他的逻辑，是把品牌流量池当成私域一样去运营。在不断拉新的流量池里，洞察用户需求、与用户共创，并推出新品满足用户一站式采购。
这背后有什么区别？我们先理清一下。
01 品类品牌与人群品牌的区别
对于更多的企业而言，他们渴望覆盖所有人群市场，但又没有足够的能力提供与之对应的产品/服务。
那种痛失机会的无奈，就像小朋友去朝阳区的商场里玩“吊空中抓取零食”的游戏，看到一池子零食都可能是自己的，却囿于臂展不够长，只能成功抓住三五包。
但也有一些特殊行业，能够集中力量提供一种产品或服务，去尽可能覆盖所有的消费者。这就是最最典型的品类品牌，比如保健床。
2016年，智能保健床保健床已风靡欧美，普及率超过35%。但在中国，仅2%的消费者了解并使用过这样的产品。
当年，我有幸在浙江嘉兴调研到一家智能保健床企业，麒盛科技。这家被誉为世界最大的智能保健床制造商，在当年销量突破50万张，市场价值超过200亿元，覆盖了美国35%以上的市场，连续10年稳居第一。
智能保健床迭代之前叫可调节床，其原理和医院手摇式升降床一样，床头和床尾可升降调节。麒盛科技率先将其由医用转变为家用，并对使用细节进行了诸多优化。
大体迭代上，包括将手动变为电动，将普通床垫改为记忆海绵；之后，添加备用电源，将原本有线控制变为遥控，将电机设备做得更小，使产品外观和使用体验都能令用户满意。
这种床的覆盖人群比较广，在乎生活品质的年轻人、注重养生的中年人以及有些慢性病的老年人，都有一定的需求。
据麒盛科技负责人介绍，当年公司的德国合作伙伴的妻子，在一个晚上因心脏病突发，悄然离世。悲哀的是，丈夫浑然不知，直到早上醒来，准备轻吻枕边人时才得以发现。
现如今，心脏病低龄化明显、全球老龄化加剧等，困扰着每一位用户。实时清晰地了解自己和亲人的身体状况成为一种需求。连自己都不知道自己的身体状况，谁还会了解？其实，床是可以的。
2012年，麒盛科技开始通过智能保健床监测用户身体健康，包括心跳、脉搏等体质指标。万一有指标不正常，智能保健床会自动调整用户睡姿。
如有人打鼾，智能保健床将会自动升降床头，保证其呼吸顺畅。如果调整睡姿无效，智能保健床将会叫醒用户；假使事态更严重，智能保健床还会通知之前预设的紧急联系人或拨打120。
这就像年轻人戴的智能手环，操作、数据都转向了到手机应用端。其以局域网连接，使整个操作、监测以及健康大数据可视化更便捷。
当然，寄期望于这样的大单品覆盖尽可能多的人群，产品本身的品质与体验是根基。
一张智能保健床在制造环节，核心组件需要一个床架、一个床垫、一个升降板、一个电机。而这些，不可能由一个工厂单独完成生产。
恰好在浙江嘉兴，床架工厂、床垫工厂、升降板工厂一应俱全。这些生产商，不仅服务于智能保健床配件生产，它们还是其他家居企业上游供应商，向企业提供定制化产品组件。
对于智能保健床最为重要的电机，麒盛科技的上游是OKIN。这是一家德资企业，是线性驱动器缔造者PM旗下重要成员。而其采用的精湛工艺、全球统一的原材料标准和质量标准、先进流水产线及质量检测设备，都是业界所首肯的。
当然，它生产的电机，也是同行中体积最小、质量最佳的。
2019年10月，麒盛科技在上交所上市，号称“智能电动床第一股”，其发行价格为 44.66 元/股，首日强势封涨停板。
而通过其招股说明书才发现，那些床架工厂、床垫工厂、升降板工厂甚至德资企业OKIN，都属于麒盛科技麾下。
这也侧面反映了一个问题，这种以单品类进入目标市场的模式，需要倾其资源集中打造产品。一旦你的产品出现了问题，整个市场的信任度将大幅下滑；一旦你的产品被另一种全新的产品代替，也会出现业绩大滑坡的现象。
这是一场大博弈。
与品类品牌对应的，就是人群品牌。可以理解为“多个品类对单一人群”，品牌为满足某一类人群而提供各类他们需要的产品和服务。
