刀法研究所是专门聚焦新消费与新营销的赋能平台，我们洞察新消费品牌、总结营销方法论，成就中国好品牌。
潜心研发产品，还是同时花心力打造品牌？如何在出海从零到一的阶段就布局好品牌未来的成长之路？不论是产品的本土化，还是对新市场的洞察，甚至是团队的搭建，在海外建设品牌都是一个坎坷艰辛但同时又趣意盎然的事情。
在2021刀法「品牌出海增长峰会」上，我们邀请到了三位出海品牌的负责人，和他们聊了聊各自品牌出海路上遇到的坑以及经验。他们分别是：
品牌出海日本一年，销售额超5亿日元的花知晓品牌创始人包子；靠众筹冷启动，做到欧洲销量第一的科技健身消费品牌BalanX创始人BillZhang；在东南亚市场已经风生水起，同时开拓了30多个海外市场的元气森林东南亚市场负责人BennyWang。
刀法研究所(ID: DigipontClub)将3位嘉宾的圆桌对谈内容进行了整理与摘录，希望能为各位品牌人和操盘手带来启发和帮助。
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01
刀法：请先介绍下花知晓这个品牌，说说当初为什么会考虑出海呢？
包子：我是回国创立了花知晓，我与联创都是男生，之前都在新加坡待了三年，这是我们第一个工作。我们切入彩妆这个赛道，更多是作为重度使用者来做品牌的。
我和搭档之前做Cosplay的工作，到现在合作已经有六年了。我们在2014年做了自己的Facebook和Instagram账号，并成为了东南亚的KOL。后来因为觉得中国的供应链可以匹配到我们的需求，所以就回国创立了花知晓。
现在社会诱惑太多，一会儿抖音起来了，一会儿讲究信息流，很多人被外界的诱惑带着走。但我和我的原创都不是擅于数据导向的创始人，我们更擅长于产品的存在。
花知晓有一个非常重要的关键词叫“克制”，克制是非常重要的一点，比如在选择出海时，我们没有第一步就选择团队，而是先选择地区。
我们当时去跟已经出海的店铺去聊，很多人建议我们选择印尼，因为那里有巨大的市场、有很大的人口基础、有不错的消费能力。
但其实真正在东南亚生活过的人，才会知道国货出海难度有多大；而且对于本地人来说，让他们接受新的产品，并不是那么容易。
那么我们为什么选择日本作为出海第一站呢？因为我们发现日本的市场具有很强的文化导向或者说是品牌导向，而这也有助于我们后面再倒推进入东南亚市场。
刀法：你们是如何在日本市场上杀出一条血路的？
包子：过去日本的经销商主要销售日系、韩系的彩妆。
日系的彩妆我们非常清楚，购买场景就是线下，很少有日本的女生说去网上下一个东西，就像我买它的季节限定都要去专柜，或者去专柜预约。
对于日本这样一个场景，我们想要真正杀出一条血路是很难的。所以我们就想到要找日本线下渠道非常强势的经销商去合作。
我们找经销商其实还有一个原因：我们认为花知晓不是一个大通货，我们有自己品牌理念和视觉的东西，而一般的经销商很难去消化或者把握住这个部分。
当时我们找的经销商，本身就在日本偏动漫相关或者彩妆的品牌。我们觉得这简直是天然符合我们的需求。
当时我们第一个合作系列就在日本上了推特的热搜，借着这个机会，我们进入了日本的线上渠道。
后来2019年5月，我们才正式进入线下渠道，这之前我们一直在做铺垫，希望让消费者去看到并且接受我们的东西。
我们无论是在日本或是国内，都是以非常强的视觉语言去做投放，你把我们的东西放在社媒上就是跟所有人不一样。
虽然这个不用花费多少成本，但这需要创始人在创业初期就明确产品的差异化。
我们选择视觉，是因为视觉是最容易体现的，它不需要教育，不需要翻译，不需要体察他的文化。
或者说，花知晓这种本身少女感的东西就是亚洲共通的东西，所以我们才能毫无限制地杀进了日本，从线上到线下再到现在的规模。如果你们逛Loft等地方，我们的产品都有90%以上的覆盖率，而且都是非常中岛的位置。
因为我们的上新频率非常快，像日本的彩妆都是特别本土，大家熟知的一些与花知晓比较相关的牌子，其实他们并没有那么强的生命力。
