最近蕉下被曝裁撤品牌部，把市场部并入销售部，掀起了一片行业恐慌，也有各种大V和媒体在评论发声。
其中不乏一些令人啼笑皆非的观点，比如有人把问题归咎于「marketing不应该翻译成营销」：
「如果Marketing不是被翻译成“营销”，“营销部”就不会成为最憋屈、人员流动最大的部门，因为公司的业绩主要跟公司整体市场化有关，但只有你是考核业绩的，天然纯粹无污染的背锅侠。
如果Marketing不是被翻译成“营销”，那就没有所谓的“营销战略”，而只有“市场战略”。真正的市场战略不是从属所谓的“企业战略”，而是在市场化视角下，公司唯一的战略。
如果Marketing不是被翻译成“营销”，那些“营销”专业的人不会被理所当然被送去做“销售”，功底扎实的Marketer是一家公司国宝级人才，而所有管理者都应该补上一堂Marketing的专业课。」
还真够扯的。
难道是因为一个翻译的问题，才导致了市场部当下的定位混乱和职能矮化？
芋艿很想问问写出这篇内容的人：到底有没有在市场部待过。
如果真正负责过市场部，会清楚的知道：
市场部真正的原罪是：你是负责花钱的，而且花出去的钱在公司成本中占比可能还不少。
这和这个部门叫什么，根本没啥关系。
没错，产品研发也花钱、供应链也花钱、人力资源也花钱……但这些部门花钱的合理性在于「提供生产资料」，没有生产资料，怎么能有产品？
销售也花钱，但能在赚钱的基础上获得其花钱合理性。
而市场部花钱，既不提供生产资料，也没有直接和赚钱关联，所以花得每一分钱，都有天然原罪。
在大部分公司，CMO和CFO都是天生的对立方，因为前者「花钱且不直接赚钱」，后者必然认为前者是在在公司现金流和利润反向做功。
一个简单粗暴的例子：如果家庭主妇被称为全职妈妈，她的地位就能提升吗？不会。她还是会被认为对家庭没有贡献，或者贡献被极大矮化。当然，她们也负责抚养和教育小朋友，是为这个家庭的长期发展做贡献，但这些通常不会被认可，因为不在当下直接贡献收入。
不直接赚钱但花钱——无论是家庭还是组织，就是一种原罪。
再举一个例子，很多企业或公司，通常会保留pr部门（蕉下也声明将重新成立公共事务部），而选择把品牌部撤掉。
最最根本的原因，不是pr比品牌有用。
而是相对花钱更少。
比如发稿、舆情、媒体关系这些，不需要花太多钱。所以放着就放着了，也许哪天还有用。
这是大部分老板真实的想法。
在「花钱但不直接赚钱」的原罪基础上，还有另一重矛盾点：
就是，你的花钱水平到底怎么样？
一般有三种老板（CEO）：
第一种，觉得市场部不应该花钱；
第二种，觉得市场部应该花钱，但你花得不对；
第三种，觉得市场部应该花钱，但你花得没ta自己好。
因为不直接赚钱，花钱效果无法直接衡量——以至于所有人都想迫切解决这个问题，去自证合理性：花钱效果如何衡量？
为了使之被可衡量，导致了一些更荒谬的结论：
过往：浪费的一半广告费不知道花哪儿。
潜台词是，广告费花在可能不会买你产品的人身上：他们看到了你的广告，但现在不会买。
这被诟病为巨大的浪费。
现在，自从有了roi这个衡量工具，以及平台更种追踪行为标签的方式，好像就可以解决浪不浪费的事情。
但事实上，造成了一个更大的浪费：
把钱浪费在本来就会就买你的产品的人身上：本来等着ta买就可以，但是还要花钱买流量把ta拉过来，因为只有流量是可被监测到的。
举个例子：
最近经常有同学和芋艿说，我们小红书投放（小红星、小红盟）的roi非常高，但是电商部觉得没有流量的增长，为什么呢？
因为这里的roi就是一个虚数：把本来就要买，但只是去小红书再搜一下、再验证一下自己选择的人，都算进去了啊，这其实是存量而非增量。
