的曝光量。

品牌的成绩需要走在业务增长的前面，才能对业务产生引领作用，除非公司在创业阶段还没有市场部，只靠销售来攻山头。但品牌动作的提前量一定事先和领导层有过沟通和确认。我曾遇到过这种问题：某个部门品牌建设的指标增长优于业务增长，因为花销过大引起领导层的不满，挑战品牌投入是否过于超前于业务了。

增长是营销团队支撑业务最直接的部分。有的营销团队自己能够承担销售指标，比如SaaS的在线销售，电商销售，直播带货等等。这部分的业绩说明最简单，从增长趋势以及团队的效率可以找到亮点和槽点，也很容易分析出经验和根因，并找到进一步上升或改进的空间。

如果营销团队没有自己的销售地盘，而要靠提供线索给销售团队，这部分会牵扯到很多扯皮的数字指标：线索的质量，线索的数量，销售是否愿意接受从营销团队转来的线索等等。我的经验是需要从数据下手，从数据中找到销售跟进的线索的转化和结单情况，从客户的覆盖找到与销售方向一致的证据。如果小型公司实在没有这方面的数据来支撑，这部分的分析只好从简，要事先与销售团队领导进行沟通，避免产生过多的异议。

这部分注意事项：

• 关于业绩等数字请尽量用图表来显示，并标出要分析的亮点和槽点
• 在分析的阶段要和相关团队进行充分沟通
• 如果发现问题，一定要努力给出解决方案，我们写策略不是去告状，而是就事论事，为了形成切实有效的战略。不能只诊病、不治病。
• 通过多问“为什么”找到根因。只有根因找对了，其解决方案才有针对性，实施起来才会有效。这和看病一样，找对了病因，才能对症下药。   
• 如果哪些团队在某个方面做得非常好，也不要吝惜笔墨来表扬成功，并总结成功经验。

第2部分  外部洞察

外部洞察要搜集多方面的外部市场变化趋势，并总结出这些趋势会给自己的业务带来哪些机会和挑战。这部分的内容覆盖范围很大，有很多专门的文章和书籍都有详细的介绍。本文将简单介绍如何找到与市场战略最相关的市场信息，并总结出有用的洞察。

外部洞察包括客户洞察、竞争对手洞察和市场洞察。

客户洞察要和客户、渠道伙伴以及内部销售进行面谈，以获取一手的信息；针对第1部分总结出的客户分层，整理出重点客户层次的特征。这些重点客户是我们投入销售和营销资源的重点领域。

竞争洞察包括能搜集到的竞争对手的一切信息，例如运营情况、销售业绩、品牌定位、价格渠道，以及重要客户等等。

市场洞察的主要对象是PEST, 即政治、经济、社会、技术四个部分。

以上三种洞察包含了大量的子项内容，一旦分析起来卷帙浩繁，摸不清头绪。这里介绍几个洞察中的窍门：

• 围绕趋势。年度战略规划所需要的外部洞察是关于未来趋势的洞察。即便要突出非常重要的事实（比如竞争对手取得重要进展），也是为了表达从洞察发现了对手的某个重要改变的趋势，这个趋势对我们的业务会产生重大的影响。
• 紧贴业务。我们所选取的洞察趋势，一定是和我们业务强相关。再重要的国际大事件，如果和我们业务完全无关，也不需要在这里出现。比如日本今年向海里排放核污染水这个重要事件，如果我们的业务与环保、生鲜零售相关，这个大事件可能要提。但如果我们是从事纺织行业信息化的，这条信息就可以忽略了。 
• 引发后续动作。洞察不仅要与我们的业务有关联，而且还要能够引发我们采取一些必要的应对策略和动作。比如，如果我们是个做营销工具的SaaS厂家，面对当前大厂的裁员潮，我们是否可以采取行动优化当前的开发队伍？或者大厂生意不好，对我们业务的需求是否产生负面影响，我们是否需要调整市场重心来维持增长？CMO觉得很重要、但又不知道如何应对的市场情报，可以上升到CEO和管理层来想办法。但我的建议是CMO至少能解释为什么重要，否则会被质疑对业务理解的高度不够。