日本的消费者喜欢有差异化的产品，有时即便消费者不知道品牌是什么，但是因为产品有差异化，他们也会喜欢，也会购买。
刀法：你们怎么考虑定价和视觉理念上的品牌定位？
包子：我们的定价与和很多国货彩妆是差不多的。但是如果与日本本土的品牌如安纳斯（主打贵妇彩妆）相比，我们的彩妆在同等包装和品质下，价格只有他们的1/3。
刀法：在0-1的过程中，你们的经验和教训是什么？有哪些与你们的预期不太一样？
包子：我们最大的困难是疫情，2019年底到2020年初的时候我们去了一趟日本进行公司团建。
没想到，刚把那边的货布好，回国马上就是春节，然后就爆发了疫情。
中国的疫情控制得真的很好，像马来西亚每天2000+的，日本的疫情后来才变成了戒严，商场关门，甚至好长时间不可以营业，这对于彩妆带来很大的冲击。
后来我们遇到了一个问题：疫情期间不可以试色。可是多数女生选口红都要在手上划一下，但是现在日本不允许这样了，这是我们在日本地区遇到最大的问题。
至于踩雷，出海的品牌都会遇到很多。比如我们当时上了推特的热搜，有一半的人说好可爱，另半人却非常抵触。所以我们前期花了大量的时间去磨合和准备，比如我们思考的有一个问题：我们的第一批产品是用中国包装，还是换成日本的包装？
刀法：你们时如何管理正负两方面评论的呢？
包子：其实大家的反馈是“中国的彩妆是否好用”，而不是“花知晓彩妆是否好用”。所以当我们第一批反馈过来时，大家对花知晓的评价还不错。
其实中国的彩妆竞争力很强，但是很多品牌都是原地打转，更像是老年品牌，没有那么蓬勃的生命力。
所以当我们在中国经历过这么激烈的竞争市场后，再把我们的东西输送到日本，对于日本消费者来说是很新奇的。
随着国货出海的浪潮，不光是我们造势，很多国货品牌也开始造势背书，这都让彩妆品类有一个非常好的反馈，像Loft就有一个把中国的品牌集合在一起的陈列专区。
受疫情影响，我们现在配合日本做一些易撕拉的套装：如果你不能试的话，那我给你一次性的小量来帮助你做决策购买。
02
刀法：可以介绍一下你们的品牌和目前出海的大致情况吗？
Bill Zhang：大家好，我是倍蓝科技创始人张宇奇。今天很开心能够来到刀法团队跟大家一起交流。
我们主要是做欧美市场的。而且价格相对来说比较高，一个1000美金的家用级运动健身产品。
我们是2017年开始做BalanX的，实际上，欧洲从2003年开始就有一些国家的专业健身房里就有相关产品，它被称为Whole Body EMS（全身性肌肉电刺激）。
这类产品是通过电脉冲刺激肌肉，让使用者可以在运动时有更多的肌肉参与运动。
比如：如果一个普通人在运动时可能有40%-60%的肌肉被“募集”进行运动，而BalanX EMS可以协助使用者调动90%肌肉进行运动，这相当于让一个普通人在运动时的训练强度和消耗，达到了专业运动员的水平（比如说博尔特他虽然很瘦，但是他的短跑能力却很强，因为他对肌肉有更好的“募集”能力）。
使用一年后减脂近20公斤的Balanx创始人
当我们意识到这个产品的价值后，我们开始研究这个产品的市场，并且发现了一个现象。当时整个欧洲市场对此类产品的设计正在从大型设备转向便携式和穿戴式的方向。即使此类便携式产品普遍定价在2000美金，但是还是有很多个人购买并自行训练。
看到这个趋势，我们觉得可能在Whole Body EMS领域，存在一个2C市场。因此我们按照消费类电子的定价做了产品定价策略：999美金。
果然，这个策略非常成功。2020年，我们是欧洲市场出货量第一个Whole Body EMS产品，而且，我们绝大多数的客户是个人购买，在家里进行训练。
刀法：从0到1怎么选地区？怎么做本土化？可以结合indiegogo上的案例深度分享一下吗？
Bill Zhang：当时我们认为欧洲是Whole Body EMS的“存量市场”，欧洲有六万四千多家健身房，其中三千家是Whole Body EMS健身房，有百万级的俱乐部用户。所以我们决定去做欧洲市场。