这有点像我们之前谈到的美团点评，锚定平台吃喝玩乐的人群，他们有外卖需求就上线外卖服务，有打车需求就提供打车功能。
但对于这个互联网小巨头而言，美团点评覆盖的人群还不够小。
2019年才创立的国货母婴品牌bebebus，聚焦的人群更为精准。
bebebus联合创始人兼CEO 沈凌曾谈到，公司早期的原点用户人群，就只是聚焦在25-30岁之间年轻妈妈，为他们提供关于亲子、出行等使用场景的各类差异化产品。
更为聚焦的是，bebebus还定位25-30岁之间年轻妈妈中的高端用户。这个品牌并不像其他国产品牌那么便宜。bebebus的婴儿床4180元、婴儿车4980元，价格达到了同行的2-3倍。
2019年，这个品牌第一款婴儿车产品上市。上线一个月，有一半用户通过天猫站内搜索进店；3个月就实现了销售额突破千万。
2020年618，bebebus婴儿车天猫销售额破千万，排在婴儿车单品销量第一。
2021年618，bebebus天猫单日最高销售额接近4000万，活动期间总销售额近1亿。整个上半年，其全渠道销售额已经超过了2020年全年近2亿的收入。
围绕这样一个小圈层，bebebus做了哪些探索？总结来说，就是以高端定价体系为索引，导向高品质高体验的差异化产品。
国货品牌的认知基因：高端缺位。这不只是母婴品牌，汽车、家电、手机、化妆品，甚至喝茶的水杯。
但这两年，国货品牌的崛起正在改变这一事实。
首先是中国品牌占有率在提升，阿里研究院统计，2019年线上72%的市场份额被中国品牌占有。
其次是国货品牌关注度提升，2021年，消费者对于国货的关注度，普遍达到洋货的3倍。
这为新兴国货母婴品牌占据缺席依旧的高价空位，提供了群众基础。但问题是，为什么偏偏是母婴品牌bebebus，能把婴儿车卖到4980元？
回到30年前，商业界有一个类似的问题，那就是星巴克为什么能够把一杯咖啡卖到5美元？
上世纪90年代初期，星巴克的领导者有一个愿景，将咖啡卖到5美元一杯。
这个愿景在当时行业里面，简直是荒诞不经。那时候市面上一杯咖啡的平均价格是50美分。5美元是不可想象的，绝对没可能！
那他们是怎么做到的？答案是包装原则。
首先你拿出一个盒子，然后在上面写一个很高的价格。在星巴克的案例中，他们是在杯子上写上了5美元的价格。杯子和盒子道理是一样的。
一旦你有了一个盒子，上面写上了一个很高的价格，你就会开始想，我们需要往这个盒子里加入什么东西，好让这个价格对顾客来说物有所值？
这个过程会打开你的思维，逼着你往大处想，这个方法会打破你递增式的心智模式。
他们通过包装把自己和竞争同行完全区隔开，他们认识到为了让人们乐意花5美元购买一杯咖啡，他们需要创造一种完全不同的消费体验，需要提供更好的超乎常规的东西。
为了让5美元物超所值，他们把咖啡厅装修得非常舒适，优雅，配上皮沙发，还有熊熊燃烧的壁炉，他们提供数十种高品质的咖啡供你选择，你点单后只需要几分钟就可以做好。
所以现在人们排队购买，价格是5美元，而且大家好像都很喜欢这些咖啡。顾客在心里认为每一分钱花的都是值得的。
包装原则，是所有企业“首席定价官”和产品经理都该具备的思维方式。
拿出一个婴儿车，在上面写出4980元的价格。那么，这个婴儿车里需要装哪些创意，好让这个价格对顾客来说物有所值？
首先，bebebus要想清楚顾客需要什么？
当下，母婴市场正在发生消费人群的代际变化，90后、 95后年轻父母成为消费主力。
这群人的成长环境与上一辈远不相同：
第一，GDP从1900年至今增长差不多40倍，他们的金钱观、消费观都变得理性和超前。
第二，互联网成为这群人另一个实时成长环境，传统线下的信息不对称几乎没有了。
第三，人均本科级的受教育程度，高知青年的购买决策更为个性、理智。
第四，生于全球化快速发展、祖国力量蓬勃的年代，对于传统文化、国货更具自信。