我们要从上面三种洞察中找到最重要的进行呈现，尽量不要超过10条。做战略的时候一定要注意信息的取舍。下面举几个洞察输出的例子供大家参考：

• 中央金融工作会议提出切实加强对重大战略、重点领域和薄弱环节的优质金融服务。（我们公司的业务属于重大战略领域，明年迅速扩张或许能得到充裕的资金支持。）
• 今年双十一总体有增长，但增幅降低，说明大众购买力增长趋势较弱。（我们对零售行业的目标可能会遇到挑战。）
• XX竞争对手今年在XX大会发布了XX新产品，与我们上半年发布的产品相比，性价比有一定的提升。（我们需要采取价格行动，并加快研发，减少库存风险，增加市场占有率。）

很多市场部定期向公司领导层和员工发送市场动态摘要。这种情况下，CMO就能从大家已经看过的洞察内容中，总结与来年战略最相关的内容。如果公司太小，以前也没有做洞察的习惯，那么就要从互联网上找到与公司业务相关的内容。有很多的互联网工具能够帮助在洞察工作上提升效率，现在又有人工智能的加持，能提供非常高质量的洞察结果。

对CMO而言，要从洞察中寻找到战略要点，需要不断积累业务经验，经过几年锻炼，就可以有很好的情报判断力和洞察总结能力。

第3部分  SWOT分析

第二页：目标和战略

这一页输出的是营销战略的核心内容。通过对业务目标的解析，先识别并选择重点目标市场，并进一步从品牌和增长两方面提出目标和战略。

第4部分 业务目标解析

对业务目标的解析是整个年度营销战略的核心出发点。战略就是认清目标和现状之间的差距，并制订计划，用最优的方式弥补差距，以期达到并超过目标。

营销团队的目标需要和CEO沟通。最好的情况下，CEO会直接给出对营销团队期望和目标，那么重点就落在分析如何完成业务目标，以及如何用营销的资源和营销动作来帮助业务目标的达成。

但如果CEO不能及时给出营销团队甚至公司业务的目标，则CMO要做足功课，写出备选方案与领导沟通确认。

营销目标主要是品牌和增长。

公司品牌战略属于公司战略的范畴，涉及公司的定位、愿景使命价值观，以及品牌架构等公司运营的基本纲领。公司需要定期在成长的重要节点（成立、重组、并购）审视当前的品牌战略，看看它是否能在巨大的变化之后依然能承载公司的业务成长，还能对目标受众起到提升品牌吸引力的作用。这个部分的工作需要由战略部或者市场部（品牌部）来牵头，领导层一起来审视，看下一年业务的增长是否需要品牌战略的调整，及品牌动作的加持。

增长在这一步要完成市场细分和细分市场选择：找到效率最高的业务增长点，即根据自己的产品和业务能力，以及市场需求，找到最适合公司业绩增长的重点市场。要回答“在什么市场发力？得到多少的增长才能够完成业务目标？”这类问题。在这一节的基本原则是业务重心的取舍，要集中优势兵力攻战最有业务价值（高增长、高利润、与公司自身能力匹配）的市场。

在选择市场这一领域，有很多成熟的模型和理论，比如波士顿矩阵，GE-麦肯锡矩阵，安索夫矩阵等等。这些方法论在网上有很多资源可以学习，我不再赘述。这部分有两种比较好的结果呈现方式：一是用表格列出优选的重点市场，并对其进行简单描述；二是用“瀑布图”来直观描述通过哪些市场达成业务目标。

有些管理成熟的公司要求CMO负责对业务增长按市场进行分解。有些处于成长期的公司由CEO或者战略部来按市场分解任务，在这种情况下市场部忽略细分市场选择这一步，直接进入到第5部分，设定营销团队的目标和战略。

第5部分 营销战略和目标

根据第4部分对业务的设定，CMO需要在这一部分进一步的阐述，为了完成业务目标营销团队需要采取的策略的整体思路：品牌上要做什么？增长上要做什么？战略输出上要做什么？……等等。

针对与管理层沟通过的对品牌战略升级和调整的需求，给出品牌战略的发力点和关键举措。即便没有品牌战略的升级，也要和CEO和领导层确认在当前公司的发展阶段，下一年如何通过品牌传播来助力甚至牵引公司的业务，包括品牌传播的对象和主要传播的内容方向。

