汉庭所有的运营活动都是围绕战略定位展开的。这个战略定位可以浓缩到一个词：干净。
找到这个词，并升级为战略，就是战略直指人心。围绕这个词展开运营活动，就是战备塑造人心。
这个人心是指外部的顾客之心，也是内部的管理者之心。
当内部和外部的心一致的时候，我们才可以说组织所有的成本都转化为了成果，社会资源得到了完美的配置，没有一丝浪费。
管理者之心和顾客之心，以 “干净” 这个词得以链接。内部成本和外部成果，以 “干净” 这个词得以转化。
这就是 “一词占据心智”。
战略定位引领运营活动
汉庭酒店在确定了 “爱干净，住汉庭” 的定位之后，把这个定位一竿子捅到底，贯彻到了企业运营的方方面面。
在外部空间上，把“爱干净，住汉庭”放在每一个能看见、能感受到地地方：
把“爱干净，住汉庭”这个定位放在酒店楼顶上，既是一个广告语，也是一个承诺，在最醒目的位置告诉心智，爱干净，住汉庭。
华住CEO张敏说：“当汉庭将'爱干净，住汉庭'的店招、顶招、侧招，放在门头上的时候，将承诺卡放在每一个房间的床头的时候，汉庭真的是很有勇气的。”
台卡，房卡，防撞条，床垫底下，电梯间，大堂，电梯口都是汉庭在物理空间展示“爱干净，住汉庭”的自媒体。
邀请自家的清洁师本色出演，拍摄汉庭全新的平面广告、电视广告片及纪录片，在门店内循环播放。
一旦确定了定位，就要执行到企业运营的方方面面，这一点在杰克·特劳特的四步定位法里，已经很明确地提到了：
一、分析整个外部环境，确定我们的竞争对手以及其价值；
二、避开竞争对手在顾客心智中的强势，利用其弱点确定品牌的优势位置—定位；
三、为这一信任寻求一个可靠的证明；
四、 将这一定位整合进企业内部运营的方方面面 ，要有足够的资源去传播，已将其植入顾客的心智。
在内部架构上，把“爱干净，住汉庭”的理念灌输给每一个人。
集团CEO张敏亲自授予汉庭 CEO 徐皓淳委任状，担任汉庭首席清洁官CCO一职，自上而下贯彻 “爱干净，住汉庭” 。
举办 “爱干净，住汉庭” 誓师大会，集团高层和全国加盟商，店长，基层清洁师一起参与大会。
取消“清洁阿姨”“服务员”的说法，启用“清洁师”的职称， 提升她们的职业荣誉感，重新设计具有职业感的服装，邀请她们担任汉庭的形象代言人，本色出演，重新拍摄电视广告和纪录片，在店内循环播放。
首创“清洁师等级晋升制度”， 提升清洁师晋升空间和职业荣誉感。从初级清洁师、中级清洁师、高级清洁师到城市总清洁师，每一个清洁师都有自我实现的途径和机会，清洁工作不再是打扫卫生这么初级。根据客人点评和参加技能培训的积分，初级清洁师可以一步步晋升。
首创“清洁师打赏机制”， 为清洁师带来成就感。打赏机制分为赞赏和吐槽两个部分，对不满意的地方可以吐槽，反馈给清洁师的工作，进行完善改进。对清洁师的工作满意就可以打赏，打赏机制会促进清洁师的积极主动工作，比如看到客人的旅行箱脏了，她们会主动清洁。
首创每月24日为“清洁日”， 华住CEO亲自担任清洁师，通过拍摄制作宣传片的方式，演绎清洁标准化流程，回顾历年酒店行业被媒体曝光的清洁问题，把“爱干净，住汉庭”的理念灌输给每一个人。
干净是经济型酒店的基本要求，很多品牌都在干净这件事儿上特别重视。但是只有汉庭把 “干净” 从有效战术升级为战略。
我们认为战略常常存在于组织外部的一线市场中，以有效战术的形式存在。决策者需要到一线去寻找它，并把它升级为组织内部的战略。
《营销革命》称之为战术决定战略，战略推动战术。
汉庭首先明确了自己的战略定位，把组织外部的 “干净” 升级为内部的战略，我们称之为战略直指人心。
其次是战备做足，根据战略定位重新调整所有的运营活动，我们称之为战备塑造人心。
这也是我们倡导的 “外部引领内部” 的企业经营哲学。
因为企业的内部只有成本，如果不能转化为外部成果，所有的运营活动都是对社会资源的浪费。内部成本转化为外部成果的关键，就是正确的战略定位。
战略直指人心，战备塑造人心。二者缺一不可。
战略正确，战术才有效
战术的勤奋无法代替战略的懒惰，战略不清晰的时候战术勤奋就是战术盲动。
战术盲动的本质是赌博心态，是无法解释自己的存在，更是对顾客如何做选择这件事没有深度洞察。
恒大冰泉推出之后，广告语和代言人变来变去，和他的主要竞争对手农夫山泉一以贯之的广告风格形成鲜明对比。
“黄金水源深层矿泉”；“恒大集团关注民生”；“长白山天然矿泉水”；“我们搬运的不是地表水”；
