从三湾改编到营销管理，看懂营销组织变革

“21世纪是个变幻莫测的世纪”，我们经常能在教材上看到这句话。的确，对外而言：全球经济一体化造成外在的市场环境瞬息万变，机会转瞬即逝，未来更是“不可思议”......扁平化、数字化、智能化....总会有新的趋势与赛道冒出来。

而对于企业内部而言，多数企业都会经历一个从小到大的生命周期，在不同的周期内，企业的竞争战略、组织结构、管理方式都会持续地与时俱进。

据统计，《财富》全球500强企业平均寿命只有大约40年，远低于其员工的平均寿命；日本近百年来企业平均寿命不到30年；而在中国，因为接入市场经济时间并不长，中国企业的平均寿命更是短，7年、5年、2年....

即使那些百年老字号的企业，如“狗不理”“同仁堂”等，很大部分过得也并不好。

由此可见，企业的经营发展可能会在过去的某个时段，因为供需的极度失衡，获得快速增长，占据大多数的市场。

但是全球化与“逆全球化”进程造成现如今企业经营环境极大的不确定性，特别是中国短短几十年走完西方几百年才走完的路，这种变化与不确定性会更近一步。

对企业而言，在不断变化的市场环境中不断地进行变革与创新才是这个时代的核心竞争力。

如同我之前的书单文章所言，营销策划与营销管理，其实是俩个概念与范畴，营销管理更强调的是管理范畴。

霍华德也在其著作《营销管理：分析与决策》中说过：“营销管理是公司管理的一个部分，其实质是对于动态环境的创造性适应”。

而国内的营销理论与国外的营销理论多数仍然是以“满足需求”为核心内容的框架与体系，很少有人从组织行为学、管理学出发，将营销职能做为一种管理对象进行深入探讨。

如同文化人前面多数文章所说的一样，需求是营销的核心，这并没有错，如果加上管理的话，营销管理的本质核心是对消费者的需求进行管理，即对需求的量、水平、时机、性质等进行唤醒、满足。

而关于营销管理组织理论最常被引用的就是菲利普·科特勒老爷子的市场营销理论，他认为营销组织部门的发展可以划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。

• 简单销售部门：由销售副总经理负责销售团队的管理，如果公司要进行营销策划的工作，主要方法是寻找外在的策划机构。

• 销售部门兼有营销职能：随着企业的扩大与市场竞争的愈发激烈，企业开始需要做一些对市场的研究调研、广告宣传以及一些促销活动等工作，此时就需要人员执行这类工作，与外界的支持一起配合。

• 独立的营销部门：随着这类工作的不断增加与完善，企业需要一个独立的营销部门，同销售副总经理一样，直接接受总经理的领导。销售与市场营销是俩个平行独立的职能部门。

• 现代营销组织、有效营销公司：尽管俩个独立的部门需要默契配合，但彼此的相互关系难免会敌对，甚至猜疑。而矛盾的过程是现代营销组织的基础，其结果便形成了有效营销公司。企业部门领导都认识到，企业所有的部门都是以市场为导向，以满足顾客为目的，营销是企业的指导思想而不是一个部门的名称。

• 以过程和结果为基础的公司：许多公司把它们的组织机构重新集中在关键的过程之中而不是部门管理，部门反而被认为是顺利执行任务的障碍，为了获得与顾客有关的过程结果，公司可任命过程负责人，由他管理跨职能的训练小组工作。然后营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后营销人员对这个小组可以有一个实线的联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。通俗来说就是注重营销组织过程与顾客结果，即实线的联系责任；对部门与特定组织成员反而不是很看重，即虚线联系责任。

从营销组织的演进就可以看出，营销组织变化的过程其实就是企业外部环境与营销组织相互作用的结果。

组织毕竟是环境的产物，而营销更是以市场、顾客为导向，随着市场外部环境变化越来越复杂，动态不确定性不断增加，营销组织变革就变得愈发重要。

虽然营销组织变革一词最早是由马克斯·韦伯提出，到勒温教授提出最具影响力的组织变革模型，之后哈罗德莱维特又指出组织变革的途径，组织变革理论流行于国外的20世纪90年代。

