本文内容来自于 2026年 4月18日 在「杭州」举办的「小马宋十年·品牌咨询案例大会」中的年度演讲内容（大会当天所有图片，可点击文末“阅读原文”查看），保留了主要内容，略有精简。
另外，后台回复“2026”关键字，可获取演讲PPT&《小马宋创业简史》。
大家好，我是小马宋。
4月 14 号，我刚刚度过了我人生的第 50 个生日。
我创业也已经有10年了。今天我就跟大家分享一下，我们过去十年来的一些故事。
前言
小马宋创办于2016 年 2 月 29 号，星期一。我们最初这家公司，并不叫小马宋，叫几件事。
为什么叫几件事呢？因为我们当时想做一个给客户做网络事件的公司。
我们过去做了很多爆款事件，尤其是我们给罗辑思维做的 papi 酱广告拍卖、甲方闭嘴等事件很爆火，所以当时就说，我能不能创办一家公司，专门帮客户去做网络事件？
那我们就考虑说，能不能帮客户去做网络事件。网络事件挺难做的，所以我们决定一年只做六件事，两个月做一次。
所以我们最早取的公司名字，叫六件事。
后来我就跟申音聊天，申音说，你确定你一年能干六件事吗？我觉得很难，你不如叫几件事。所以公司名字，就改成了几件事。
我其实是风险偏好非常低的一个人。一个低风险偏好的人，在什么时候会创业呢？
就是当确定有 99% 的机会能活下来的时候。
在这次创业之前，我当时在暴风影音，拿到了价值 2000 万的股票，心里有底，那时候暴风影音已经上市了，我想早晚会兑现的嘛。
我还有一个公众号，那时候已经有 8.9 万粉丝。而且在我们创业之前，就已经有了两个客户，一个叫罗辑思维，一个叫京东。
所以，我有底气。
（经常很多想创业的朋友问我，我会劝他们说千万不要押上全部身家去创业，你会发现过去凭运气赚的钱，很可能会全凭实力赔完。）
这一眨眼的时间，我们走过了 10 年。
如果问我在这10年做咨询的过程中，我们获得最有价值的经验是什么？
我会说：是站在客户的立场，站在客户的视角去思考问题。
很多的时候，因为我们没有站在客户的视角去思考问题，然后你会发现，事情出错了。
在过去我们总结过营销的价值成本论，就是营销的本质，其实是为顾客创造越来越高的商品总价值，并不断降低顾客的购买总成本。
那商家向顾客交付的品牌商品总价值越高，顾客购买总成本越低，竞争优势就越强。
要么你就价值无限高，比如英伟达；要么你就成本无限低，比如蜜雪冰城。你总得占一头。
换个角度说，我们买的任何商品，其实本质上都是性价比，性就是你的价值，价就是你的价格。
苹果手机就是你能够买到的最具性价比的一部手机，因为如果有一部手机和苹果性能一样，而且比它便宜，你就会放弃苹果。
演讲也一样，我们应该提高交付给顾客的价值，应该降低顾客的成本，成本不仅仅是你付出的钱，而且包括你的理解成本，你的行动成本，你的心理成本。
如何降低行动成本？
比如今天我们为什么选在杭州办这个一年一度的咨询案例大会？
因为顾客成本最低。
因为我们发现小马宋的客户 90% 以上都在北京以南，那如果是广东人，他飞到北京就很远。
如果我们在杭州举办，那基本上高铁 5 个小时以内都可以到达。
杭州在地理位置上它就是在中国的中间，而且它的交通是非常便利的，这叫做降低了顾客的行动成本。
怎么降低理解成本？
比如说我们的营销价值成本论，只记住了是没有用的。
因为我当年读 MBA 的时候，我看了迈克尔波特、菲利普·科特勒那么多书，考试都过了，但是没有一句话理解，为什么？因为理论太难理解了，太抽象了。
所以我们今天通过故事的形式，通过案例的形式来讲，那你的理解成本就会降低，这就叫做降低了顾客的成本。
所以，如果站在顾客的角度，我们应该讲什么东西？
我觉得我们不应该讲小马宋的创业故事和经验，因为咨询行业是个窄众行业，没有普世价值，我们应该讲我们从客户那里学到的经验。
因为我们的客户最多的一年1000亿收入，比如说像伊利这样的公司，也有两三年就干到上市的，比如像瑞幸这样的公司，包括今天奶茶行业的头部品牌古茗，这样的公司经验才具有价值。
所以我决定今天不讲小马宋的经验，讲小马宋和我们 10 个客户的故事，也许这些故事，能够带给你不同的启发。
01
2016年，
罗辑思维的故事。
那我们就从 2016 年开始。
实际上，和得到的故事，应该从 2014 年就开始了。
因为我在2014 年就认识了罗振宇老师。
2014年的公众号的大V ，毋庸置疑是罗振宇老师，罗辑思维那时候可太火了。
2014年我大概有5万粉丝，作为一个小V，那时候就特别想认识罗老师。但我那时候，还是一个小卡拉米，怎么去认识罗老师？
我从一本书里面获得了答案，这本书叫《像间谍一样思考》。
这本书是美国中央情报局在中东的一个前情报官写的，他透露了一个模型，就是说如果你想去发展一个下线，想去套路别人，你怎么去接近他？
这个社交接近模型分为三步。
第一步，初次见面，要制造合理的出现，你不能很突兀地出现。
第二步，要在第一次见面的时候，就留下一个再次见面的理由，就是给对方一个愿意留下联系方式的动机。
第三步，是要保持联系，让关系自然的延续，不突兀、不冷场，创造下次见面的必然性。
我当时就遵守了这样一个设计，去“套路”了罗老师。
我曾经设想过几次接触罗老师的机会，第一次是暴风影音当时要招待客户，那我说请罗振宇来演讲，是不是就可以是一个很天然的理由？
那一次我接近成功了，但是因为罗老师突然出国了，没办法，就没有见到。
再后来，是2014年中秋节的时候，很多人可能记得，那一年罗辑思维卖月饼，买一盒月饼，就可以得到一张节操券。
当时他发了一个公众号，说只要拥有超过 10 张节操券，就可以约见罗老师。
暴风影音恰好也要采购送给客户的礼物，那我说反正买啥都是买，为什么不买罗辑思维的月饼呢？于是买了 200 盒。我留下了 200 张节操券，就等着见罗老师。
在国庆节之后，有 20 个人获得了去见罗老师的机会，我就是其中之一。
我发现在那场见面会上，大家的发言一般就是两种。
一种是：罗老师我们有一个什么产品，你能不能给我出个主意，在罗辑思维上推一下？
这个理由，我觉得理由太突兀了。罗老师为什么一定要给你推呢？对任何一个素昧平生的陌生人，他没有义务主动帮助你的。你要和他建立联系，应该诉诸利益。
还有一种就是罗老师的纯粉丝：罗老师我太喜欢你了，我们家全家都听罗辑思维。那这种人他也很难和罗老师达成长期交往。
所以我在听完之后，就在想，罗老师究竟关注什么？我要给他下一个钩子。
我当时知道罗辑思维在卖书，卖得最好的一本书叫《战天京》，卖了5万册。