“中国真矿泉来了”；“爸爸妈妈，我要喝恒大冰泉”；“天天饮用健康长寿”；
“天天饮用自然美丽”；“一处水源供全球”；“饮水、泡茶、做饭，我只喝恒大冰泉”；
农夫山泉的广告虽然看似创意很足，但是都没有偏离战略定位。不管是大自然的搬运工、还是农夫山泉有点甜、还是什么样的水源诞生什么样的生命，都是围绕天然水在展开创意。
农夫山泉创始人钟晱晱在一次访谈中回应了他对恒大冰泉的看法：
瓶装水产业，房地产的人进来成功了吗? 任何一个产业都需要知识的积累，如果光有钱就可以进入一个新的行业，可以转型，那是胡扯。光有钱就能成功，那银行可以把所有产业都统治了。
我们欢迎竞争，但是我们从来没有把它(指某房地产企业做饮用水)放在竞争对手的位置。农夫山泉的竞争者从来就是国际品牌，我们要竞争的是水的研究，不是货架上多了一个牌子就是竞争，这样的竞争对农夫来说不称为竞争。
打造一个产品是需要长期的知识的积累研究，砸钱做出来的是愚昧。任何一个产品都是人类知识的积累，如果没有知识的积累，光有钱砸下去有用吗，我们大家砸砸看，我们把金子砸在地上，能长出金子来吗? 当然钱是必须要的，但看钱掌握在谁的手上。
如果说恒大冰泉是没有找到正确的战略定位，那么奥妮洗发水则是找到了战略定位又没有坚持。
不敢长期坚持一个战略定位，本质上也是不知道自己为何存在，一遇到挫折就开始盲目创新。
有一个洗发水品牌叫 “奥妮”，它早期定位强调黑发作用的，后来它请了广告公司，做了市场调查，认为消费者最希望头发飘逸，于是改变策略，花重金打造“爽洁自然”飞瀑流泄的品牌形象。
开展“买奥妮，游黄果树瀑布”活动，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”的品牌形象，没有效果。最后逼急了还打出“长城永不倒，国货当自强”的广告，这下销量下滑更严重，因为不说不知道，消费者原以为它是进口产品。
这场声势浩大的形象运动使奥妮品牌走向了没落。夏士莲却发现了机会，于是发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”的推广活动。因为没有遇到奥妮的狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。（《2小时品牌素养》）
正面的例子是高露洁，自进入中国市场十几年以来，从来没有改变过“防止蛀牙”的定位。
高露洁的制胜法宝其实可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。
在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。
早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏强调的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求，还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。
高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。
有兴趣研究企业发展史的读者，可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。（《2小时品牌素养》）
坚持不变，比总爱创新更需要勇气。
对比汉庭、农夫山泉、高露洁、恒大冰泉和奥妮洗发水的运营动作，你会发现有成果的品牌都是有一个正确的战略定位，再展开协调一致的运营活动，看似花拳绣腿，实则套路清晰。
没有成果的品牌则是真的花拳绣腿，用创意代替战略，用战术盲动代替战略定位。
在竞争疲软的时代，乱拳可以打死老师傅，在竞争激烈的时代，旧地图已经找不到新大陆了。你需要清晰的战略定位，才能从游击队升级为正规军。
总之：
商业竞争的地点已经转移到顾客认知中，把企业的经营浓缩为一个词，在认知中占据一个优势位置，是已经被多次验证有效的方法。
例如农夫山泉占据了 “天然水”，飘柔占据了 “柔顺”。对汉庭来说，它占据的那个词是 “干净”。
这个词是汉庭占据的定位，也是它开创的品类。不管是定位、品类还是符号，其本质都是在顾客认知中占据一席之地，成为顾客不假思索的选择。