但我们先放着这些理论在后面说，来看看在我国发生过一次影响巨大且深远的组织变革：三湾改编。

三湾改编

我们放着具体的营销组织变革在后文说，先看看三湾改编的故事。

1927年9月9日，毛泽东等人领导了震惊中外的秋收起义，除了毛泽东所带领的第三团起义军成功之外，其余的一、二、四团全部失败。

起义进展到9月29日，起义军在国民党军队的围追堵截中来到永新县三湾村。原本5000人的起义军此时锐减到不足1000人。

当时起义军组织人员的构成来源主要有三处：

• 一是以武昌国民政府警卫团为骨干的从国民革命军分化出来的部队。

• 二是湖南平江、浏阳等县的起义农民

• 三是安源路矿工人

因为组织成员的构成复杂，所以存在很多问题，造成这次起义的失败，当然也是这次组织变革的动力所在，主要问题有以下：

• 组织制度凌乱

• 缺乏核心领导，组织思想混乱，意志无法统一

• 革命动机不纯，多数人都是抱着有军饷吃才来的

• 军阀气严重，等级观念严重，士兵经常挨打受骂

• 给养匮乏，并且官兵在月薪、伙食等待遇严重不平等，抱着有军饷吃的士兵并未如愿

在这种情况下，毛泽东以其卓越的军事才能对部队组织进行改编，主要内容如下：

• 建立“支部建在连上”的组织制度,在部队中建立党的各级组织。其实在大革命时期，中国共产党曾经也在军队中建立过党的组织，但党组织都是设立到团一级，营、连并没有设立党组织，就相当于只设立一个营销总监，管理着1000-2500人。其领导思想必然会不明确、权责混乱、组织层级过于扁平。而支部建在连上在部队的各级排、班、营、团都设立党的组织，用现代话说来说即经理、大区经理、大区总监等，从此组织制度清晰、领导思想坚。

• 整编部队，因为人员骤减，将部队从一个师缩编成一个团。并采取“愿留则留、愿走则走”的自愿原则，组织从强制的雇佣原则，变成自愿原则，离开的士兵，给予三至五元的路费。缩编之后，虽然部队只剩下700人，但都是自愿留下来的精英，人员素质大幅提高，革命动机从不纯，变成坚定的革命信念。

• 连以上建立各级士兵委员会，实行民主制度。士兵委员会成员由全体士兵民主选举产生，有很大的权力，主要负责：一是参与组织管理，比如军官要接受监督；二是维持组织纪律，“法之所加，智者弗能辞，勇者弗敢争”；三是监督组织经济，监督组织的经济开支和伙食管理，官兵各方面的待遇都平等了；四是展开群众运动，如士兵的文化娱乐生活；五是士兵思想教育。可以说是集管理、财务、人力资源为一体。

至此一个全新的组织诞生了，并至今都影响部队的组织建制。我们组织变革理论理论来一步步分析这次组织变革。

1、变革的阻力与动力

一个组织变革阻力来源主要有俩点：

• 个体阻力，其原因可以概括为：选择性、习惯、安全、对变革未知、经济的因素

• 组织阻力，其原因可以概括为：结构的惯性、对已有的资源的分配、对已有权力的挑战、专业知识的需求、群体的惯性。

具体分析来说，三湾改编的个体阻力与组织阻力主要来源于高层管理人员的不支持：余洒度、苏先俊。但是相对于组织变革的动力来说，并不能阻止变革的产生。

在动力方面，除了前文我们所说过的五大组织存在的问题，即也是动力之外，三湾改编最大的动力有俩点：

• 最大的动力来自最高领导层，即毛泽东。如果不进行改变的话组织便会消亡，革命就进行不下去了。

• 第二个动力来自广大的组织成员，因为组织所存在的问题导致组织目标与成员个人目标都无法实现，广大组织成员也迫切希望变革。

2、营销组织变革的方法

勒温提出著名的“解冻、变革、在解冻”的组织变革模型，可以指导多数企业的组织变革过程。即先分析目前组织所存在的问题，为什么需要变革，接着进行相关方面的改变，最后把确定的变革手段进行冻结，形成新的制度。