总结来看，这群人消费得起高端产品，对国货品牌以往中低端的刻板印象没有那么深，对于消费中不只看唬得住人的颜值，还会冷静对比品质。
这样的市场群体越多，外界的营销与话术影响就越小，越利于踏踏实实做匠心产品的品牌发展。
根据这群人的需求，bebebus开始往盒子里扔idea了。
首先是打破婴儿车制造业的行业惯性。
调查表明，母婴家庭人群在购买母婴产品时，对于产品质量和材质的重视程度分别为74.8%与39.5%，而对于价格的重视度仅为33.0%。
这意味着大部分母婴家庭人群宁愿花费更多的钱，也要买到品质有保障的优质母婴产品。
但这个行业传统的做法是什么？几乎与传统家具、家电等行业一样。
其实，制造业的利润已经低到我们很难想象的地步。这是电商开启价格战的直接结果。产品没有了议价能力，厂商只能不断压成本，以至于国货品牌走向低端。
这实际上是在透支中国制造。
当一个新创品牌出现，渴望买到好的配件时，中国可能已经买不到了，因为没有这个需求。行业形成的了一种惯性，就是“不做好只做便宜”。久而久之，自然也不知道该如何做好产品。
大部分企业是依靠惯性生存，即使这种惯性会将企业带入深渊。
中国制造的这种惯性，已经慢慢将制造企业带入到一个产能过剩的泥潭。企业一赚钱，就买厂房、买设备。等到两个月后，隔壁工厂买了更新的设备时，自己刚买的新设备就已经过时了。
打破价格的死死限制之后，bebebus在产品本身的质量上有了新的突破。比如为提升推车的安全性，bebebus并没有选择行业传统的三根或两根管体解决方案，转而选择采用注塑大靠背。
而在设计落地上，因为传统的供应链解决方案局限性，bebebus还选择和行业内优质供应链甚至跨界供应链合作来完成。
据称，bebebus的婴儿车和儿童安全座椅，就选择跳出婴儿车这条垂直供应链，而是和汽车级供应链合作生产。
根据以上的圈层洞察、产品需求、体验考量等，bebebus先后为25-35岁年轻一代高端妈妈人群打造了七大场景产品线：
bebebus Travel（出行场景）：婴儿车、安全座椅、婴儿背带、妈咪包、遛娃神器
bebebus Feed（喂哺场景）：儿童餐具、婴儿围兜、辅食餐盘、儿童餐椅、奶瓶、奶粉盒、恒温调奶器、辅食机
bebebus Care（洗护场景）：儿童浴盆、儿童脸盆、坐便器、婴儿湿巾、婴儿洗衣液、沐浴露、洗发水、润肤乳
bebebus Home（居家睡眠）：婴儿车、婴儿床品、游戏床、摇篮、睡袋、哺乳灯
bebebus Sport（户外运动）：平衡车、电动车、滑板车、自行车
bebebus Toy（益智学习）：沙滩玩具、积木玩具、益智玩具
bebebus Game（室内游戏）：学步推车、扭扭车、爬行垫、游戏围栏、滑梯
02 品类象限，理论上不可以无限延展
bebebus还可以再拓品类吗？如果愿意，也不是不可以的。
就像美团点评，团购、外卖、酒旅、充电宝、打车……王兴说，美团做打车的逻辑之一是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，需要打车。
当时，就有人提出一个问题，以人群为中心的象限延展会出现一个问题，盲目延展——人的需求太多了，难道你要都去做吗？
就像亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime。而《财经》也问王兴，用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？
作为美团这种互联网巨头，确实也不是不可以，不然现在也就不可能有美团电商了。
但王兴认为，业务象限延展其实是基于能力的。就像网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