然后，那天介绍我自己的时候，我跟罗老师说：罗老师其实我和你是同行，但是我比你小得多，我只有5万粉丝，你有 1000万粉丝，而我也和你是干同样的事，我也卖书，我们一本书卖得没你多，我们5万粉丝只卖了2万册。
这段话说得看起来很低调，实际上是非常高调的。为什么？
因为他1000万粉丝卖了5万册，我5万粉丝卖了2万册，当时罗老师就非常吃惊，他说你5万粉丝，怎么卖2万册的？我说要不咱们加个微信，我给你详细讲一下。
所以，当时只有一个人加到了罗老师的微信，就是我。
罗老师说，我下次约你，我们再见面去聊出售的问题。于是我们就有第二次见面的理由。
我创造了一次见面的理由，然后继续下钩子，创造一个保持联系的理由...这就是《像间谍一样思考》这本书教会我的。
因为我当时写的那本书叫《一本全是广告的书》，再次见面的时候，我就跟罗老师说，要不我们就出《一本全是广告的书2》？
后来就是跟脱不花聊天的时候，脱不花就说，我们要搞的大一点。怎么大一点？要一鸣惊人。过去做广告都是客户说了算，不行，今天乙方说了算，所以我们活动就叫甲方闭嘴。就是你把钱交过来，你闭嘴，我来给你做。
然后我们策划了这个活动，一个客户交5万块钱，当时 72 个小时， 1500家企业报名（我们没有这么大的接单能力，后来只有几十个客户入选）。
这是当年我们创造的一个战绩，这也成了我保持和罗老师联系的理由。
因为跟罗老师保持了联系，后来有一天脱不花就跟我说，我们要办一个跨年演讲，你能不能帮我们去创作一些海报？
那我就找了一个插画师，帮他去创意了一系列的海报，插画师是付钱的，当时脱不花问我，你收多少钱？我说咱们自己人，收什么钱呀，就不要钱了。
当时脱不花也没再坚持，只说了一句，说咱们“有情后补”。
果然叫做“有情后补”。 2015 年底，我决定出来创业的时候，脱不花说你不是要创业吗，那我们就做你的第一个客户呗？然后说了一句让我非常非常感动的话，她说多少钱你随便开，我绝不还价。
所以在我创业的时候，罗辑思维就成了我第一个客户。
从 2014 年直到 2020 年，我一直是罗辑思维的营销顾问，我们干了很多合同上写的服务，也干了很多合同上没有写的内容。
比如说当年得到要找老师，我因为在2011 年就开始做线上培训，就有大量老师的资源，于是我把这些老师资源全推给脱不花了。比如当年最早在得到上讲书的成甲老师就是我推荐的，华杉老师也是我推荐的，而且我当时还代表罗辑思维去跟华杉老师谈讲课的事。
以至于罗老师当时说过一句话，说我们家内事不决问脱不花，外事不决问小马宋。就是我们可以干到这种程度。
服务到 2020 年的时候，我们做了一件事情，叫主动与得到解约。
解约确实是我们提出来的。我当时跟马想（得到COO）说咱们就别做了，我们现在对得到也没有什么价值了，我在那儿蹭吃蹭喝，再死皮赖脸要那些钱，我觉得没有意义。
我觉得把客户真的当自己人，就是当你对客户没有什么价值的时候，那就体面的退出。
但其实在后来，我们和得到也有很多的合作，做了我在得到上讲课，包括得到新商学的一些合作。
前几天，我跟脱不花说，我跟你在一个公司干了6年，你是我的同桌，能不能给我录一条视频？所以她很愉快地答应了。
我觉得罗老师太忙了，当时就没有跟罗老师说。但是前两天罗老师突然说，你给我一个邮箱，我给你录了个视频。
其实我觉得就是和客户的交往，就是要像朋友一样。当我们把客户当自己人对待的时候，客户就会把你当自己人。
当时也没有觉得说我要挣得到多少钱，我就是非常诚心实意地想帮他们干这些事，得到觉得我们还算靠谱，于是就有了小马宋和得到之间的一系列故事。
这是小马宋的第一年。我们最重要的一家客户，就是得到。
02
2017年，
古茗的故事。
创业第二年，也就是2017年，我们最知名的一个客户，应该是古茗奶茶。
古茗奶茶创办于2010年，老板王云安1988年毕业，毕业那一年就开了奶茶店，地点在浙江省台州市温岭县大溪镇。
其实2016年古茗已经开了600家门店，却几乎没人知道，行业里压根没听说过这个品牌。
王云安跟我说，他当初选在大溪镇创办，是因为那时候只有在镇和县上才能生存。
因为那时候一点点、黑泷堂这些台湾系奶茶品牌，在杭州这些大城市已经很火了。
但他2010年就发现，县级城市和镇上没有好的奶茶店，大品牌不屑于到下沉市场，当地的小店做的又难喝，他觉得自己去做，有机会。
这可能是古茗第一个最正确的战略——避开强大的竞争对手，在容易生存的地方慢慢让自己强大。
选择一个合适的生态位特别重要，这是古茗当时最关键的选择。
哪怕到2016年有了600多家门店，它开得最大城市的也只是宁波、温州这样的，连杭州都没进。
现在古茗已经有一万多家门店，市值600亿，却连上海、北京都没开，中国还有十几个省市没有古茗。
别人都急着出海，古茗连中国都没开完，最北就开到山东和河北，这都已经是它创办的第16年了。
很多朋友让我多讲讲古茗，但我觉得讲了可能也不可能立即见效，为什么呢？因为学不会。如果一家企业的经营和战略是可以立刻被复制的，那这家企业其实没有什么价值。古茗洽洽是那种很难被模仿和复制的企业，这才是真正的战略壁垒。
那我们说战略其实是什么？首先是要做一个独特的自己。
就像在非洲草原上，羚羊最大的对手其实并不是狮子，也不是鬣狗，而是另外一只羚羊。
你要找到一个独特的生态位才可以的。
如果你是吃草的话，你不要去做羚羊，你应该去做长颈鹿。因为长颈鹿能吃到羚羊够不到的草。
当然，要成为长颈鹿，就得有配套的系统：长颈鹿有五米高，血压要维持在280（人类大概120），这就需要巨大的心脏，还有紧绷的皮包裹血管防止爆裂；低头喝水时，会有自动瓣膜关闭血管，避免高血压晕倒，抬头后才能正常血液循环。
企业也一样，要守住自己的生态位，就得有对应的支持系统。
古茗就是这样，它从一开始就扎根在非一线城市，最早是县级城市和镇上。
我最早见王云安的时候，他跟我说过几个细节。比如县城和镇上晚上很暗，路灯也不好，古茗就想做当地的“路灯”——一个镇上可能就一家古茗，他们要做最亮的那一家店。
我的老家是山东省青州市黄楼镇，我去镇上的餐厅吃饭，大都只有个小灯泡，光线很暗，但古茗在镇上的灯，亮度是旁边店铺的好几倍。
这样一来，既容易被人发现，大家也愿意进去，毕竟干净明亮的店，更吸引人。
还有个细节，当时国庆节前我们去山里的镇上看一家古茗奶茶备货，他们跟我说，如果你不经历一个完整的时间周期，比如干满一年，你根本不知道国庆节该备多少货。
为啥？因为你不知道这个地方国庆节究竟人多还是人少。