这里举几个例子：

• 在明年年初完成品牌升级，根据业务需求调整品牌在重点市场的定位，刷新相关品牌战略要素，调整品牌架构
• 在明年重点发力的XX行业提升CEO和财经团队对我司的品牌认知
• 对内部员工进行愿景、使命和价值观重塑的内部宣教，以增强团队面对新市场的信心和凝聚力
• 拟定并发布品牌执行手册，强调整个公司对外传播的品牌一致性

品牌部分的目标确立，如果没有品牌调研预算的支撑，建议大家与管理层沟通，用具体品牌传播动作和这些动作的绩效提升作为品牌传播的目标。这些目标KPI在第一页的当前业务分析中有介绍，这里不赘述。

增长部分，当整体业务目标分解到重点目标市场之后，营销团队的目标也就呼之欲出。先表明对重点优选市场的行动策略，例如：

• 对明年重点发力的XX行业，赞助上级第三方的行业会议，接触重要客户
• 支持有代表性的客户建立样板店，增加MQL和销售重点新机会的赢单率
• 对于长尾客户，支撑渠道部在重点市场与重点行业代理开展联合营销
• 增加目标市场对渠道的赋能，补充对新市场交付能力的不足

增长部分的目标要对照第一页现状分析所用的指标来设定，总体原则是要提升绩效，即成绩的增幅要大于预算的增幅，而且要与业务团队的工作强相关。增长类营销目标设定主要有两种方式：

第一种是结果导向，例如：

• 产生的销售线索比去年增长xx%;
• MQL增长xx%，MQL转化XX销售额
• 产生XX新销售线索的赢单，比去年增加XX%

第二种是在缺乏数据支撑的情况下，列出要开展的营销战役和活动（Campaign和Tactic）,例如：

• 举办全国区域性巡展XX场
• 支撑X次公司级大会
• 参加XX场海外第三方会展
• 建设X个样板点

  除了和管理层进行沟通，还要和兄弟团队尤其是产品和销售团队进行沟通，将销售团队和产品团队所需要的支撑排布优先级，整合到营销团队的业绩目标里面。

第三页：落地计划

这一页要给出战略落地的工作计划，既要简明扼要，描述重点项目；又要覆盖全面，把营销工作的方方面面都呈现出来；还要有中长期的前瞻思路。

第6部分 市场部的工作计划

这是一张全年的重要营销项目的计划表。我经常用横轴表示时间轴，纵轴代表营销团队的主要工作。纵轴一般分四大类，增长类营销，品牌传播，CMO的其他项目，营销的战略管理，等等。

下面是主要的营销关键举措的条目举例，供大家参考。对于这些条目的分类方法，各个公司各不相同，大家可以按照自己公司的管理来分类：

增长类：

1. 会展

-公司级大会（年度峰会，客户大会，生态渠道大会等等）

-重要第三方会议（重要行业大会）

-区域巡展

-海外会议

2. Outbound营销及内容营销

品牌传播：

1. 品牌广告投放

2. 自媒体运营

3. 雇主品牌活动

4. 内容开发

5. 品牌的体育和文化赞助项目

CMO的其他项目（各公司CMO权限差别会很大）：

1. 企业社会责任

2. 政府关系

3. 公共关系管理

4. 媒体关系

5. 客户满意度管理

营销的战略管理：

1. 市场战略开发及日常管理

2. 品牌战略开发及品牌日常管理

营销自身的运营管理：

1. 计划周期

2. 绩效管理

3. 团队建设及技能管理

4. 数字化及流程建设

给大家一张样例供参考，样例上的内容比上面的条目要少了很多，领导层不会看这么细，我们只给最重要的任务列表。否则，审核计划的管理层就会觉得重点不够，担心营销团队抓不住最重要的业务需求。

第7部分 预算和求助

最近很多实体的日子都不好过，市场部的预算列在预算缩减的前几位。在这里，每位CMO都需要斟字酌句，解释清楚自己工作的必要性和价值，以及预算中必不可少的项目。这里每个CMO都有自己的处理方法，我就不班门弄斧了。