其实，从理论上来说，尽管围绕一个特定人群，企业品类延展的边界也是没办法无限扩大的。
现代企业理论的开创者罗纳德·科斯（Ronald Coase）从组织成本角度，给出了四个原因解释这一论述：
①企业家才能的收益有可能减少。
企业规模扩大时，企业家才能是有限的，企业规模越大，企业家组织的空间分布越广，企业家决策失误的可能性越大，从而收益越少。
②生产要素的非最佳使用。
例如，当企业的规模扩大到一定程度后，中下层经理人员为追求自身效用的最大化，会把大量的精力放在游说高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上。这会直接导致效率损失，也可能造成企业高层主管受失真信息干扰而做出错误决策。
③资源浪费增加。
例如，企业规模越大，企业内部的人际关系越复杂，为协调人际关系支付的人力及物质资源耗费越严重。
④某些生产要素的供给价格上升。
小企业在某些方面可能比大企业更有优势，如人们可能宁愿做独立的小企业负责人而不愿做大企业中某些部门的负责人，这样随着企业规模的扩大，管理才能的供给价格会增加。
03 如何把有限的品类延展做到极致？
babycare是人群品牌中品类延展最广的代表之一。作为新生妈妈的一站式选购品牌，他做的就是围绕母婴所有需求打造产品，从腰凳开始，到纸巾、零食，SKU超过3万个。
babycare怎么做的？主要有两个关键点：
一是货品全生命周期的管理能力。通过产品的打磨、需求的洞察，一方面尽可能延长货品生命周期；另一方面不断探索第二增长曲线，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性。
二是用户全生命周期的管理能力。品牌对于单个用户的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即认知(awareness)、兴趣（interest）、购买（purchase）和忠诚（loyalty）。
Babycare也是一个玩出了不少爆品的品牌。一开始打入母婴市场时，Babycare就是因为一款腰凳爆品。
当时，Babycare还宣传其腰凳产品是根据KANBEL MEDICAL CENTER（坎贝尔医学中心）研究成功，以婴儿用品的人体工程学（Human Engineering）设计创新。
作为一个小众品类，行业其他品牌在腰凳的产品传播上并没有倾斜过多资源。Babycare抓住这个心智空窗，海外医学中心等权威且专业的机构作为背书，快速在用户心智中将“Babycare”与“腰凳”联系起来。
2017-2020年间，Babycare的腰凳销售在整个品类中占比都超过了20%。这与排在后面的抱抱熊、爱心兔、好孩子等品牌，拉开了一条看似横跨心智的鸿沟。
在销售规模逐步提升之后。有人开始对坎贝尔医学中心提出质疑，甚至提出这个品牌的很多产品研发并非来自美国。但这也似乎没有影响到Babycare后期产品的销售，以及品牌形象的建立。
之前不就有那么一句话吗？“规模是一切问题的解药”。很多问题，靠把规模做大，自然也就消失了。
打造品类爆款，快速完成品类赛道卡位，建立品类心智，这是Babycare的一个核心能力。在后来的几年里，这个品牌在啃咬类用品、母婴电器、喂养用品，甚至纸巾、纸尿裤等快消品领域，都相继打造出了卡位品类的爆款产品。
这个过程中，Babycare大多是挖掘小产品的大痛点。比如婴儿床就讲油漆婴儿床晾再久也不安全，而湿巾就在厚度、扛造、不易破等细节打磨。
这也让Babycare产品变得精致化，提升了品牌溢价能力。就像旗下纸尿裤产品，单片价格就在3.7元，远高于市场价。但在天猫88VIP年度累计消费纸尿裤44亿元中，Babycare排在前三。
