当市场都在追逐流量红利的时候，另一些还没被人关注到的红利，已经在悄然改变消费行业了。
新消费品黑马「三顿半」的投资人，峰瑞资本执行董事黄海就跟我们分享过——如今，太多人关注流量红利，太少人关注审美红利。
以下开启内容分享：
我是峰瑞资本的黄海，是消费类的投资人和研究者。很高兴来到女子刀法分享。
在过去几年里，我花了大部分投资工作的时间，用来研究消费品企业如何成长、如何从小变大。我思考了一个最重要的问题：消费品企业究竟有什么逆袭的机会？
巴菲特是依靠投资消费企业而成为世界首富的，这个过程中很容易产生百年老店的企业，像宝洁、可口可乐、联合利华都是全世界范围内最常青的公司。
股神要做长期投资人，是得益于这个行业的特性。
就是因为消费品这个行业具有长盛不衰的属性，所以他能成为持有一家公司三四十年还能一直增长的伟大投资人。
既然一个行业有这样强者恒强的属性，是不是意味着颠覆的机会就会少了？
确实会有这样的成分。但是，在消费品这个强者恒强的行业当中，还是要找到颠覆的机会，虽然这本身就不是容易的事情，不同于科技行业投资和科技行业的创业。
那么，消费企业逆袭的机会在哪里？
这是我过去几年一直在思考的问题，也是大家关心的问题。
大家都希望自己的企业做大，但是你的竞争对手可能有联合利华、可口可乐、雀巢……
什么驱动力可以帮助你突破这些大企业的封锁、突围而出？什么样的驱动力是你可以利用的？这是我今天要跟大家分享的重点。
通常VC（投资人）看消费品企业的崛起，会分为三个阶段：
第一个阶段是从零到一。主要看项目阶段，判断它的销售规模是否是零到一个亿的过程。
第二个阶段是从一到十。VC从零到一投的一个项目，如果能实现从一到十，那么这个VC很可能就已经有利润了，这个阶段大概是一年十个亿的销售额。
接下来我也会提到，做什么样的事情才能让消费品企业实现这样的跨越？能够实现从一到十，投资人和企业经营者都能从中获得不菲的回报，已经是一个满意的结果。
第三阶段是从十到一百。投资者能够得到五十倍甚至是一百倍的丰厚回报。例如三只松鼠、江小白、喜茶、完美日记，都正在十到一百的过程中。这些企业也没有完全达到长盛不衰的状态，只是从估值区间而言，我们认为他们实现了VC的回报，也进入了后期投资人和二级市场开始关注的阶段。
一个VC投资项目进入到这样的阶段就是非常满意的结果，不需要每个项目都做到，大部分只要实现从一到十，对VC来说已经是不错的回报了。每一个投资项目都能够实现从一到十，有一到两个项目实现十到一百，这对我们来说就是非常好的结果。
这是我对三个阶段的分析概括，大家都可以想一下自己的公司和企业是属于哪个阶段，到下一个阶段是属于什么阶段。
这也是我今天讲的大框架，接下来，我把三个阶段拆开，给大家分享每一个阶段对公司和经营者的要求是什么，分别要做什么样的事情。
01
从零到一：初创到年销售额1亿+
（虚数）
从初创到年销售额一个亿，也被称为冷启动或实现公司初期的生存。没到这样的阶段，公司就还处于摇摇欲坠的过程中。
这里的一个亿是一个虚数，对应的是公司所处的经营状态和经营阶段是围绕一个单点做突破，不是完全限定是一个亿。
因为有些公司从零到一的过程中很巧妙地利用了一些强驱动力，导致它可能可以实现三个亿、五个亿。
什么叫围绕一个单点做突破？
很多创业企业其实就是找对了一个机会。例如我投三顿半的时候，他们本质上就是从零到一阶段——在速溶咖啡里面找到了一个产品的创新和差异化，做了以前不存在的速溶产品，实现了从零到一突破的单点。
这个单点就是产品创新，是实现从零到一的高质量机会原点。
除了产品创新，消费投资中第二类常见的机会原点是一个好的获客方法，这也是实现从零到一的突破点。
这类型的公司中最典型的是完美日记。
当初完美日记在从零到一的阶段时，他找到了小红书的机会。
完美日记在小红书的投放
2018年上半年，小红书因为明星进驻而实现了流量大涨，并且还没有太多人开始在里面带货种草，而完美日记最早发现了获客的契机。