而哈罗莱维特更是具体的提出了营销组织变革的八个阶段，如果组织变革按照这八个阶段循序渐进的话，组织变革的成功率会大很多：

1. 充分认识营销组织变革的内外部需求。

2. 设置营销组织变革领导小组，从各方面可以对变革过程进行指导。

3. 开发营销组织变革远期愿景与变革战略。

4. 就变革愿景和战略进行充分沟通，使变革内部环境保持通畅。

5. 充分授权，允许组织内部各职能模块在总的愿景指导下自主进行变革，提高变革政策灵活性。

6. 对变革进度要提前设计，分阶段就变革过程中的成绩进行有效传达，提高组织内部对营销组织变革的信心。

7. 对取得的阶段性成果要进行巩固并加强宣传，再接再厉推动营销组织变革的不断深入。

8. 用文化的力量将营销组织变革的各种细节进行深植。

3、三湾改编对营销组织变革的启发

三湾改编是一次成功且影响力巨大的组织变革，除了用勒温的三大步骤与哈罗德莱维特的八大阶段去了解印证外，三湾改编应该还可以给到我们一些其他的关于组织变革的启发：

• 必须明确组织变革的原因：组织行为学的理论告诉我们，组织是在特定的环境中，为了实现某种目标，按照一定等级秩序和结构建立起来的人群系统。当时的起义军团组织是松散的、无法实现组织目标的，所以变革是必然。为了最大程度的削减组织变革所产生的阻力，应充分的说明组织变革的原因，并筛选掉一些不支持变革的人员，组织变革才不会从开始和从内部就注定失败。

• 组织变革必须把握时机：组织行为学中有一句话“在我们组织中，唯一不变的就是不停改变”，三湾改编的组织变革时机是在组织生死存亡之际，如果没有变革，组织就会消亡。而对于现代企业来说，多数企业都是在企业组织有过严重的失败、或是外界环境逼得企业组织不得不去变革，才实行组织变革，比如这次疫情就是无法避免的外在外在环境。其实，只要存在新的市场机会，就应该实施营销组织变革。

• 组织变革应选择最直接有效的点入手：如同三湾改编中的官兵待遇一切平等一般，组织变革一定要选择最有效的点进行切入，就好比企业的变革中通常会选择营销组织进行变革切入，因为营销组织的变革会直接带来绩效的增长。

• 组织变革应制定实际的目标，以此不断产生阶段性的成功：在秋收起义的组织中，组织成员在付出汗水乃至生命的情况下，既要忍受结果的失败，行动的付诸东流，还要接受关于军官的批评大骂。所以毛泽东的在组织变革中用“胜败乃兵家常事，总有一天我们这块小石头，要打烂蒋介石的大水缸”的话语，即激励了组织成员，又给组织定下了实际的目标，而不是宣传共产主义的如何如何，实际的目标会不断的带来阶段性的成功，对组织变革的坚持，持续非常重要。

• 组织变革要充分授权，以人为本：如哈罗莱维特的第五个阶段一样，想要实行成功的组织变革，激发起组织的创造力，组织人员的主观能动性，就要充分给予授权、信任组织成员，变革才能事半功倍，由内获得新生。

• 组织变革要有利于决策：三湾改编之前，整个部队的的决策是混乱且随意的、信息的整合与搜集是模糊的，而在确定了支部建在连上和士兵委员会的变革措施后，每个人员都有提供信息的意愿与方法，并且形成明主集中制的决策机制。

• 组织变革要顾及平衡：各部门之间、各层级之间都会存在矛盾冲突，比如在三湾改编中毛泽东与余洒度的冲突；官兵之间的冲突。而在科特勒的营销组织管理的现代营销组织阶段，销售部门与营销部门也会存在矛盾冲突。所以组织变革要站在整体思维上，要顾及各部门分工协作的平衡、个体与群体之间的平衡、权责与报酬之间的平衡等....

从三湾改编我们系统的了解了关于关于组织变革的动力、阻力、方法、对我们的启发及具体的三湾改编的组织改编具体内容。

那我们应该把这种变革具体应用在营销组织中哪些方面呢？

营销组织变革的落实方面

营销组织的变革一定是结合实际企业情况，才能确定在哪些方面怎么改动，而本文因为没有具体的企业进行分析，所在在一些主流的方面如营销组织结构、薪资财务等方面，就主流的内容就行简要的描述，切记一定要根据企业的具体情况具体变革。

1、营销组织结构

一个高绩效的组织应该具备三个特征：

• 明确的业务核心

• 卓越的执行力

• 优秀的领导能力

所以在营销组织的结构上，人员队伍上，营销的业务流程方面的变革要按照以上要求进行。

例如在营销组织结构上，调整组织内市场部与销售部门的职责分工，让市场部负责市场和客户信息管理系统、营销分析、营销计划和营销控制，销售部负责营销执行，产生具体的营销成果。