除了预算，如果需要公司其他部门的帮助，需要在这里提出来。举几个例子请大家感受一下：

• 因为销售使用微信与客户联络，建议公司使用企业微信，并购买相关营销工具，提升销售和市场团队与客户沟通的效率；希望CIO和销售运营团队、市场部一起组成小组，在一季度完成
• 请CIO帮助规范营销数据的管理，帮助建设营销数据库系统
• 请人事部门帮助今年给市场部招10个左右的实习生，为下半年扩充团队做准备

  求助的部分是完整战略计划中必不可少的一环，能够创造和其他团队合作的机会，而绝不是投诉其他部门的场所。

第8部分 未来2~3年市场部工作展望

虽然营销战略计划是针对未来一年的，但营销的很多重要项目，比如营销工作的数字化，品牌的战略升级管理，营销流程的升级，营销团队的建设等，都需要几年甚至多年的持续经营。因此，每个营销团队负责人最好做1-3年的规划，要讲未来第二年、第三年有什么中长期的计划。让CEO和管理层看到营销团队的长期主义，脚踏实地，为公司长期业务提前做准备。下面是几条样例，供大家参考：

• 未来营销团队人员配比要注意年龄和工作经验搭配，给骨干员工有轮岗（去销售和渠道部门接触一线业务）和上升的职业发展空间
• 完善职场培训，跟进当前营销技术和业界最佳实践，长期系统赋能团队
• 甄别外脑和外部智库，建立长期的辅导和陪跑机制
• 甄别和培养长期的供应商，保证供应商内部（尤其创意和策划部门）的人员稳定
• 与IT团队合作，对当前的Martech系统进行中期规划，打通CRM和营销系统的关系，为市场战略管理提供更翔实的数据支撑
• 与外部供应商合作，建立长期洞察报告机制，向战略部门、产品规划部门逐渐输出高质量的技术和客户需求洞察
• 如果公司完成明年业绩，考虑在后年年初进行一次品牌升级，向你激励员工，向外刷新市场定位

附件部分：

复杂的数据内容要放在附件中待查，但不是必须的。例如：

第一页中的洞察细节，各个业务单元在各个区域的业绩细节，每个销售团队的业务成果，品牌调研的数据图表，pipeline结果图表等等；

第二页中市场细分的分析，细分市场选择标准和推演数据等等；

第三页中详细的营销战役，传播战役，内容生产，人员职责分配等等。

如果大家能够写出三页的战略规划，那么一定有几页或者几十页的数据内容作为支撑。放在附件中就是做好进一步解释澄清的准备。

补充话题

对营销战略质量的要求

除了上面的必备内容，还需要一些注意事项，在写整体营销战略时要始终提醒自己加以注意。

要点一， 贴近业务产出。营销是为业务服务的。公司的销售目标是营销团队的首要目标，如果公司完不成销售任务，营销团队做得再好也是没有完成自己的任务。千万不能只局限在市场部的工作：“我做好了就可以，别人做怎么样我管不了”。

不管CEO和管理层是否意识到营销团队的职责，CMO自己要明白营销团队是连接宏观市场现状以及发展趋势和公司业务动作的主要责任人。举个例子，公司战略目标是在利润率不变的情况下，实现明年三倍销售额的增长。此时，战略型的CMO要提出，三倍的增长将从哪些产品，在哪些行业获得，市场部在其中做哪几件关键的事来支撑。而偏执行的CMO团队只会列出传播、会展等营销动作，遇到较真的领导会被追问“如何呈现市场部价值”这类的问题。

不管是品牌还是增长，营销团队的目标都要尽量贴近业务的目标。

要点二，强逻辑。整个营销战略的开发就像一篇文章的写作。从现状到目的、到方法、到实施的细节逐渐展开。最后是补充的信息和要求。这其间的每个环节都彼此紧密结合，相互呼应，逻辑性越强，战略越清晰，落地越容易。如果逻辑出了问题，即便领导层放行了，在日后的执行中也会埋下隐患。