这种精品高价的爆款堆叠，最终形成了Babycare年销50亿的规模体量。
但回过头来看，2014年Babycare通过腰凳进入母婴市场，到今天已经10年了，其产品依旧在天猫抱婴腰带热销榜前五。
此外，在天猫纸尿裤、婴童湿巾、婴童水杯、婴童绵柔巾、磨牙饼干、辅食面条、儿童餐具等排行榜TOP5中，皆有Babycare的产品。
在大多爆款生命周期仅一两年甚至几个月时，Babycare是如何延展自家爆款生命周期的？
市面上的解释更偏向供应链端。有媒体曾报道，Babycare生命周期超过1年的SKU，ODM代工占了50%。这些工厂大多是中型供应商，Babycare会每年拿出一部分资金用于投资这些ODM工厂的生产线，保证品控。
但对于一些快消类，比如纸巾、纸尿裤等，这需要自己建厂生产。而根据“自产+代工”的生产模式，Babycare能够保证每一件爆款的品控和上游成本，以实现产品的长期存续。
但从生意的根基来看，用户是否持续为你买单，才是所有商品得以存续的关键。
一直以来，我们都忽略了对于市场的理解和认识，很多管理者并没有真正用心去认识市场，也没有真正用心去关心用户。
品牌的目的就是吸引并且留住用户。如果不能吸引一定数量有购买能力的用户，企业就不可能存续。用户为了解决自己的问题，总是有许多选择，他们购买的其实不是产品，而是解决问题的方案。
品牌只有不懈努力，帮助用户更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。
为此，品牌首先必须了解用户心中的“更好”是什么。
也就是说，产品长期卖得好背后，实际上是对用户的了解。而产品生命周期的管理背后，实际是用户生命周期的管理。
品牌对于单个用户的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即认知(awareness)、兴趣（interest）、购买（purchase）和忠诚（loyalty），我们可以细细拆解：
从认知上来看，Babycare主要集中在品牌破圈营销上。
除了最早期的洋品牌基因横扫中国妈妈，Babycare在社会化传播上依旧出色。比如去年母亲节期间，BabyCare在各个商场、医院、火车站建立了该品牌的公益母婴室，并在微博上发起了#爱的2平方#话题，号召更多母婴室的建立。
据称，这一话题当时引发了全网讨论，甚至得到了央视网等官方媒体的转发。这一营销事件让数以亿计的用户开始认知到Babycare这个品牌。
从兴趣上来看，Babycare主要集中内容种草上。
果集数据曾统计过Babycare社媒关联内容分布，发现其主要的投放渠道在微博、抖音、小红书三大平台，且均呈现过万的数量级。
数据显示，其关联微博数量占整体推广内容数量50%以上，而抖音关联视频数量占比超30%，小红书关联笔记数据占比超15%。
从平台互动量占比来看，抖音互动量最高，其次为小红书，占比分别达到67%及21%，微博用户活跃度相对较低。
在抖音上，如@隔壁柯妈、@核桃爸冰糖妈、@小石头妈妈、@兔子妈妈说育儿等母婴领域KOL，悉数为粉丝专门推荐Babycare的产品。而在这些短视频下的评论中，出现比较多的关键词是：颜值好高哦、心动、入手了、很想入一个有没有……
购买以及忠诚角度，更多要看Babycare的社群运营。
用户忠诚表现在购买、复购、跨品类选购、推荐新用户等，这些的根基是产品本身，但加分项还在用户社群运营。
在babycare的社群里，并非像传统大家所想的那种发优惠券、做新品宣传的小广告集中处理点。在其沉淀了250多万社群之后，真正服务用户体现价值的东西才是获取用户忠诚的关键。
比如Babycare比较火爆的品牌视频《为这世界上唯一的你》，该片从妈妈和宝宝的双视角去看彼此真实的模样。而这些视频片段实际是Babycare向社群用户征集的真实故事，让用户自身参与品牌的传播，为母婴群体做些价值内容。