而市场部的人员配备结构应该是清晰的专业职责分工，销售部则可以实行扁平化的结构。

在人员队伍上，想要从外界寻找营销职能支持到形成有效的营销公司，必然会产生专业人才的需求，此时可以通过社会招聘批量引进人才，但这种部门组织的成立，一定是从上到下的，只有明确的领导思想，总的职能需求纲领，部门才能顺利成立，权责分工明确，不会出现缺乏核心骨干，一片散沙的现象。

最后在营销流程上，仔细分析订单的整个流程，比如会不会存在流程审批过多，导致利益相关的部门抱怨，挫伤积极性；主要流程缺失模糊、造成效率低下；已经规定的流程，是否存在执行不到位....等

所以对整个业务流程从产品研发、生产、上市、促销、经销商订货管理流程、售后服务流程利用工业工程的简化、合并、重组手段进行优化。

2、人力资源配合

人力资源政策和程序会影响组织内部的个人行为和群体行为，在变革中即需要人力资源的支持推动变革进程，并且变革结束之后，还能巩固和维持新组织。

在中国企业中，多数都是家族企业，在企业成立之初，家族企业可以帮助企业形成更强的凝聚力、信息流通更高效等，但随着组织的扩大，必然会产生诸多弊端，如专业能力匮乏、纪律权责混乱等。

所以在营销组织变革中，会产生新的市场组织部门比如品牌客户部门，又或新岗位需求，就需要人力资源部引进有经验、资源符合职位需求的人。

新的专业人员可以给营销组织带来新的工作方式，形成良好的部门竞争，并且打破这种家族企业结构。

又如在销售部门中，为了激起销售部的工作动力，很可能会对薪资构成进行改动。比如将薪资构成改成底薪+绩效构成，底薪=岗位工资+管理补贴+学历补贴+工龄补贴+福利保险，而绩效构成则可以设立不同的销售等级，其绩效提成是不一样的。

既可以激励更多销售人员的动力，而且随着资历与销售等级提升所带来的薪资的提高，更容易帮助企业留住人才。

而关于新部门增加、流程的变动等方面的改动，就需要人力资源部对员工给于必要的培训和思想指导。否则容易出现执行不到位、思想流程混乱的情况。

3、财务的配备

多数公司的财务只有财务会计和税务会计的职能，财务的主要工作是计算工资，往来账务管理。而对于其他方面则涉及很少。

营销组织的产生与变革，其中涉及到的关于财务流程和规范都是空白的。所以财务必然要承担俩个职责：

• 一是财务不仅仅是算账，更要承担管理的功能，费用控制管理、合同管理、分析经营问题作为营销决策参考等

• 二是财务要代表公司出相关的财务规定，包括报销规定，应收账款的管理方法，各类费用的标准等。

只有财务系统配合营销系统完成相关的成本核算、绩效核算、往来账务核算管理、费用预算与管理等，才不会让营销组织的行动脱离实际，导致变革效果打折扣，甚至产生重大的损失。

4、营销渠道的变革

21世纪以来，信息技术的发展日新月异，商品流通从商流主导地位变成信息流成为主导地位，通俗来说即营销从渠道为王演变为内容为王，并产生了一大批的内容平台与内容领袖，改变了过去营销信息的呈现方式、乃至成交方式。

随着终端的进入成本越来越高与电子商务的流行，多数企业都开展成立自己的独立销售公司控制下游产业链。

独立的销售公司可以以物流、仓储、管理、技术培训、市场支持、输出管理手段直接控制终端零售商。

但独立销售公司弊端在于前期成本投入过高，且各大代理商短时间难以接受与支撑，所以有些企业就让销售公司与代理商合并经营，绑定共同利益的同时，又加强对渠道的控制，还能实现对市场情况的深入了解，市场信息的进一步搜集。

而至于各渠道之间的不同职能分工、渠道冲突、利益的分配都是需要考虑在营销组织变革范围之内的。

结语：

随着着中国改革的进一步深化，信息技术进一步发展，越来越多的外资企业纷纷涌入中国，国内企业的经营环境发生了巨大改变，如果企业没有很好的创新理念和营销策略，则很容易埋没在市场的浪潮之下。

而创新不仅包括技术创新、产品创新、营销创新，也包括管理创新与组织创新。如果组织无法适应新的竞争环境时，则需要系统的分析企业的行业、竞争战略、组织架构、营销战略，才能对症下药，实施组织变革。

希望这篇文章可以给到您一个相对完整的框架，而后就自己的实际情况进行分析，制定出营销组织变革的方案，成功实现营销组织的变革。