大城市过年时奶茶店生意差，但小城市生意就好，因为从大城市返乡的人都回来了。
而且在镇上、县城开店，做的都是周边一两公里的生意，得罪老客户就没新客户了，一个镇最多两三万人，客户就那么多。
所以古茗开业不做活动、不送饮品，要等一个月后再做促销，因为刚开业时，员工的制作水平还不够，送出去的奶茶不好喝，反而砸牌子，得先练兵，把奶茶做好了再做活动。
这些都是古茗在自己的生态位里摸索出的经验。
除此之外，古茗和其他同行最大的区别是，在很多品牌靠招商赚钱、疯狂加速开店的时候，古茗严格控制开店范围、审核加盟资格、放慢开店速度。
我记得那时候，很多品牌都喊着要做万店规模，古茗却主动说要放慢速度，因为他们的组织实力，支撑不了那么快的扩张，这就是极强的战略定力。
古茗最早做珍珠奶茶，后来水果茶、奶盖茶流行起来，它的核心产品比如多肉葡萄、杨枝甘露，都是以水果为基础的。
做水果茶，最关键的是什么？和蜜雪冰城不一样，蜜雪冰城几乎不用鲜水果，主打奶茶和冰淇淋，物流很好解决，但水果茶需要生鲜，当时所有水果茶品牌都是让加盟商当地采购，总部不供货。
但古茗很早就想清楚了，水果茶必须自建供应链、做冷链配送。它可能是目前唯一一个能在全国做到隔日生鲜冷链配送的奶茶品牌，这就保证了每一杯奶茶的出品都比别人标准、还原度高、口味好。
我们有一个也是做水果茶的客户，他说我觉得我们家的奶茶喝的和古茗没啥区别，但为啥生意没有古茗好？
我说那是因为你喝到你们家的奶茶，是在你们公司研发部门喝的，你喝到古茗的那杯奶茶，是在古茗的奶茶店喝的，这是两个概念。
你应该去你们家门店喝一下，会发现古茗门店的奶茶，比你门店的好喝。
为什么呢？
因为古茗解决了供应链的问题，它的水果是统一配送的，这就意味着产品更加标准化。加上古茗的加盟门槛更加严格，那就意味着品控更好。
能解决出品标准化和成本的问题，才是水果茶的战略闭环。
最早古茗只在浙江和福建开店，几年后才往江西、湖南、重庆等地铺开，始终保证配送半径在200公里以内，今天能确保隔日生鲜配送，至今没人能超越。
也正因为有这样的硬实力，现在古茗部分门店做咖啡，就是降维打击——咖啡比水果茶更标准化，网上很多真实评价都说，古茗咖啡在同等价位里最好喝，核心就是它的品控能力够强。
古茗的战略和经营方法，说起来能学，但实际上很难，因为这是他们一步一步干了十几年逐步建立起来的。
还有一件事特别打动我，古茗负责运营的合伙人戚侠说，他们有个理念叫“每年做好一件事”。
有一年，古茗整个公司就想干好一件事——就是让每一家门店在上新品、做促销时拉横幅。
这件事看着简单，其实很难，门店太多，执行起来难度极大，但他们那一年就专注解决这一个问题。
一年干一件事，今年解决横幅问题，明年解决督导问题，后年解决培训问题，再一年解决供应链问题，每一件事都做扎实，所以古茗在奶茶行业几乎是无敌的存在。
古茗还有一件值得炫耀的事：很多奶茶店开得越多，单店营业额就越低，但古茗从2010年到现在，每年的单店日均营业额一直在上涨，这在餐饮行业里几乎是绝无仅有的。
所以古茗给我的启发，其实是它的战略能力和定力，一个是能力，一个是定力。
就是一个企业在一个行业里，一定要做一只独特的“长颈鹿”，找到独特的生态位。努力成为长颈鹿：在餐饮老板内参年会上的演讲
大家看似都是做奶茶的，但古茗和其他品牌的“身体结构”完全不一样，别人是羚羊，它是长颈鹿。
餐饮企业的成功，本质上是复杂的经营组织模型的成功。
想快速开一家网红店很容易，多发发小红书、做做推广就能成为当地打卡地，但很难持久。
很多人以为战略只是理论方法，其实战略是企业的能力和优势资源，没有独特的资源、优势和能力，战略根本无法落地，也形成不了壁垒。
大家学不会古茗，本质上是学不会它的能力和优势——万店规模下的建仓布局、下沉市场的精准定位、中等价位的鲜果茶路线、标准化的出品、高复购的生意模式、强大的冷链能力、严格的加盟商筛选、集中开店策略，还有强大的组织能力。
这些东西要一字不落学会并做到，才能成为下一个古茗，而这真的太难了。
关于古茗的故事，我在公众号上也写过好几篇，大家有兴趣可以去我们公众号看看。(129亿，古茗奶茶，隐形王者)
03
2018年，
三胖蛋的故事。
2018年我们接到一个客户，叫三胖蛋瓜子。
大家都知道，中国原味瓜子的第一名就是三胖蛋，而且它比普通瓜子贵很多。
从三胖蛋的案例里，我们有个很深的感触：很多客户找到我们，第一个期待就是让小马宋帮他们做个品牌口号或者营销事件，想一炮而红。
其实这是对营销咨询公司和营销概念最大的误解，他们总觉得能一炮而红，其实不是这样的，大部分企业的成功，都靠的是兢兢业业、勤勤恳恳。
那话说回来，营销的本质是什么？
是围绕价值展开的一系列经营活动，核心是创造价值、传播价值、传递价值。
创造价值，就是你有别人做不到的独特商品；要是实在没有独特价值，就只能靠传播能力，比如水这种同质化产品，就得造概念、大量传播来洗脑。
那传递价值呢？就算你把价值传播出去了，也得有足够多的消费网点才行。
你看可口可乐、农夫山泉、娃哈哈，都有几百万个销售网点，传递价值的能力特别强。
我们认为，最理想的营销状态，就是先创造出独特、难以模仿的商品价值。
英伟达需要做营销吗？不需要，因为它难以模仿、很难复制，华为、大疆也一样，都是靠独特的商品立足。
不过在实体领域，想创造这种独特价值太难了，我们见过这么多客户，只有少数几个能做到，比如王一博代言的法丽兹夹心曲奇。
我们了解三胖蛋的时候，也长了不少知识。
比如最适合炒原味瓜子的品种，就是三胖蛋那边创造的。
三胖蛋背后有个公司叫三瑞农科，他们率先研发出了SH363这个向日葵品种，而且在育种、培育瓜子的整个产业链上，都有巨大的技术优势。
这也是三胖蛋能做好瓜子的基础。
举个例子，瓜子的筛选有很多方法，风选能筛空壳，色选能筛不同颜色的，还有称重、分大小、挑双胞胎和异形的，各种方法都有。
但如果有个虫子咬了瓜子一口没吃完，这种就筛不出来，风选、色选都没用。
三胖蛋的解决办法是，往瓜子里灌铁砂，铁砂会钻进被虫子咬破的瓜子里，再通过电磁铁把这些瓜子吸出来，这样就解决了虫咬瓜子的筛选难题。
还有向日葵的轮作周期，是3到5年，一块地种一年向日葵，得休耕三年才能再种，不然会重茬，影响产量和品质。
三胖蛋在农作物种植上做了很多功夫，比如怎么解决瓜子臭籽的问题——臭籽是瓜子受潮霉变导致的，外面根本看不出来，没法通过筛选解决。
过去农民收割向日葵，砍下来就扔地上，很容易受潮霉变。