但是我们在做indiegogo众筹时发现，有46%的客户来自于北美。但是北美是几乎没有Whole Body EMS 的Gym（健身房）的。
所以北美用户为何如此“疯狂”！
第一是因为他们的健身人群占比接近26%；二是他们太喜欢黑科技；三是我们的视频是找好莱坞团队拍的，足够吸引北美的用户对这类产品产生兴趣。
另外通过疫情期间家用健身市场的一些数据来看，我们发现北美可以跳过（Whole body EMS专业）健身房这一步，直接进入到家用健身这个领域。
我们也发现像peloton和Mirror这些家用健身产品，在疫情期间的表现很好。并且有专业人士也分析，在疫情后，北美用户也会保持（在家健身的）这种习惯。所以我们觉得北美“大有可为”。
我们现在已经做到了欧洲市场销量的第一，今年下半年会“reset”我们的北美市场，再杀回北美。今年年中我应该会去美国，因为我希望跟我的客户一起“玩”Balanx。
刀法：在做BalanX期间，你认为你们做对了什么？有哪些不一样的地方？
Bill Zhang：我们曾在Indiegogo上出现过一个较大的危机公关事件：当时社群里有很多用户说我们公司的实际地址和说明的不一样。
后来我很真诚地写了一封信来说清原因：第一点，我们没有说我们不是中国公司，我们所有团队都有头像可以证明；
第二点，Indiegogo上要求个人才可以申请众筹，我们是4月拿下的公司，但申请众筹是1月，相当于是众筹的合作方申请的。另外，大部分能够众筹成功的公司都是中国公司。
这封信发了没多久，我们的评论一下扭转过来了。从那之后我就意识到，真诚是非常重要的，信任是非常难以获得的。
我是通过做外贸发现，用心做好产品真的很重要。
因为之前我是做医疗器械的，以前认为便宜的东西很难有好的质量。但是我在做外贸的时候，我发现用户是能看得到产品用心之处以及成本在哪里的。
做过产品的人都知道，相比于直接告诉对方我们的用心处，我们更希望能让对方发现产品里面有意思的细节。
很多人会讨论，中国出海品牌怎么做文化输出？我认为与其关注这个，不如把产品做好，然后多去理解目标市场的文化，并根据当地的文化来做本地化运营。
文化的差异很难跨越，有时需要你跟他们一起“训练”，融入当地的文化，他们才会理解你，并且接受你。
日本在八九十年代的时候，索尼、松下之所以成功，是因为他们的产品做得好，符合大众的认知。而他们正是通过这些产品，让全世界了解到了日本的“匠人精神”
所以我们只需要把产品做好，把产品质量做好，去找到人类的共性的地方，我们也能得到大众的认可。
03
刀法：可以介绍一下品牌目前出海的大致情况吗？
Benny：元气森林出海分为两个阶段：
1、摸索期。
首先，我们会了解当地的一些市场渠道、贸易架构，并对当地的消费习惯进行调研。在了解过程中，我们会做一系列技术性的前期工作，比如：申请当地的健康标签认证、进口许可证等等。
东南亚有10个国家（不包括东帝汶），在开拓的过程中，有些国家进展比较顺畅，有些国家由于一些外在原因而进展缓慢。不过我们从来没有因为暂时的困难而放弃进展缓慢的区域，在了解了当地的情况后，我们会建立基础渠道架构，集中资源去主推产品。
2、启动期。
进入启动期后，我们的工作就是要最大化利用资源渗透市场。
在渗透海外市场的过程中，我们总结出一条经验：进入任何一个国家的渠道，渗透当地市场，不能“一刀切”。
比如印尼，它是除了中国以外聚集华人最多的国家（1千万左右），总人口有2-3亿。这么大的市场，为什么很多品牌进不去呢？因为他们没有真正的去了解当地的消费者想要什么，我们能快速被消费者认可，是因为我们真的去关心了消费者的需求，坚持了“客户第一”。
在考察调研后，我们决定先布局新加坡和马来西亚市场，再陆续进入印尼、菲律宾、泰国、越南等地。新加坡和马来西亚的天气普遍较热，消费者对饮料购买的需求比较强烈。
而且，新加坡对饮料的品质非常重视，我们的产品在品质、口味、颜值这些方面都深受消费者的喜爱。
