文 | Lumens
2025年开年，全球消费品行业掀起一轮罕见的高管更迭风暴。从资生堂、雅诗兰黛到卡夫亨氏、联合利华，短短三个月内，数个国际品牌的核心管理层接连“换血”，而这场人事变动的核心目标惊人一致——重振中国市场这一关键战场。
在资生堂集团深耕33年的藤原宪太郎接棒 CEO 之后，面对的是集团营业利润暴跌 73%、中国区实际销售额下滑 4.6% 的严峻现实；几乎同一时间，雅诗兰黛集团宣布启“史上最大规模改革”，新掌门司泰峰将中国区总裁首次纳入全球管理层，并誓言将创新周期缩短三分之二；联合利华新任 CEO 费尔南多・费尔南德斯更以激进姿态掀起营销革命，计划将社交媒体广告预算提升至 50%，网红合作规模扩大 20 倍。
能看得出来，这场涉及 CEO、中国区高管等关键职位的人事调整，正在折射出全球消费格局剧变下国际品牌的集体焦虑与战略转向：当资生堂将“重振中国”写入新战略核心，雅诗兰黛把中国区总裁晋升为集团汇报成员，丝芙兰全球 CEO 亲自操刀中国业务，跨国巨头们正以前所未有的决心重构在华竞争力。
毕竟他们明白，无论过去是多么风光的国际品牌，在面对瞬息万变又成长迅速的中国市场时也要不断洞察、紧盯消费者的趋势变化，这样才能在中国消费者从“仰视国际大牌”到“平视全球品牌”的认知革命中挖掘出这一市场的增长动能。
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1月：资生堂新CEO换帅，“重振中国市场”
2025年1月1日，藤原宪太郎正式成为资生堂集团董事、社长、总裁兼CEO，这位在集团深耕33年的老将，从中国区总裁一路晋升至权力巅峰，肩负着带领这家153岁的日妆巨头走出业绩泥潭的重任。
藤原宪太郎的上任恰逢资生堂近五年最严峻的财报数据：2024年集团营业利润暴跌73%至75.75亿日元，中国市场销售额仅微增0.8%，海南免税渠道与韩国旅游零售业务缩水严重。
作为资生堂全球第二大市场，中国曾是其业绩增长的引擎。然而2024年的数据显示，扣除汇率与业务调整后，中国区实际销售额下降4.6%，旗下品牌因核污水舆论冲击持续承压，而海南免税渠道的代购乱象导致价格体系崩坏。此外，珀莱雅、自然堂等国货品牌凭借高性价比、本土化营销也在持续挤压国际品牌空间。
面对全球美妆市场竞争日益激烈的形势，藤原宪太郎领导下的资生堂集团宣布了新的中期战略“2025-2026行动计划”，提出了“巩固品牌基础”“重建盈利基础”“提升运营管理”三大目标。其中，加大营销费用成为资生堂未来的重要战略之一。
资生堂集团在“2025-2026行动计划”中表示，要对旗下八大品牌新增300亿日元的营销投入。具体来看，资生堂未来会对旗下三大核心品牌（资生堂、肌肤之钥、NARS）和五大未来品牌（Next5品牌：安热沙、Narciso Rodriguez、Issey Miyake、怡丽丝尔、醉象）新增300亿日元的营销投入，同时保证面向这八大品牌的营销投入至少会达到所有品牌营销投入的80%。
除了在营销费用上猛砸钱，资生堂集团对中国市场也越来越重视，想要“重振中国市场”，比如此次上 任的新CEO藤原宪太郎在工作经历上就与中国市场有着密切关系。
根据官方公布的履历信息，藤原宪太郎有近30年的海外业务拓展经验。在2015年到2022年期间，藤原宪太郎担任中国区总经理，用7年时间将中国市场发展为资生堂全球第二大市场，且每年业绩增长相当亮眼。除2020年外，资生堂中国其余年份的增长率均超过了10%。
新CEO藤原宪太郎在最近接受采访时表示，为了让中国市场重新增长，资生堂将面向中国市场推出两方面的改动。一方面，资生堂集团计划推出满⾜注重⾼功能性客⼾需求的新产品，以及针对不同品牌实施精准的发展规划。比如资生堂针对消费两极分化的市场现状，重建产品组合，战略性增强基础护肤和高功能面霜、精华液，在CPB和NARS上继续强化核心品类等。