后面的花西子对抖音和直播的运用，也属于这个范畴。他们都是找到了很好的获客方法或者红利来实现从零到一。
做获客创新，或者像三顿半一样做产品差异化，只要企业能把这两者当中其中一个点做好，它实现一个亿甚至三四个亿的销售额都问题不大。
完美日记从零到一突破点的红利足够大，所以甚至能达到五六个亿。
但是有一些从零到一的方法并不让我兴奋。比如螺蛳粉、自热火锅，最近的流量史无前例地增长，但这些增长仅仅是因为淘宝方便素食类目的快速增长。
在疫情期间，即使是这个类目的第十名，一个月也有过千万的销售额，按照年化计算，肯定能够过亿。这类创始人也会跟投资人说自己实现了从零到一，但是VC并不认可。
靠这样的方法实现的从零到一不是高质量的从零到一，也没有办法让投资人刮目相看。
高质量的从零到一，一定是公司主动做对了某个事情，而不是因为被动的品类流量大涨或者行业突然遇到红利。这二者要明确分开。
螺蛳粉和方便火锅都是疫情期间非常火热的方向，随着外力可能也能达到一个月销售一两千万。他们和产品创新、获客创新的公司相比，短时间很难分辨差异，从数值上都是一千万、两千万左右。
但是主动做对事情的公司和仅仅依靠外力的公司的质量是不一样的。
投资人看项目时非常关注他究竟做对了什么样的事情，导致实现高质量的从零到一，从而给后面从一到十的增长奠定了很好的基础和驱动力。
这个事情对投资人而言是最重要的，而不因为淘宝搜索词的大涨而涨，这是没有意义的。
我个人对于两个不同的从零到一的方法都非常欣赏和认可：
一种是找到新的获客方法，比如利用某一平台，如何在抖音上做好直播，怎么把淘宝流量更好地拿到手里。
创始人要足够敏锐，在获客上有很强的执行力，知道变化在哪里。我们听那么多的直播分享和课程，不就是为了赶上变化、抓住趋势吗？
第二种是产品型团队，在市场上反而更加稀缺。
这两类方法没有优劣之分，重要的是你要擅长的地方做到极致。
喜茶、三顿半是创造力好的团队，做了产品层面的改良。他们的敏锐程度和对于变化的理解并不很强，不是从快手抖音兴起的角度出发，而是从对产品的渴望出发。
三顿半从产品本身出发进行创造，想的是速溶咖啡不应该只有雀巢，不应该只用条状，不应该只融于热水，这个是右脑的能力，这类团队是产品团队。喜茶也属于这类团队。
三顿半咖啡
喜茶的奶盖茶把奶盖和茶分开，产生了和原有奶茶之间的明确区别：原来奶茶混在一起，根本不在意也喝不出来茶的味道；而现在能喝出来茶的味道和口感，充分展现了茶本身的质感。
喜茶把奶盖和茶分开
把这两者分开是产品上的小创新，把整个行业从糖水变成了带有茶文化属性的产品。
关于流量计算、精密推敲的思维是左脑思维，这类团队是运营高手型团队。他们以获客为思考出发点。
我研究完快手之后发现，快手还没有到品牌类商品爆发的阶段，主要还是便宜的带货，没有到品牌需求。这对于敏锐程度很高的团队而言，可能是一个机会。
快手什么时候能够把品牌侧的合作做起来，以快手的带货能力，一定会为很多公司提供从零到一的土壤。
最近一些化妆品品牌跟我说，要做三十块钱左右客单价的产品，从快手起步，作为从零到一的杠杆。抖音、小红书、B站都已经被很多品牌盯上了，而快手虽然有很多带货，但带品牌货的很少见。
今年有团队往这个方向做探索和思考，我非常期待看到这样的突破。
我不是想教大家应该做哪个平台，而是在讲如何看待自己身处的阶段与外部各平台身处的阶段，如何把自己的产品和平台的发展变化趋势给联系在一起。
2018年，没有人会想到抖音的崛起受益最大的公司是一家叫完美日记的化妆品公司。抖音只是内容视频平台，为什么化妆品公司从中受益最大？现在大家已经非常清楚了，但在2018年初一定不是明确的事情。
厉害的团队会把一点一滴的变化和自己所在的的行业企业紧密地结合在一起。这是擅长通过获客方法的创新实现从零到一团队所拥有的特质，他们极其敏感，善于快速抓住变化。
获客：阿芙精油的第二曲线
下面举一个阿芙精油的案例。阿芙精油是一个成立十多年的公司，为什么还把它放在从零到一做案例？这是因为它在2019年发现了第二曲线。