目前，我们已经进入新加坡当地两大主流超市，马来西亚当地几家国际连锁超市也都有元气森林的产品，并且销量都非常好。
刀法：你们是如何快速拿下这两个top的线下连锁超市的渠道呢？
Benny：第一，合作伙伴很重要。新马这边，我们比较幸运，很快就找到了合适的经销商。
第二、产品质量必须过硬。我们因为产品质量好，所以消费者接受度很高，很快便进入主流渠道。
总结一下，产品足够好是基础，另外在选择海外合作伙伴时，不要急功近利，不要操之过急，价值观匹配非常重要。
刀法：我们看到元气森林在东南亚的品牌化做得很成功，有什么经验想和大家分享呢？
Benny：作为一个外国人，我在中国内地生活工作了10多年，有幸目睹了移动支付的发展，享受到线上购物带来的便利，但是，目前在国外的某些国家，还不能享受这类便捷的服务。
可见，每个国家都有当地知名的品牌，覆盖范围很大，但是普及率和使用度并没有想象的那么高。如果，我们想要在线上或线下的渠道有效触达消费者，就得去了解当地政府的情况、当地文化特色等方面的信息。
例如，想了解新加坡消费者的消费习惯、消费触点以及认知点，我们就需要知道新加坡当地政府的一些小细节，政府不鼓励国民抽烟、对酒类收税很高、鼓励全民健康生活等等。
当时调查后，我们发现新加坡还有个很特别的地方：新加坡有健康促进局，主要是鼓励消费者选择更健康的食品、饮料等。因此，拥有HCS标识的产品不仅能够更顺利进入各大超市体系，对于新加坡当地及辐射区域的居民而言，也更易成为健康食品的日常选择。
我们的产品非常符合健康促进局的标准，所以我们顺利的拿到了HCS标识，进入了新加坡主流渠道。
还有，为控制糖尿病、肥胖的发生，2019年，新加坡正式成为世界上第一个禁止高糖不健康饮料广告的国家。“0糖0脂0卡”产品定位的元气森林饮品，显然与当地消费者的健康习惯不谋而合。
另外，对于当地的消费者来说，如果产品上印有他们本地的较为常用和普及的文字，会更有利于提高消费者的购物体验，帮助消费者理解产品。所以，我们做了两个版本的产品包装设计，一个是中国版，还有一个海外版。
而且，我们在很多国家进行了关于口味、设计包装、营销方式等方面的调研，去了解消费者到底期望看到和买到什么样的产品。
例如，新加坡有四大种族，分别有不同系列的口味，包括特殊的民族饮食，也包括热带水果口味。但无论是外包装、口味、渠道，还是营销方式，只有综合考虑消费者是否认同你的产品，才能让你在赛道里面获得反超或者超越其他品牌的可能性。
刀法：在东南亚市场，你们做对了哪些事，踩过哪些坑？
Benny：元气森林提倡“客户第一”的使命与“全球服务全球”的理念“，即输出高品质产品，满足消费者多元化需求。
那么，怎么去满足消费者呢？
除了产品的颜值外，好成分好味道缺一不可，元气森林不计成本从全球原料产地甄选优质原料，例如新西兰优质奶源、南美马黛茶、安溪铁观音、东喜马拉雅南山麓红茶、福建烘青绿茶等等；还重金自建多座工厂，严苛把控品质，提升研发迭代能力。我们希望用对的方式和对的触点把好产品送到消费者面前。
我们常常问自己：“我们的产品是不是自己爱喝的，家人爱喝的”，然后才是“为什么要出海，怎么出海，怎么做市场和营销”之类。
中国水饮出海之路难度很高，但是，恰恰是因为有难度才需要我们去挑战、去改变，我们的梦想是成为世界的元气森林。
最后，我们和经销商保持着彼此公开平等的沟通，而且愿意去接受对方的文化背景，去听取对方的建议。我们认为：接纳对方的时候，也得到了对方的接纳，这是我在这个过程中一个比较大的收获。
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这三个来自不同领域的头部出海品牌，既有各自的独家兵法，又存在着一定的共通之处，让我们看到了中国新一代消费品牌的创造力、影响力。刀法也期待通过本次峰会的共同探索，能够为大家在出海增长的征途上，贡献一些思路和方法论参考，带领中国品牌走向全世界！
整理 | 孜瑶、汇婷