三胖蛋发明了独特的插葵盘技术，把向日葵切下来后横切一刀，插在向日葵杆上，这样不会积露水，下雨也不会泡在地上，晒干后就不会霉变了。
其实三胖蛋在种植、采摘这些环节，发明了很多独特技术，再加上219道严格工序把关，才能做出高品质的瓜子，别人卖10块钱一斤，它卖50块钱一斤，还有很多忠实客户，现在它的复购超过了50%。
我们当时服务三胖蛋的时候，发现了一个重要的战略机会——电商。
那时候三胖蛋主要做线下，但我们发现它线上复购率高达50%，这么高的复购率，不做电商太可惜了。
可当时三胖蛋的电商经营权在一个地方代理商手里，它自己没做。
我当时就跟他们说，一定要把电商经营权收回来。因为这种高质高价的产品，特别适合在线上做，线下很难动销。但线上能精准筛选出爱吃瓜子、又愿意花高价的人。
所以我们促成了两件事：
第一，把电商经营权收了回来；
第二，他们说没有做电商的人，我就把我表弟挖过来了，他当时是阿芙精油淘宝店的店长，我把他送到三胖蛋，让他负责做电商，这才有了后来三胖蛋电商业务的发展。
我说线下不好做，不是说三胖蛋线下做得差，而是它不适合大众渠道，比如在物美这种普通超市就卖不动。
它适合精品超市，或者一些特殊渠道：比如在宁夏，卖得最好的渠道是夜店；在成都，卖最好的渠道是茶楼；它还是海底捞的供应商，还有很多米其林餐厅也在用，只要是能接受高价、高品质的地方，它都卖得很好，现在它还和瑞幸咖啡、老舍茶馆等达成了战略合作。
有人会问，高端瓜子买的人不多，大众渠道真的难卖，想扩张、增长该怎么办？
三胖蛋其实就找到了一个战略：叫做极品战略。就是我做所有的东西，我都做最好，一吃就有巨大的差异化的东西。
比如它的臻枣，看起来平平无奇，我第一次收到的时候还纳闷，结果咬一口就惊为天人，一口就种草，和别的枣口感完全不一样。
现在三胖蛋也陆续推出了南瓜子、甜糯玉米等产品，都沿用了这种高品质极品战略路线。
三胖蛋能做好极品战略，核心是因为他们太懂农业了。
前两天我还跟合伙人说，我在杭州开了家SPA店，就在滨江区龙湖天街的方壶SPA，我自己去体验的时候，觉得店里送的小吃没特色，就换成了三胖蛋的臻枣，一颗就能种草，下次客人说不定就为了这颗枣，专门来做一次按摩。
因为别的地方没有这种品质的枣，这就是三胖蛋战略的魅力。
04
2019年，
熊猫不走的故事。
时间到了2019年，这一年我们有一个很重要的客户出名了——它叫熊猫不走。
这一年，也可以说是我们做真正全案咨询的开始。
以前我都叫自己咨询顾问，那时候我们公司就三个人，说白了就是我在出卖自己的个人时间。
跟熊猫不走合作之后，我们才决定，要做设计、做全案、做全案咨询。
熊猫不走前身是做什么的呢？
这个公司以前在广东惠州，在当地有100家店，还是惠州排名第二的开锁公司，同时也是惠州高端美甲店的第一名。
很多人会问，这么多生意，怎么这么乱？我们讲战略的时候总说专注才能成功，那为什么它分散经营也能成功？
我觉得关键不在于业务是分散还是专注，而在于有没有形成竞争优势。
就说胖东来，大家没去过，可能以为它就是个超市，其实不是。
胖东来在许昌有很多业务，它不只是个超市，它是个百货大楼，楼上还卖好多东西。
熊猫不走在做蛋糕生意之前，其实是聚焦在惠州的本地生活。它的便利店能给美甲店、开锁店导流，这也是一种专注，而且形成了相辅相成的优势。
但有一年，它的创始人突然跟我说要开生日蛋糕店，我问他为什么，他说“我觉得我行”。我当时就笑了，我说你凭什么能做生日蛋糕？
这里就要问一个问题：如果你想干一件事，凭什么能比别人干得更好？
如果回答不了这个问题，就不应该干。
陈春花老师在《经营的本质》里说过一句话，我觉得特别有道理：
战略更重要的是行动而不是思想。不管企业有多么美好的梦想，多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略能力，不要简单地认为企业有了战略规划就有了战略能力。
战略本质上是基于能力的，一个无法执行的战略，就不是好战略。
当年井冈山，国民党围剿的时候，刚开始反围剿不就失败了吗？那时候的情况下，最好的战略就是跑，撤退也是战争的一种形式。
战争有进攻、防守、撤退三种形式，很多人都忘了这一点。
回到生日蛋糕这个事，我们发现，过去生日蛋糕要么拼好吃，要么拼好看。
我问熊猫不走的老板，你能做得更好吃吗？他说可以。
我说我不信，你怎么可能比好利来做得更好吃？你凭什么？
那做好看行不行？也不行，你们团队审美能力一般，根本做不到更好看。
这两个方向都没优势，怎么办？我们发现了一个突破口——好玩。
蛋糕本来是用来吃的，但生日蛋糕还有个属性，它是过生日的道具。
按照消费者任务理论，消费者买一件商品，是为了完成一个任务。
买生日蛋糕的任务，就是过一个快乐的生日，所以我们可以把它做得更好玩。
于是我们给熊猫不走设计了熊猫人送货，还会唱歌、跳舞、变魔术，这就能做到好玩。
而这也符合熊猫不走的企业能力——它有极强的地推和执行能力。
比如当年在惠州推广，每天在商场做地推，靠发朋友圈换粉丝，发定向海报送熊猫公仔、送蛋糕，算下来7毛钱一个粉丝。
它在任何一个新城市，一个月就能做到30万粉丝，然后做线上预定、线下配送，这套模式能跑通，但没有这种地推能力的团队根本学不来。
大家可能知道，熊猫不走几年前破产了，这里面我觉得有两个关键原因。
第一个是扩张的方向错了。
它2017年12月建工厂，在2018年5月就做到了惠州第一；2018年6月进入佛山，一个月就做到禅城区第一，后来又进入珠海、中山、番禺等地。
我们当时给它规划的战略是去中小城市，为什么？
一是中小城市的人选择没那么多，熊猫人送货对他们来说很新奇，随便搞搞大家就觉得有意思，而大城市的人见多识广，未必买账；
二是大城市堵车严重，生日蛋糕送货表演要准时，堵车根本赶不上，而且蛋糕大，得开车送，不能骑摩托车；另外，中小城市的人力资源也便宜。
但熊猫不走却选择了去北京、上海、杭州、成都这些一线城市开。
另一个加速它倒下的原因是疫情。那时候他们对疫情有个很大的误判，以为一年后就会结束，所以还在拼命扩张。其实在熊猫不走倒下前一个月，它还是盈利的，但就是现金流断了。
做企业的都知道，有时候账面上看着赚钱，最后却会倒闭，就是因为现金流出了问题。
我愿意分享这个失败的案例，是因为所有企业都可能失败，失败是常态，成功才是偶然。我不觉得我们当年给它策划的战略是错的，只是各种因素叠加，才出现了这样的结果。
也正是从熊猫不走这个项目开始，我们决定要做全案咨询。为什么呢？