阿芙精油虽然发展了很长时间，但是2018年差一点把公司卖给了御泥坊，最后御泥坊自己出了一些问题所以交易没有成功，但是2018年下半年时阿芙精油已经出现了瓶颈。
2019年的时候，雕爷写了一篇文章《新消费浪潮正在铺天盖地》，讲述雕爷想法的改变，从差点把公司卖掉，到发现新消费是一个浪潮、应该拥抱这样的浪潮。
这家公司在2019年拥有了第二曲线，重新实现第二次高质量从零到一的发展，这其中得益于一个单点：一个叫荷荷巴油的单品。
阿芙荷荷巴油
阿芙精油在获客上做了很好的创新，并且配合设计了一款跟外部获客平台更好地契合的产品，二者结合成为公司的发展机会和契机。
荷荷巴油在这样的背景下成为了爆款，它是所有精油产品中最有视觉冲击力的产品，实现的功能是去黑头，虽然听起来平平无奇，但大量精油产品的问题在于效果很难被直接体会到、很难通过视觉方式呈现。
只有这款去黑头产品，搭配姐妹款马鞭纯露，非常适合用短小精悍的视频呈现它的功能。
产品在快速成长的抖音平台中有最好的获客效率，所以才把重点放在这样的产品上。这样思考的出发点导致了它第二春的成功。
产品具体的优势是产品功效明显，适合用抖音视频呈现，价格适中，并且把淘宝关键词进行封锁，在抖音找到淘宝运营的策略，这些因素导致它一个月卖出30万支，一个单品一年销售额四五个亿。
正是对于外部获客平台变化的深刻思考导致了事情的成功，这是关于获客创新。
产品：产品差异化的三个维度
产品差异化怎么做？第一个差异化方式是通过价格带的空白切入，从产品出发思考问题，首先要考虑的就是价格带。例如星巴克一杯咖啡卖30块，瑞幸卖10-20块，三顿半单价六七块钱。
第二个是消费场景差异化，这是消费品从零到一做非常有利的武器。以咖啡为例，星巴克是空间体验式的咖啡服务业，买了咖啡还要坐下与人交流，它的空间体验是很重要的消费场景。瑞幸咖啡站住的是办公室场景，如果下午吃完饭有点困，很有可能去瑞幸买下午茶回办公室分享。瑞幸开到了每个办公楼的大堂，大多是买三杯五杯的优惠，这些都是为了让消费者在办公室和同事进行分享。
三顿半又一次做了消费场景的变化：就是一个要喝咖啡并且常态性喝咖啡的爱好者，不需要跟人聊天，也不要在办公室跟同事分享。场景可能在家里、在出差的路上、在旅游，这个过程中喝咖啡仅仅是因为我每天都要喝咖啡。
三顿半的喝咖啡场景
三顿半实现的是让消费者高效方便地喝完咖啡、品质又不会太差，还要把一个咖啡外卖送到家的这个场景。从网上买一个快销品回来囤在家，这是对于很多日常型咖啡爱好者常见的消费场景。
三顿半切入的消费场景是其他巨头，包括瑞幸、星巴克都不会完全覆盖到的情况。消费场景的差异化是在做产品创新的过程很重要的维度。
希腊酸奶Chobani做了很大的产品创新，把喝的酸奶变成了可以吃的酸奶，提供更高的蛋白质，促进人体的吸收。通过产品创新，这家公司创造了把酸奶当做早餐的新消费场景。
希腊酸奶Chobani
中国乐纯也是同样的思路，但是这样的酸奶需要低温保存和冷链，中国的冷链不太成熟，这个品类比美国难做。美国冷链非常成熟，对于美国公司而言，产品创新做好之后就实现了五年销售额过十亿美金的奇迹。
第三个维度是功能点。以前速溶咖啡融于热水，现在这个融于冷水；以前的奶茶是奶和茶混在一起，现在是分离的；以前的精油是虚的、感受不到的，现在就出一个很实、明确功效的去黑头精油。功效设计也是一个常见的差异化维度。
这些差异化的点，对于初创企业来说是非常有价值的。
场景和获客都是从零到一很好的机会原点，但这两者不是完全割裂的，是可以结合在一起的。很多好的公司在做产品的时候就已经考虑到了产品怎么做传播，例如喜茶和养乐多的合作：
养乐多有怀旧的色彩，而喜茶做了五倍大的养乐多，这个传播效果非常好。还有一次，喜茶做了一个可以喝的月饼。这些产品的传播点都是在做产品的时候就已经设计好的。用户拿到产品的时候已经给了他们很强的分享、写笔记或者发微博的无形驱动力。
养乐多与喜茶