另一方面，资生堂的销售网络也会进一步“下沉”，将从以上海和北京为中心扩展至更多内陆城市。新CEO藤原健太郎表示，资生堂在中国还有很多百万人口规模城市尚未涉足，资生堂希望在这些城市的⼤型商场开设⻔店，提⾼品牌知名度，从⽽吸引消费者在线购买。
事实上，无论是藤原健太郎还是现任资生堂中国CEO梅津利信，都对资生堂在低线城市的下沉相当在意，梅津利信还表示在进军低线市场时可能会和当地百货公司合作。不过在外界看来，资生堂往低线城市寻增量的做法还存在着一些挑战：高端品牌如何与本土集合店竞争？千元价位的红腰子精华能否撬动价格敏感型消费者？
在近几年，包括资生堂在内的许多国际美妆品牌都计划向下沉市场找增量，这在发展战略上固然合理，但也意味着国际大牌将与珀莱雅、自然堂等国货品牌在下沉市场展开更激烈的肉搏战。
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1月：雅诗兰黛新CEO启动集团最大变革计划
2025年1月1日，雅诗兰黛集团正式迎来新CEO司泰峰（Stéphane de La Faverie）。而司泰峰在上任不久后即宣布启动雅诗兰黛近80年历史上最大规模运营改革——“重塑美妆新境（Beauty Reimagined）”战略愿景，计划从消费者、产品、公司组织、运营和投资五大方面做出改变。
与此同时，随着创始人家族第三代继承人William Lauder与Jane Lauder相继卸任，不再插手集团管理工作，雅诗兰黛新任CEO司泰峰成为首位无需与创始家族共事的掌舵者，标志着集团迈入全新发展阶段。
作为雅诗兰黛史上“最有实权”的CEO，司泰峰的上任与集团面临的严峻挑战紧密相关。财报显示，2024年第四季度净销售额同比下滑6%至40亿美元，净利润亏损5.8亿美元，市值更从2021年1300亿美元高点暴跌至259亿美元。
分业务板块看，护肤、彩妆、护发三大核心业务分别下滑12%、1%和8%，仅有香水业务微增1%，其中Le Labo品牌凭借全球两位数增长成为亮点。而亚太市场11%的跌幅成为最大拖累，尤其是中国消费者情绪低迷导致雅诗兰黛、海蓝之谜等核心品牌销售受挫。司泰峰凭借其在香水领域与亚太市场的双重经验获得青睐。作为原品牌集群负责人，他成功推动Le Labo等高端香水实现突破，并曾带领悦木之源在中国实现两位数增长。
目前来看，中国市场被置于战略核心地位。司泰峰将全球市场划分为四大区域，中国区总裁樊嘉煜首次跻身集团管理层直接汇报，旅游零售业务与常规零售渠道完成历史性整合以解决价格体系冲突。
同时，雅诗兰黛加速布局中国本土化战略，将跨境电商品牌The Ordinary正式引入丝芙兰渠道，并计划在身体护理、多效唇妆等细分赛道推出更具价格竞争力的新品。为强化市场反应速度，集团要求创新产品推出周期缩短至原有时长的三分之一。
在品牌矩阵调整方面，司泰峰采取差异化策略：对雅诗兰黛、海蓝之谜等大品牌强化规模优势，对小品牌实施轻量化管理。渠道端重点布局高增长领域，旗下9个品牌已入驻亚马逊美妆旗舰店，倩碧借此实现北美市场份额连续8个月增长。营销投入方面，集团计划增加显性广告支出，并在独立门店建设上追加投资，特别是高端品牌与手工香水品牌的实体体验空间。
看得出来，新CEO引发的这场变革风暴正深刻改变雅诗兰黛。通过管理架构扁平化、决策流程简化，司泰峰试图打破大企业病对市场响应的桎梏。尽管改革成效尚待时间检验，但The Ordinary在华首秀引发的关注与Le Labo门店的热度，已为这位CEO带领雅诗兰黛实现的战略转型提供了初步验证。
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2月：卡夫亨氏中国两大人事调整