因为很多人问我们，给熊猫不走做了什么？有人说“谁给它画了个IP”“给它写了句口号”，然后找来聊业务的客户就问我们做了什么。
我们什么能展示的东西都没有，没设计门头，没设计LOGO，也没做其他广告，当时还是纯粹的战略咨询、营销顾问模式。
你会发现，客户做得好，你却没法给新客户介绍自己做了什么。而且很多新客户更关注包装是不是你做的、IP是不是你画的，根本不关心我们那些看不见的战略咨询。
所以我就说，不行，为了公司发展，我们得做设计。
那时候我们就三个人，后来决定招人，开始为客户做设计、做策略、做创意。
从2019年开始，我们的客户服务就包含这些内容了。
我们觉得，客户对外的影响力，就是咨询公司的成功，客户越成功，推广越多，我们咨询公司也能受益。
当年熊猫不走很成功，所以很多客户通过它找到我们；半天妖、古茗也很成功，所以很多餐饮、奶茶企业也来找我们。
所以熊猫不走，就是我们2019年一个非常重要的客户。
05
2020年，
元气森林的故事。
2019年之后，我们就遇到了一个转折点——疫情来了。
现在可能很多人都记不清了，你们还记得绿码、黄码、红码是什么意思吗？
还记得行程码带星是什么意思吗？
我记得那时候，我们全公司就我一个人行程码没带星，我一个人扛着物料去客户公司提案，当时发了个朋友圈，有几百个赞。
时间很快来到了2020 年，我们迎来了公司可能是最出名的一个客户，叫元气森林。
2019 年底的时候，经我的朋友李叫兽介绍，我认识了元气森林的创始人唐斌森。
唐总当时跟我说：2019 年我们已经干了9亿了，我们觉得明年还能翻一番，所以我们明年必须投广告。我以前没投过广告，你别的不干，就给我想一句口号就行。把我们怎么去投广告这一件事解决了，就可以了。
所以我们给元气森林做的最重要的贡献，其实就是想出了一句广告语，大家都知道叫：0糖0脂0卡。
其实我过去一直有一个观点，我说广告口号越来越不重要，为什么呢？
第一，轴心媒体时代消失了。
广告口号是过去轴心媒体时代的产物。
“今年过节不收礼，还收脑白金；送长辈黄金酒；吃完喝完嚼益达；困了、累了喝红牛......”大家想一想，你记住的这些广告口号，是不是都是 20 年前的口号？
你现在已经很少能够记住一个广告口号了。10 年内产生的耳熟能详的广告口号，可能只有一个“0糖0脂0卡”了，就是非常非常少了。
过去你在央视一打广告，全国人民都知道。
但是现在，轴心媒体时代消失了。
第二种传播方式可以叫硅基传播，说白了就是靠手机传播。
以前是口口相传，所以信息必须好听、口语化、简单，才容易传开。今天不一样了，媒介本身就是信息，媒介就是人的延伸。
过去人记不住东西，所以需要一句简单好记的口号；现在手机能帮你记住一切，想不起来直接问 AI 就行，转发一条文案、一个短视频、一组图文都靠手机，不再依赖口口相传。大部分传播都发生在手机上，口号自然没以前那么重要了。
第三个关键变化，就是传播和购买不再分离。
以前看广告记住一个品牌，可能过很久才去超市货架上找；现在像直播带货，一边介绍产品，用户就能立刻下单，传播和购买是同步的，不需要你长期记住品牌，即时决策就行。整个消费和传播环境都变了，口号的地位自然下降。
但为什么广告口号对元气森林依然很重要？
因为元气森林属于适合投广告的品类。它是高频消费品、受众广、尝试成本低，广告打出去转化率高、回报高。像盼盼防盗门这种一辈子可能只买一次的产品，广告回报低，就不适合大规模投放，而元气森林依然合适。
那元气森林的口号是怎么创作出来的？
我们当时调研了 500 位购买且复购过元气森林的用户，只问两个问题：
第一，你当初为什么第一次买元气森林？大概有450 人回答：因为看到它瓶子上写着 0 糖、0 脂肪、0 卡路里，我就想试试。
第二，你为什么会复购？答案是：无糖又好喝。
据此我们提炼了两句口号：
“0 糖、0 脂、0 卡，就喝元气森林气泡水”
“真无糖，真好喝”。
之后放到电商页面做对比测试，同样的曝光量下，“0 糖、0 脂、0 卡” 转化率更高，最终就定了这句。
除了口号，我们还帮元气森林优化了产品包装呈现。
最早元气森林的瓶身，并不长现在这个样子，正面只印了一个 “気” 字，品牌名在背面。
我们有一个同事曾经去广东调研，就问店员，你们有没有元气森林呀？店员说没有。
然后我们同事就从货架上拿了一瓶元气森林，他说这不就是元气森林吗？店员说，这叫元气森林吗，我以为它叫気呢。是不是很好笑？原来大家不知道元气森林叫元气森林。
还有的版本，一面是 “気”，一面是 “元气水”，消费者翻过来会误以为是山寨货。
于是我们把品牌名 “元气森林” 放到最显眼的位置，两面都统一印上 “気”，并把日语写法的 “気” 改成大众更容易识别的样式，让产品在线下货架更容易被认出。
06
2021年，
逮虾记的故事。
时间到了2021 年，我们当时拒绝了一个客户，逮虾记。
逮虾记是当时锅圈旗下一个做虾滑原材料的企业，就是给巴奴、大龙燚...这些品牌供应虾滑的。当时他已经用短短几年的时间，做到了行业第一名。
那我为什么要拒绝这么有钱的一个金主呢？因为我们觉得说他没机会做成。
逮虾记的创始人翟总，来找我们说想做一个to C的虾滑产品。我当时跟他聊了两个小时，就直接劝他别做了，我觉得没戏。
为什么这么说呢？我认为这里有几个关键问题。
首先是产品问题，虾滑和火锅场景绑定得太死了。
你吃火锅会去海底捞，在家吃火锅也是搭配着买，没人会单独去买虾滑。
而且他当时的能力没法铺太多线下渠道，只能从线上起步，那消费者凭什么单独买你的虾滑？
过去的虾滑都是三角袋包装，也不是为家庭做饭场景设计的，所以我们觉得没机会。
小马宋一直认为，产品才是营销的起点和基础，要是产品对顾客没价值，任何推广都是在加速它的死亡。所以我一开始就劝他别做。
他这么多问题，就是产品、场景、组织全不匹配。
他过去做的是2B相关业务，团队擅长的是一对一推销，根本没有做电商的能力，过去也没积累过这方面的经验，做不了。
但翟总特别诚恳，说我就要做，我们有钱，我就要请小马宋来做。
而且翟总当时跟我说了一个让我很感动的话，他说你们一年收 200 多万太便宜了。
我说，既然你非要做，我也不能不挣这个钱，但咱们说好，我不一定能帮你做成，要是你能接受，那咱们就合作。
之后翟总就把钱付了。
合作之后，我们做了几个比较重要的事。
第一个就是提出战略转型，从火锅场景转向家庭餐桌场景。
既然虾滑不适合家庭场景，那就做虾排，我们创造了“95%纯虾排”的产品概念，逮虾记把它落地实现了。