再比如有一位妈妈找到Babycare，说她的宝宝一直在用该品牌的一款玩具，甚至成为了陪伴他成长的重要角色之一，但现在玩具丢了。
当时，这款产品已经下架很久，无法购买。为此，Babycare客服小伙伴找到原料重做了一款产品给到丢失玩具的宝宝。
这些在社群中对用户的服务，才是真正实现品牌忠诚的关键。
04 人群品牌如何做出无限的生意增量
从bebebus、babycare的运营来看，你会发现，人群品牌要想获得生意增量的关键，最终落到了字眼上——人群运营。
通过AIPL模型，babycare在品牌心智上获取用户忠诚。但还远远不够，所有的营销都应该下达行动指令，让用户购买、重复购买、甚至邀约新用户一起购买，才是品牌存续的关键。
记住那句话，品牌的目的就是吸引并且留住用户。如果不能吸引一定数量有购买能力的用户，企业就不可能存续。
而对于下达行动指令的用户营销，RFM模型堪称经典。
Karmaloop是美国潮流电商巨头，1997年就开始在地下室营运。至2013年鼎盛期，年营业额突破1.27亿美元，稳居行业第一，成为美国最大的潮牌经销平台。
但这期间，创始人格雷格·赛尔克犯了一个很基础的错误，为了快速增长而打起了流量战争。
无论是做电视节目还是布局新的小众市场，都是为了占据流量入口。除此之外，还投入大量人力物力在Google Adwords、PR、线下店、纸媒等方面。
但广泛引流带来的用户并不精准，为提升留存和促进变现，格雷格居然厂了打折促销的方式。结果显而易见，原本平台的高价值老用户流失，高价引流而来的新用户购买力不强。
到最后，Karmaloop以1300万美元破产卖给了私募机构Comvest。这个价格，仅仅是它过去一个月的营业额。
Comvest接受Karmaloop之后，踢掉了CEO格雷格，并找来了一位给力的CMO杜鲁·萨诺科齐（Drew Sanocki）。
杜鲁做的第一件事就是激活用户，转化低价值用户。
他认为，公司不应在所有用户上投入相同的营销成本，而是找到阻碍普通用户成为高价值用户的偏差因素，投入最大精力去解决偏差。
于是，杜鲁研究了Karmaloop近10年的交易数据，并利用RFM模型进行分析。RFM模型，即最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary)。
通过这三个数据，杜鲁挑选出了多次复购、消费额高、很少退货的高价值用户。这群人只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入。
在总结这些高价值用户的共性行为中，杜鲁发现，他们80%的情况下，一个用户要下单两次，会在第一个订单之后的30天内完成第二单。
这就意味着，大多数低价值用户并不会在30天的周期内产生复购。
解决方案就出来了：如果一个用户下单后，后续的30天内没有下第二单，就越来越不可能成为高价值用户。但如果在30天内下了单（符合理想用户行为），那就有很大机会转化成为高价值用户。
也就是说，Karmaloop需要引导用户在30天内复购，这样才能转化越来越多的高价值用户。
这个时候，杜鲁拿出了两个方案：
第一个是，如果用户在30天内有机会完成二次复购，那么就给他推销高利润商品。
第二个是，如果用户在30天内完成二次复购的机会越来越小，那么就用较大的优惠信息刺激用户。
放到日常的运营执行中时，杜鲁不再给30天内消费的用户发优惠券。当超过30天后，再根据其间隔周期发放不同程度的优惠力度。
具体来看，就是用户第一次消费的30天内，日常推送原价商品作为信息互动；当30天后还没有复购行为，就为其推送九折券；超过45天还没有来复购，就推送八折券；超过60天没有进行复购，就推送七折券。