在抖音同样如此，什么叫种割一体，你本来种就可以了，为啥还要花钱割，还要降价割？这个钱本来可以不付，但因为要追踪ROI，所以必须要保证这个人是从A1到A4，要可追踪，所以必须花钱。
也有人说，如果不割，会被竞品割走？那就要问问自己了，如果产品或服务没有任何可被选择和复购的理由，只能靠促销广告和价格，为什么要做这盘必亏的生意。
当然，厦门帮可以这么做，原因是能把供应链成本打得极低，现金流充沛，玩得起流量游戏：疯狂种草和收割都不会亏。如果产品口碑不好再换个品牌继续。
只要用户贪便宜的心态在，这个游戏就可以持续复制。
但并不是行业每个品牌都可以复制。因为护肤品的效果确实需要一段时间，但比如服饰这些，用户觉得质量不行就直接退货了，压供应链价格质量换流量的游戏就玩不下去。
好了好了，扯远了，说回市场部。
因为花钱的原罪，导致你无法抵挡质疑：
2、花在营销的钱长周期看效率必然下降（浪费在本来就会买的人身上）
到底有没有解法？
说实话，站在单一立场上，很难解。
很多市场人来问我，也只能给到一些业务相关的建议：
比如花更少的钱做品牌，如我们在《品牌营销全链路操盘方法》课程里说到的，明线把符号和定位做在产品和渠道上；暗线把内容的自传播做出来，以小博大。
再比如，在营销层面，先最小层面跑通生意闭环，比如做小红书，做koc和kos矩阵加上闭环电商拿到生意结果，再反推做种草。
往本质层面说，在老板层面，我的建议是：
1、找到品牌、营销、销售合一的操盘手，负责全盘业务。
ta花钱也赚钱，扛短期指标也扛长期指标。
如果产品是基于渠道核心竞争力，用销售和渠道背景的负责人，如果产品是基于品牌势能，用品牌背景的人，但也要管生意，对整体生意指标负责。
前提是有强悍的学习力和大格局。
2、如果暂时找不到，至少不要陷入单一维度，单一渠道roi的陷阱：
看生意，就看整盘roi去调控资源。而不是在各部门间建立一种「谁的roi高就把资源和话语权都给谁」的错误标准，roi本身会骗人的，更别提掺杂人的复杂因素了。
站在个体发展立场上，给到同行们一些建议：
第一、左右手分别抓品牌和营销，成为真正的操盘者
这也是我们做《品牌营销全链路课程方法》的初衷：想要执掌全盘，对个人而言，二者都要会甚至都要精通，才能做到长短期资源分配优化和节奏协同，无论是在职还是创业，都能形成自己的护城河。
第二、从产品和用户层面找到真正的发力点
我自己的感知是：产品和用户才是能挣脱流量内卷、真正的营销增长点。
从产品层面出发的三部曲：
1、识别产品：找到产品真正有效的卖点，和内容结合形成强势能。
2、优化产品：找到可能带动产品增长的优化点：比如我们最近在做APP增长和商业化，更多是站在产品视角推动功能改进迭代找到增长点。从产品的概念、价格、包装到功能、细节，都可能蕴藏着可优化、可自带流量的提升点。
3、创造产品：这一点，如果在职场无法实现，也可以自己从0开始试试，给大家两个小启发吧：
第一是我们自己的两门课程，从0开始打造到成为近3000多人学习的课程，实现百万量级利润和至今无一差评的口碑，其实一人足够完成，并没有想象那么难；
第二是我们猫客厅推出的一个买手面包节（也是体验型产品），吸引了大量的小红书用户，基本是门票发售即售罄，还有很多主动推荐和外溢的流量进入。为什么这个活动会火，本质上是切中了面包脑袋们最直接的欲望：各家都想尝尝，但吃不下那么多，买多了还浪费（就这么简单）。
说实话，当你掌握了从0开始做成产品并拉动成交和生意，真，就无所畏惧。
从用户层面，无论你是刚入门的小朋友，还是营销老兵，市场负责人，都得不断去精进和用户有效沟通和吸引用户的能力。
这个能力的载体可以是一切媒介，从电视、电梯广告到抖音短视频、小红书爆文、播客。媒介永远是变化的，一方面，要理解和驾驭媒介，另一方面，始终掌握有效对话的能力，所谓有效对话是指：