就这样，逮虾记成了中国第一个推出虾排产品的企业，而且当年只用8个月就做到了一个亿，还能盈利，特别不容易。
第二个是帮他设计了一套效率极高的品牌资产，这一点也很有意思。
当年逮虾记的logo是一只虾，其实也没什么错，也容易记，但问题是，你随便找出10个做虾滑的企业，logo里能找出12只虾——因为有的还是对虾，摆在一起全是虾，根本没区别。我们必须创造一个和别人不一样的东西，才能在视觉上凸显出来。
好在逮虾记名字里就有“虾”字，一看就知道是做虾相关产品的，所以我们就把“逮虾记”这三个字放大，做成了它的logo。
我们还为逮虾记设计了IP“华仔”，原型其实是小时候年画上那种抱鱼的娃娃，我们就把鱼改成了虾。
后来大家说这个IP特别像哪吒，我们就顺势给它画成了三头六臂。
其实一开始我们没想着做成哪吒，就是后来哪吒火了，反倒蹭到了一点流量。
在网络传播上，我们希望口号能有趣一点，所以就有了“大户人家爱吃虾滑”。罗永浩上次直播看到逮虾记，看到这句口号就笑了，说写得挺有意思，这其实也是一种传播方式。
再后来，我们还给逮虾记提了很多其他产品建议，比如和李汪他们一起尝试过逮虾虾面。
逮虾记的战略发展，核心就是不断产品创新，后来陆续推出了鱼滑、墨鱼滑、猪肉滑、鸡肉滑，还有虾肠等产品，今年的大爆款应该就是他们的肠粉。
说到底，就是靠不断的产品创新，推动企业增长，这就是我们给逮虾记做咨询的整个过程。
07
2022年，
仲景香菇酱的故事。
我之前讲的都是我们咨询成功的故事，今天也想跟大家说说我们失败的案例。
其实仲景是一家非常成功的企业，只是我们这次咨询不算成功。
熊彼得说过，只有创新才能获得超额利润，仲景的发展史就是一部创新史。
它在行业里做过很多率先的技术和推广方式创新，才走到今天。
比如仲景最早是做花椒油的，它是行业里第一个用超临界二氧化碳萃取技术萃取花椒油的企业。
后来它又率先发明了香菇酱，因为仲景香菇酱的产地是河南西峡县，这里是产香菇的地理标志产区。
刚推出香菇酱的时候，仲景也犯愁，卖不出去，因为它没有快消品零售经验。
后来它打破了这个困境，线下推广促销时，创造了豆皮卷香菇酱的吃法，特别好吃，这一创新让香菇酱的销量快速打开。
还有流通渠道，那边的货架展示条件很差。
仲景就自己在这些地方摆上一排排架子，专门放自家的香菇酱，这也是它自己创造的方式。
推广上它还有很多以小博大的操作，我去仲景工厂的时候发现，只要是员工的白色车辆，都会贴上仲景香菇酱的广告，公司每个月给300块钱油补。
所以在西峡县，到处都能看到仲景香菇酱的广告。
就是靠这些大大小小的创新，仲景后来也成功上市了。
这几年仲景的业务一直在增长，但有个问题，没达到它想要的规模。
当时仲景觉得，是不是自己的包装不行、口号不行？就找我们帮忙出口号、做新包装。
但我们认为，营销咨询不只是做包装、做制片的，营销咨询最有价值的，就是帮客户找到本质问题，帮客户解决核心根本的问题。
如果客户需求是做广告，但调研发现，问题不在广告，可能在产品本身，我们就会告诉客户。
就像之前熊猫不走找我们，我们没给他做包装，而是告诉他怎么让产品和别人形成差异化。
其实仲景的业绩一直在增长，就是体量还不够大、增速不够快。
那它的核心问题到底是什么？是广告做不好、口号写得差吗？
我们觉得这些都是次要的，毛主席说要抓主要矛盾。我们调研后发现，核心问题出在产品定位上。
酱菜类产品有很多大企业，比如老干妈一年营收50多亿，仲景却只能做10亿，为什么做不到20亿、30亿？
我们调研发现，酱菜类产品的本质，就是低成本的下饭菜。
过去仲景香菇酱的口号是“香菇有营养，炒菜拌饭香”，强调的是营养美味。
我们调研也发现，酱菜类产品，不管是香菇酱、豆瓣酱还是涪陵榨菜，卖得最好的地方就是工厂和学校附近，这些地方的顾客收入相对较低。
但仲景香菇酱有个大问题，就是太贵了。老干妈9块多一瓶，仲景香菇酱要13、14、15块。
酱菜类产品最大的市场体量在低收入群体，他们买酱就是为了下饭，核心需求是便宜、下饭。
仲景香菇酱虽然有营养、也下饭，但价格不占优势。
人在消费能力有限的时候会买很多酱，但有消费能力了，不会去买更贵的酱。
我家现在也吃老干妈，一年也就吃一瓶，不像以前一周一瓶。
现在很多人做牛肉酱做不起来，就是因为几十块钱一瓶，顶多当个佐餐，成不了主流消费。
我们当时调研后认为，仲景香菇酱最大的问题是价格，但这个问题很复杂。仲景说自己成本高，卖不了9块9，因为用的是香菇，原料成本高。
这里的逻辑是：原料决定配方，配方决定卖点是营养，成本决定价格，形成了一个完美闭环，却难以打破。
其实如果企业坚持做健康美味，也没问题，不同产品有不同的市场规模，主打健康营养，可能就只能有10亿规模。
就像哈根达斯在中国规模很小，野人先生比它大，麦当劳甜筒规模更大，核心就是价格带决定市场规模。蜜雪冰城、古茗、喜茶、阿嫲手作，各有各的市场规模，看企业想做哪种生意。
对成本问题，我们当时也提出了解决方案。
成本高的话，香菇酱不一定全用香菇，就像火腿肠不都是火腿一样。
我们看到有其他大品牌做香菇酱，会加黄豆等配菜，味道也很好。
不一定纯香菇做的酱就更好吃，用其他成本低一点的配菜来搭配，其实是可行的。
只不过当时这个核心建议没被仲景重点采纳，它只接受了我们对logo、包装的修改提案。
这就是我们2022年那个不太成功的咨询案例。
08
2023年，
南城香的故事。
到了2023年，我们服务了一个现在在餐饮行业也很出名的客户，叫南城香。
我觉得这家企业最厉害的地方，不是能挣多少钱，而是面对市场变化，能快速调整自己的应对方式，快速适应当下的市场。
先跟大家说个好消息，餐饮行业这么萧条的时候，南城香2025年就在门店数没涨的情况下，净利润涨了101%。
很了不起。
我过去经常分享南城香的战略，其实就是它的战略壁垒。
我们之前总结过企业卓越经营的两个模型，来自迈克尔·波特的一篇论文《战略是什么》。
波特在论文里说，世界上能取得卓越业绩的公司，就两种模型。
一种是提升经营效率，就是效率特别高。
比如做餐饮，你的供应链、研发、推广、运营，每一个环节都比别人做得好、效率高，那你就很厉害。
像米村拌饭、萨莉亚，都是这样的强企业，效率特别高，典型的还有丰田。
这种效率提升，就是我跟你干一样的事，比如你做方便面我也做，但我就是比你便宜、成本比你低，品质还和你一样，这就是能力，也是丰田生产管理法要解决的问题。
另一种就是建立战略壁垒。
所谓建立战略壁垒，就是用一组独特的经营活动，我跟你干的事不一样，不只是效率高，每一件事都和你做得不同，形成一个环环相扣、相辅相成的战略闭环，确定一个战略，就围绕这个战略去做。