一旦用户在某一个阶段产生了复购，整个运行机制则将又会回到原点。
在一步步的沟通与激励之下，Karmaloop的高价值用户开始逐步增长。而杜鲁需要做的是激活并留住他们。
这时，杜鲁应用了生命周期营销策略，即在正确的时间，把正确的信息传递给正确的人。
第一步：针对新人，将引导用户产生第一次购买。
杜鲁接手Karmaloop之后，得知在所有营收超过百万美元的Shopify店铺中，90%都在依赖Instagram做营销。
因此，他从团队中挑选专人负责Instagram等平台的运营，不断寻求与KOl的合作机会，希望能够吸引更多新用户加入。
此外，他还在Youtube上发现，有许多被称为“hauler”的网红：他们经常拍摄潮牌的开箱评测，讲解服饰穿搭。自然，这些网红的粉丝一定是Karmaloop的精准客户。
于是，Karmaloop签下大批hauler，把招牌产品交给他们去评测，并且联合举办抽奖活动，以及“关注Instagram并留言，即送潮牌”等。
当用户注册或订阅邮件后，立刻启动“欢迎系列邮件”，即利用5-7封邮件逐步建立品牌信任度、传递Karmaloop的价值、宣传部分招牌产品。
欢迎阶段后，许多用户已经准备购物。但是，从建立信任到最终付款之间，还有一个“隐形杀手”—购物车放弃率。2016年的数据显示，全球电商的平均放弃率高达77%。
因此，杜鲁设定了一系列邮件，唤回弃车用户。
第二步，VIP计划保持用户活跃。
对于那些活跃用户，Karmaloop提出了一个VIP计划。一旦用户的消费行为与高价值用户差不多，就列为VIP。
VIP能够参加相应的特定营销，甚至会收到团队书写的感谢信。
第三步：唤回流失的老用户。
在格雷格担任CEO的鼎盛时期，支撑Karmaloop高速发展的那批用户，其实是杜鲁眼中最具价值的老用户。只可惜，在后来格雷格的流量打法之下，这批老用户不断流失，从而造就了Karmaloop的破产。
如果能够再次找回这些老用户，Karmaloop的增长一定能够迎来爆发。
为此，杜鲁启用了A/B测试，将流失的老用户群划分成许多个10000人的小组，逐步测试不同的方案。
AB测试是指制作两个（A/B）或多个（A/B/n）版本，在同一时间维度，分别让组成成分相同（相似）的访客群组（目标人群）随机的访问这些版本，收集各群组的用户体验数据和业务数据，最后分析、评估出最好版本，正式采用。
在测试中，Karmaloop尝试了10%-30%范围内的折扣、下次购买返现金券、送礼品卡，甚至是CEO亲笔信和打电话等方式。
多种尝试之后，大量的老用户开始认识到新生的Karmaloop，并逐步回到这个潮流电商平台。
最后就是提高营收，实现盈利了。
Karmaloop的做法主要是提高客单价。数据显示，亚马逊35%的收入都来自于交叉销售。即当用户刚刚购买了A商品时，将通过算法联想向他推荐B商品。
这是诸多提升客单价的方法之一。最著名的案例就是沃尔玛把啤酒和纸尿裤搭售。
上世纪90年代的某一天，沃尔玛超市收银员惊讶的发现，客人结账时，购物车总会有啤酒和纸尿裤。经过调查发现，这都是一群奶爸。
首先，从时间上，周末比工作日购买纸尿裤喝啤酒的频率更多；其次，从年龄上，家里的孩子不超过两岁；再次，他们喜欢看体育节目，而且边喝啤酒边看；最后，美国的体育节目多在周末扎堆。
所以，当周末年轻的母亲需要给孩子换纸尿裤时，通常会让正在看球的奶爸去买。奶爸出去买纸尿裤，会顺便带一件啤酒回来。
在后来，沃尔玛就会把纸尿裤和啤酒摆在一起，两者销量双双提升。
用类似的算法推荐不同的商品，不到3个月时间，Karmaloop营收也提高了30%，客户生命周期营销活动的ROI高达500%。
最终，Comvest机构接手Karmaloop的第10个月就扭亏为盈。