在快消品行业竞争白热化的2025年，卡夫亨氏中国的人事调整引发行业高度关注。这家拥有亨氏番茄酱、味事达酱油等知名品牌的跨国巨头，于2025年2月任命肖高求为中国董事总经理，同时引入雀巢资深销售高管李文担任首席商务官。这一决策不仅打破了卡夫亨氏中国管理层长期由外籍高管主导的局面，更折射出其在华业务面临的挑战与破局决心。
原卡夫亨氏亚洲区营运、采购及可持续发展副总裁
现任卡夫亨氏中国董事总经理
此次人事调整的最大亮点在于“内外互补”：肖高求拥有 26 年跨国企业供应链管理经验，曾在百威中国主导采购体系建设，并推动卡夫亨氏亚洲区供应链数字化转型；而李文则深耕雀巢中国市场 26 年，从基层销售成长为大中华区资深副总裁，擅长全渠道精细化运营。这种“供应链专家 + 销售老将”的组合，既体现了卡夫亨氏对中国市场的重视，也显示其急于突破现有销售瓶颈的迫切心态。
值得注意的是，肖高求的任命具有里程碑意义。肖高求是卡夫亨氏中国过去九年来的第一位本土掌门，且中国区董事总经理一职是时隔五年重新独立设置该职位，此前，这一职务长期由亚洲区总裁兼任。如今，随着中国市场在集团全球营收中占比突破 10%，管理层意识到必须通过更聚焦的本土决策来激活增长潜力。
此次高层重组的直接诱因是卡夫亨氏在华业绩承压。尽管2024年前三季度中国区仍保持增长，但第四季度新兴市场有机净销售额未达预期，主要因零售客户和经销商降库存力度超出预期。卡夫亨氏CEO Carlos Abrams-Rivera在业绩会上坦言，中国市场的疲软表现与整体消费情绪谨慎直接相关。
战略层面，卡夫亨氏在去年将中国定位为六大“必胜市场”之一，计划未来十年将这些新兴市场净销售额提升两倍。为实现这一目标，公司2024年启动了亚洲区组织架构调整，包括设立“亚洲新兴市场官”职位，来抓住这个增长机遇。
然而，卡夫亨氏的翻身仗并非易事。从市场环境看，中国调味品行业已进入存量竞争阶段，在酱油领域，海天、李锦记等本土品牌的存在感相当强烈，且形成了从原料种植到渠道下沉的完整生态链。而卡夫亨氏的味事达酱油虽在华南市场根基深厚，但全国化进程缓慢，品牌认知度局限于区域市场。此外，消费者对洋品牌的新鲜感逐渐消退，如何通过本土化创新重塑品牌价值，成为摆在管理层面前的核心课题。
此外从内部挑战看，本土化团队与全球战略的磨合也需要时间验证。随着供应链数字化与全渠道战略的推进，这家跨国食品巨头能否在酱料红海中开辟新蓝海，仍需观察其创新速度与市场应变力。
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3月：联合利华新CEO上任，力推社媒营销模式
国际快消品巨头联合利华在3月迎来重大人事变动与战略转向，新任CEO费尔南多·费尔南德斯的上任标志着这家消费品巨头进入加速变革期。
58岁的费尔南多于本月初接替因转型不力遭董事会罢免的前任CEO司马翰，从首席财务官晋升为掌舵者。他明确传递出“变革提速”的信号——尽管肯定前任推动的转型框架，但强调“联合利华需要更快的执行速度”，其激进作风被外界评价为“行动更快甚至显得粗鲁的变革派”。
费尔南多的核心战略聚焦品牌营销体系重塑，最显著的变化体现在社交媒体广告预算的大幅倾斜。他宣布将社媒营销支出占比从当前的30%提升至50%，这意味着以2024年102亿美元总营销预算计算，2025年社媒广告投入将达51亿美元，较2022年的23亿美元激增28亿美元。为支撑这一目标，联合利华计划将合作网红数量扩大20倍，在印度19000个邮政区域、巴西5764个城市努力实现“一城一KOL”。