很多人会把战略定位和品牌定位搞混，其实战略定位是公司的经营方向，一旦确定，所有的能力、资源、经营活动都要围绕它展开。
南城香过去的战略定位，就是北京城区的全时段社区餐饮。
这个定位不会对外传播，因为顾客听不懂，它是用来指导企业内部经营的。
什么是北京城区？就是南城香只在北京五环以内做。
这样能保证两件事：
第一，只针对北京人的口味做菜品，比其他快餐品牌在北京更有竞争优势；第二，门店密度足够高，这比古茗的战略更极致，古茗聚焦福建、浙江，而南城香聚焦北京五环内，高密度门店能保证配送效率。
中央厨房包好馄饨，8小时内就能送到门店。
虽然不是门店现包，但都是中央厨房现做，8小时内通过冷链送达，所有菜品其实都是当天现做，只是不用在门店做，这样效率就拉满了，既保证了配送速度，又贴合北京本地口味。
再说说全时段。全时段就是早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵都做。
大家都知道，门店租金是24小时、365天的，但很多店经营时段特别少。
我们自己干过饭店也清楚，周一到周五生意差，周六周日又忙不过来。
要是写字楼店，早餐生意不好，只有午餐能做，而且北京一年节假日有120天，这120天基本没生意，早餐没有，夜宵也做不了。
但社区店不一样，能做早餐、午餐、晚餐、下午茶、夜宵，充分利用了门店资源，营业额自然就高，单店日均营业额能达到35000。
南城香就是围绕这个社区门店的定位，做了一系列相辅相成的事。
比如只在北京开店，为了拿到社区的好点位，愿意给中介两倍的佣金；为了让员工掌握更多技能，既能炸油条、拉奶茶，又能收银、煮馄饨，就实行计件工资。
它的所有制度和经营方式都和别人不一样，这才建立起了自己独特的战略壁垒。
你说老乡鸡到北京，能打得过南城香吗？至少在北京，老乡鸡不是它的对手，因为南城香在北京的壁垒已经扎得很深了。
所以说，战略本来就是要舍弃很多东西，在自己擅长的领域做到极致。
当然，南城香现在也有一些变化。
它在北京已经有200家店，现在还去了上海，而且上海的门店去年也实现了盈利。
其实就是在上海复制北京的模式，南城香200家店的营业额，就相当于别人1000家店的规模，特别划算。
再说说南城香的另一个变化。
南城香的汪总以前说过，南城香不会做自选菜，觉得没前途，结果去年南城香就推出了自选炒菜，我还跟他开玩笑说，这不是打脸吗？其实不是，企业经营就是要跟着环境变，顾客喜欢，为什么不做？
所以去年南城香开出了第四代店，做自选现炒，试营业效果特别好，营业额比以前增长了30%，门店又开始排队，竞争对手都被比下去了。
南城香能做到今天，我觉得最关键的是求生本能和基本常识。
它最早是做电炉烤串的，以前特别挣钱，因为北京允许外摆，100平米的店能摆成300平米，一夏天就能挣够一年的钱。
但后来北京不让外摆了，挣不到钱，就必须改变。
以前定位是电炉烤串，不转型不行，所以就有了“饭香、串香、馄饨香”——早餐能吃馄饨油条，午餐能吃鱼香茄子饭，晚餐能吃烤串、喝小酒，靠这个支撑起了营业额。
后来它又调整过一次，店型变成早餐自选、午餐自选，晚上做小火锅，生意也不错。再到后来，就做了自选明厨现炒。
它一直在跟着社会环境、消费环境的变化，跟着顾客的需求，调整自己的产品和定位，同时也积累了强大的资源和能力——一方面是团队的执行组织能力，另一方面是在北京深耕多年，对北京市场的把控和应变能力。
我觉得没有永恒不变的定位，我说的是面向消费者的定位。
以前做电炉烤串，现在馄饨做得好吃，顾客照样来；油条做得好吃，顾客照样来；东西性价比高，顾客照样来。
没有什么是不能打破的，不变的只有对需求的满足和对环境的适应。
我经常说生物进化的道理，当陆地被淹没的时候，只有那些学会游泳的动物才能繁衍下去，如果你不变化，你就被淘汰。
我们客户南城香的故事，就是这样一个不断适应、不断进化的例子。
09
2024年，
一家东营洗车店的故事。
2024年，这个故事跟咨询没太大关系，但这个洗车店老板，确实找我做咨询了——他找我做轻咨询，付了3万块钱，跟我聊了2个小时，全程我没怎么说话，听了俩小时故事，讲完他就走了。
我特别想把他的故事转述给大家，因为这是个特别精彩的企业经营故事，里面藏着特别漂亮的经营动作，讲的是他怎么把一个行业做到极致的。
山东东营，可能很多人没听说过，胜利油田就在那儿，是个只有几十万人口的小城市。
大家可以猜一猜，在东营洗一辆车的成本是多少？
东营普通洗车店定价25到30块钱，这个老板姓崔，崔总通过考察，算清楚了当地洗车店的成本——他说当地洗车店老板，没一个人算明白自己洗一辆车花多少钱，他帮大家算明白了，洗一辆车成本大概21块钱。
先说说传统的洗车模式，都是双工位洗车：你把车开进去，把钥匙交了，有人给你冲洗一遍，然后洗车工会让你把车挪到另一边，再接着洗、擦干、吸尘，一套流程下来挺费时间。
这种双工位洗车，一般一个洗车店一天能洗30辆车，但一个月只能洗600辆。
不是我数学不好，因为实际情况是，并不能每天都能洗车——阴天下雨不能洗，周一大家要开会也很少有人洗车，一个月实际能营业的也就20天，就算每天满负荷洗30辆，一个月也才600辆。
咱们算笔账，双工位的房租摊到每辆车大概1块钱。
然后是人工，东营一个洗车工基本工资1800块，每洗一辆车提成1块钱，一辆车需要三个人洗，算下来每辆车的人工成本就4块钱，三个人就是12块。
再加上水电、毛巾、机器折旧，比如一条大洗车毛巾只能用两个月；过去洗车店为了省水用直喷的水，其实一点都不经济，这些都得算进成本里。
崔总为啥要做洗车店呢？因为他弟弟有两家修车厂，他琢磨着怎么能让客户多来修车厂。
他想，得让客户常来，最好天天来，那最直接的就是让客户洗车必来他们这。怎么做到呢？
他想到了9块9洗车，还内部做了测试，发现完全可行。
他跟员工说，：“我把你们的工资从一个月3000块涨到8000块，你们能不能把洗车时间缩短到8分钟？”员工说可以，试了之后真的做到了，两个人就能搞定。
为了降成本、提效率，他做了三个改变。
第一个，是把双工位改成单工位，不用再挪车。车开进来，洗完、擦干、吸尘直接开走，省了不少时间，占地面积也小了。
第二个，是三个人变两个人。两个人边洗边擦，不用专门再找第三个人擦车，省了一个人的工资。
第三个，是先加工资再提效率。以前员工一个月才挣3000块，涨到8000块，大家自然愿意拼命干，最后洗车时间从25分钟缩短到8分钟，最快6分钟就能洗好一辆。