要点三，立意高。要站在整个公司业务发展的角度上看市场部的工作，用由外而内的市场视角和从中长期的公司整体发展的角度出发，考虑营销的战略。要和管理层关心的问题看齐，和公司的长期成长看齐，从洞察的深度和广度开始加强，从目标设定的高度上加强，从根因分析上加强，不要满足简单的行动执行，而要关心行动的产出和业务影响。从这些环节上，把战略的整体高度提升。

战略高了降下来容易，但如果起点低了，提升起来难度就很大。

要点四，可落地。战略再高也要注意它的可实施性。要让管理层看到我们的战略是能够落地的。虽然因为创新和高标准会有一定的风险，但风险都是可以控制的。这样的话目标就是那种可以踮起脚来可以够到的，或者跳起来可以够到的。

要做到可落地性，首先是强调沿着过去的成功经验去拓展新的领域。如果不得不进入到过去不成功的领域，要强调有充足的准备和信心。

要点五，创新性。在营销活动形式上的创新是对营销团队最基本的需求，更高层次的创新包括战略层次的创新、营销自身管理的创新、营销的数字化创新等等。关于战略层次的创新，大家可以参看我去年写的文章《开发高质量的ToB市场战略》。最好有些对新的工作理念的思考，能够给其他的团队带来帮助或者起到示范作用。

要点六，突出重点。我们市场部自己要做的事，加上领导和兄弟部门要求做的事太多。我们的战略一定要注意取舍，在最后呈现的是几件有战略高度的重要任务。至于边边角角的需求，不需要在年度战略规划中呈现。

要点七。文字简明。营销战略规划对文字有很高的要求，最主要的要求是文字简洁，用非常短的句子做出描述、分析好判断。描述的时候要有数字，判断的时候要有理由和参照物，分析的时候要逻辑清晰，这样才能用较短的篇幅呈现复杂的内容。

大型公司CMO如何组织整个营销体系输出营销战略

大型公司可能有不同的业务部门，每个部门就像一个完整的小公司，都有自己部门的市场总监。有的公司CEO要求CMO呈现整个公司的营销战略。CMO就需要在每年年底的时候组织全公司营销团队一起输出营销战略。

大型公司营销战略的准备也有两种思路：

第一种是自下而上，让各个业务单元的营销负责人先写好自己的营销战略规划，再由CMO整理为好几页精华。这种方式适合比较成熟的业务、并且是有一定规模的公司，营销团队具有一定的战略规划能力。

第二种是自上而下，CMO对营销团队来年的新战略有了比较成熟的思考，已经搭建了比较完善的思路框架，下发模板让各个智能团队和业务单元的营销负责人填上外部洞察和内部业绩数据及未来想法，再统一集成在一起，提交给管理层。第二种方法适合成长型的公司，也适合业务能力比较强的CMO。

采用自下而上还是自上而下，要先看公司的组织体系和做事方式，其次要看CMO个人的意愿和能力。我个人倾向自上而下的组织思路，CMO自己先想清楚，这么做也会降低整个团队的工作量，完成之后再发给各部门确认，经历总-分-总的过程，既保证效率又保证充分沟通。

总结：

营销战略开发不是一个闭门造车的环节，其更像是一个战略咨询的过程。CMO和每个承担市场战略职责的市场经理就像是内部的战略咨询顾问，需要收集整理资料，对各相关内外部团队进行访谈，反复修改，并与相关团队进行多轮沟通，才能保证营销战略的质量并得到管理层认可。

营销战略的开发是整个公司战略开发的重要一环。CMO对于公司战略的开发也要有一定的了解才行，建议大家可以网上查一下IBM和哈佛商学院开发的BLM战略开发模型，可以帮我们理清整体的战略思路。

营销战略开发是我们定期对公司业务和营销工作的审视和梳理，是一个定期的提升过程。对于初创企业的营销负责人，虽然预算和资源都不多，但早点培养战略思维，可以让自己和公司一起快速成长，并促进营销业务日常工作绩效的飞升。

再好的计划也要好的语言表达来呈现，所以CMO们要注意自己的语言表达和现场控制能力，尽量避免过早进入对细节的纠结，先把整体的逻辑呈现清楚，再返回来就具体的细节进行澄清。

最后，祝大家在战略季收获满满！