联合利华的这种战略转向源于费尔南多对消费趋势的深刻洞察。他认为现代消费者对品牌直输信息日益警惕，而社交媒体的真实体验分享更具说服力。社交媒体已成为激发消费需求的核心场域，品牌需转型为“内容创作机器”。为此，联合利华正加速摆脱传统广告模式。
在组织架构层面，费尔南多延续了拆分冰淇淋业务的既定战略，但大幅压缩时间表：要求7月实现独立运营，年底完成彻底拆分。这体现其“加速执行”的管理哲学。与此同时，他推动营销体系深度变革，将品牌营销投资占比从2022年的13.1%提升至15.9%，并计划持续加码。
这种投入不仅强化竞争力，更通过社媒营销的本地化特性破解全球化企业的运营难题——借助网红直接触达区域市场，既能降低跨文化沟通成本，又可快速响应需求变化，替代传统广告模式下庞杂的代理商协调体系。
与此同时，中国市场成为联合利华新战略的重要试验田。面对电商生态从阿里独大转向拼多多、抖音等多元平台，联合利华正缩减中间环节，推进D2C直营模式以适配新兴渠道。尽管当前市场疲软，但通过重组销售团队、数字化工具赋能及高端产品线布局，费尔南多预期中国业务将在下半年恢复增长动能。
作为全球最大广告主之一，联合利华从“企业中心化”的传统广告向“用户中心化”社媒生态的迁移，折射出消费决策链路的根本性变迁。通过激活全球毛细血管级的网红网络，联合利华正试图在数字时代重构与消费者的情感连接，这场由新CEO驱动的营销革命或将重新定义快消行业的竞争规则。
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3月：丝芙兰CEO亲自操刀中国市场业务
2025年3月，多家媒体报道全球美妆零售巨头丝芙兰首席执行官Guillaume Motte已亲自操刀中国业务，这一决策被业界视为LVMH集团对中国市场的重视程度日益提高。
CEO亲自下场的原因，是丝芙兰在中国这个全球第二大美妆市场长达数年的困局：
自2005年进入中国以来，其300家门店始终未能突破市场份额瓶颈，2020-2023年间，上海和北京公司总营收从92.64亿降至87.6亿元，2022年利润更出现143.98%的断崖式暴跌。
当LVMH在最新财报中强调了丝芙兰在英国和美国市场表现十分突出，但对丝芙兰中国业绩保持缄默时，这场由全球CEO挂帅的变革已势在必行。
丝芙兰中国市场的颓势源于多重挑战的叠加，由于中国美妆市场格局发生巨变，国货品牌凭借更贴合本土需求的产品和灵活的电商策略快速崛起，2024年本土品牌市场份额已连续两年超越外资品牌。而疫情后消费降级趋势下，消费者对高价位进口美妆的热情也出现明显降温，再加上话梅、调色师为代表的美妆集合店兴起，丝芙兰在中国市场不再是最独特的那个。
面对中国市场的发展困境，丝芙兰在近些年的变革中一改此前对国货的“排他”协议，反而放下身段大力拥抱国货品牌。2022年，丝芙兰计划在3年内扶持5个本土高端美妆品牌成为销量过亿的高端美妆代表，如茶灵、蔚蓝之美、毛戈平等。走大众线的相宜本草、优时颜等品牌也和丝芙兰开始了合作。
除了进一步拥抱国货美妆品牌，丝芙兰还通过不断开店向下沉市场发力。据了解，丝芙兰已入驻宜昌、临沂、九江、赣州、扬州、江门、达州等多个低线城市。截至去年1月，丝芙兰中国内地及香港地区共有近350家门店。
在这样的背景下，LVMH集团最终决定将全球CEO推至中国业务前线。Guillaume Motte自2023年执掌丝芙兰以来，已展现出极强的战略执行力。在其领导下，丝芙兰全球市场在2024年实现收入与利润双位数增长，精品零售部门收入更达182.62亿欧元。
此次亲自操刀中国业务，Motte不仅带来全球资源调配能力，更意图通过强化本土化运营扭转颓势。从目前的管理架构来看，现任大中华区总经理仍为丁霞，直接向全球CEO汇报。在全球CEO亲自抓中国市场的情况下，丁霞目前的工作将专注于品牌引进，包括加强与中国本土品牌的链接上。