他还加了一台高压洗车机，以前的高压洗车机是直喷的，覆盖面小，他换的是扇面高压洗车机，喷刷效率大大提高。
另外，以前是先冲水、再打肥皂、再冲水，现在改成先打肥皂，一边冲水一边擦，效率直接拉满。
9块9洗车带来了大量客户，他现在一天能洗80辆车。
大家要知道，房租是固定的，毛巾也是固定消耗——不管一天洗30辆还是80辆，毛巾都是两个月一换，跟洗车数量没关系，所以固定成本反而摊薄了。
除此之外，他还充分利用和顾客的信任。
客户天天来洗车，慢慢就和商家处熟了，他就趁着雨天推出半价打蜡、内饰清洁服务——雨天不能洗车身，就清洁内饰，半价优惠，大家都愿意来，把闲时全利用起来了。
因为客户高频光顾，他店里还开了超市，加上原本的修车、保养业务，慢慢就赚钱了。
他其实只是我一个很小的客户，付了3万块咨询费，但我从他身上学到了特别多有用的经营思路，觉得特别有价值。
大家如果想听具体内容，我小宇宙播客里有一期和他的访谈，故事特别精彩。
这就是2024年我和东营洗车店老板客户的故事。
10
2025年，
小马宋和客户们的新故事。
到了2025年，我觉得我们和客户之间，有了新的故事。
刚才关总也说，他从小马宋这儿，不仅学到了品牌相关的东西，还学到了关于生活与健康的。为啥呢？
因为我过去差不多成了半个健康博主。
我一直在想，我们作为咨询公司，除了营销咨询，还能不能给客户提供一些附加服务？
我发现一个问题，企业家其实是健康问题的高发人群——压力大、熬夜多、应酬多，情绪波动大、作息还不规律，这些都是高危致病因素。
所以我就想，能不能给他们提供一些健康服务，于是就建了一个“超长待机·健康群”。
这个群只对我们的客户开放，里面有两位营养师，会给大家分享健康知识、解答问题。
一开始我只是自己关注健康，没想到反馈特别好，后来才发现，原来很多企业家都有健康问题。
我不问，他们也不说，一拉进群才知道，大家的困扰还真不少。
比如我们有个客户叫胖舅舅，大家看他的品牌的logo就能看出来，他以前挺胖的。
我们是比照他的原型做的视觉符号，他是做花雕醉蟹这些产品的。
他以前确实胖，我给大家看他的照片，左边是之前的体型，右边是减肥之后的，他减了60斤。他跟我差不多高，大概一米七，减60斤变化真的特别大。
我们和客户的新故事，其实都和生命健康有关。
这个超长待机群，我们有个口号：不搞钱、不社交、不熬夜。
群里的大家都很有感触，比如陈总，他发照片说，小马宋老师大爱，经历过的人真的不一样。
他说自己6个月瘦了50斤，高血压药停了，重度脂肪肝没了，糖尿病也消失了。
他之前查出血糖高，医生说心梗、脑梗随时可能发生，那时候他才48岁，上有老下有小，身边还有200号员工，这才开始调整作息。
今天我也想普及一个重要的健康知识，这几年大家是不是明显觉得，猝死的人越来越多，很多还是企业家。
我每次看到名人出事，都会看看他多大年纪，跟自己对比一下。
以前觉得自己还年轻，差距还大，现在年纪越来越大，发现好多比我年轻的人都不在了，我对健康问题就特别警觉。
我过去学过很多正规的健康课，比如薄世宁主任、冯雪主任的，都是正经的医学课，高血压、高血脂、血糖、减肥、骨科、泌尿系统这些方面，我都系统学过，所以对身体健康的问题了解得比较多。
我提醒大家，一定要关注心血管问题，因为心血管疾病是现在猝死率最高的致病因素。
大家体检的时候，重点关注两个指标：
第一个是低密度脂蛋白胆固醇，简称低密度胆固醇。
很多年轻人查出来三点几，医生可能说没事，但其实不是这样的，血管的损伤都是慢慢积累的。
第二个指标叫同型半胱氨酸。
听起来挺复杂，我用简单的描述解释一下：我们的血管本来是平滑、有弹性的，要是体内的同型半胱氨酸太多，就会像划刀子一样，划伤血管壁。之后低密度胆固醇就会进入血管壁，和它结合，慢慢形成增厚的斑块，最后就会导致粥样动脉硬化。（这是个形象的比喻，不是严谨的过程描述）
要是你还有高血压，再加上剧烈运动之类的，会冲击血管壁，血管壁的斑块一旦破裂，就会形成血栓。血栓堵在脑部就是脑梗，堵在心脏就是心梗。这不是一夜之间形成的，都是常年的肥胖、精神焦虑、压力大、熬夜、饮食不规律、不健康，一点点造成的身体损伤。
所以大家体检的时候，一定要关注这两个指标。
如果这两个指标高了，还要去查颈动脉彩超，看看血管有没有增厚、有没有斑块。要是有斑块，一定要立刻吃药、打针，这是保护血管最好的办法。
大家别觉得心血管疾病离自己远，现在30多岁的人出现猝死的都不少，都是熬夜熬出来的。
还有很多30多岁的人已经老花眼了，就是看手机太多。
我们现代人的生活方式，其实已经在慢慢摧毁自己的身体。
以前没有电，晚上没什么娱乐，到点就睡觉；现在不一样了，晚上11点以后睡觉，就算熬夜了，大家一定要记住。
我们这个健康群，就是给大家普及健康的生活方式，教大家怎么预防这些问题。
心梗、脑梗或者脑出血的病人，要是活下来，需要专人照顾，一个人根本没法生活，要么请护工，要么家人全职照顾，对家里来说压力太大了。
我建群的时候就跟那些企业家说，我们创办公司，到底是为了什么？
一开始其实不过都是想多挣点钱，让生活好一点，可为什么要用自己的健康，去换那些其实不那么需要的钱呢？
我们的理想，不就是家庭和睦、生活幸福、身体健康、精神富足吗？
没必要再拼命硬扛。
我自己的身体去年也出现了一些问题，我有APOE 4型基因，低密度胆固醇天然就高，而且这个基因和老年痴呆高度相关。
所以我提前做了很多准备，现在一直在打依洛尤单抗，就是专门治疗低密度胆固醇的药，还在努力抗炎。
过去我们对外有个企业文化的口号，叫：不比稿，不夸大、不骗人。
对内我们也有一个口号叫：不硬撑、不执着、不压榨。
不硬撑就是不要带病工作，不执着就是不要一定做大一定怎么怎么样，不压榨就是不要压榨员工，不要欺负员工。
我们带有这样的一个企业的经营的理念，我们才说我们叫做“不伟大”。
我们做不出一家叫做世界领先的企业，但是希望我们能够做出一家幸福感更强的企业。
我也希望我的客户和我们一起能够幸福健康内心富足，身体健康。
希望我们还能够走到下一个十年。
我们数了一下，一共139位客户，名单我就不一一念了，里面有我们最早服务的客户“得到”，也有现在正在服务的客户，比如给麦当劳、肯德基供薯条的雪川，做AI眼镜的影目，还有天下好面这些。
感谢这些客户这么多年的支持和信任，才让小马宋走到今天。
也希望未来，我们能服务更多新客户，和老客户走得更远。
今天我的演讲就到这里，谢谢大家。