产品型公司不是不注重获客，比如三顿半的包装就是为了获客而做的，但是产品型公司对于获客的思考是融合在产品当中的。喜茶、三顿半对于获客的打法是融入产品去思考的，而不是去从平台流量的角度思考怎么利用抖音，怎么利用小红书。
同时，也可以从品牌的角度来思考怎么样让消费者自发传播产品的问题。从产品的包装出发，但是目的是为了让大家传播，从产品到获客没有那么明确的界限。
食品饮料是比较好做产品创新的，但不是每个行业都能做产品创新，如化妆品。
好的化妆品企业一定是从获客创新出发点来思考问题的，因为这个品类本身产品创新的空间就相对更少。纯粹的产品创新是很好的方法，但中间有也会过渡的地带，既有产品创新又考虑产品的获客。
把产品获客这两个事情结合的越好，酒香且不怕巷子深，是更好的状态。产品和获客是光谱，而不是非黑即白。
女子刀法分享的很多优质的内容中有一篇报告，天猫食品行业重点公司的分析，特别有意思。它提到三顿半投放不足，获客进取程度不够，建议多做投放。
我很赞同，一个公司必须产品和获客齐头并进。
完美日记就是这样的典型，它是以获客为核心能力的一家公司，但是在快速发展的过程中产品也做的很好。
总结一下，企业发展在从零到一的第一阶段，只要找到一个锋利的切入点就可以。这个锋利的切入点是获客或者产品。
如果是一个供应链成熟的行业，比如化妆品，那么公司的效应是品类增速乘以流量红利，这是对从零到一公司的最好情况。
完美日记从2017年初上线，到2018年底实现从零到一，总共有五六个亿的销售额，因此供应链成熟的行业要往前端看。这也是为什么营销大会上60%以上的参会者都是来自于化妆品行业，因为大家都是在这个点上寻找机会。
化妆品和服装行业的成熟是因为外贸行业和外企进入中国的二三十年来，高质量的行业需求，都给到中国的工厂生产，供应链已经被外企的需求和外贸出海的需求培养好了，在磨合的过程中提升了他们产品的生产能力。
今天，完美日记不可能做出一个其他工厂做不出来的东西，它只能依靠成熟的工厂资源的平台。
完美日记
对于供应链不成熟的行业而言，产品的中后台，也就是供应链层面（包括配方、原材料、工艺）是有机会做出差异化、做出不一样的东西的。中国号称全球供应链最成熟的国家，但是食品行业是为数不多不算特别成熟的。
这是因为中国食品行业以生鲜农产品为主，而不是工业制成品；此外，食品容易腐烂，没有外贸的可能性，难以靠外贸培养行业生产的成熟。
最近两年有一个非常大投资方向叫做“餐饮标准化和食品标准化”（SOP），很多创业者说他们要把非标的菜变成一个SOP，有一个标准化的输出，做稍微加热一下就能让消费者吃到的半成品，这个食品行业做标准化SOP的浪潮在中国才刚刚开始。
这些生产和供应链的成熟程度随着需求的发展而逐步成熟，现在还在这个发展过程中。还在成熟过程中的行业就有很大发展空间，谁能先一步找到创新的点，在产品层面就是一个很好的从零到一的方式。
总而言之，从零到一的方法对于不同的行业有不同的应用。
02
从一到十：年销售额10亿+
对于VC投资，项目能到十亿销售规模的时候投资人就不太会亏钱了。从一到十需要什么样的能力才能实现？这和团队的能力有关，也和品类有关。
越能出大单品的品类，实现从一到十的可能性就越大。实现从零到一，品类的区别并不是很大，有没有大爆款都能实现；但是如果这个品类没有属于你的爆款，实现从一到十是很难的。
饰品行业很大，有七千亿规模，仅淘系就有六七百亿规模，分成高价位的珠宝和低价位的配饰。然而，2019年天猫、淘宝的配饰销量排名依次是施华洛世奇，潘多拉，ZEGL，APM。
第一、二、四名都是大牌，是本来已经在线下做的很成熟的牌子，后来开拓了网上的销售渠道，他们本质上仅仅是把线下积累了长时间的影响力在线上进行了放大，不在我投资的范畴。
但是为什么天猫上最大的互联网原生饰品品牌，没有一个能够在天猫上销售额超过三亿？这不能用市场规模解释，因为这个市场规模极大，当彩妆早就有几十亿的公司，饰品行业却没有超过三亿的公司，这个对比是非常明显的。
同样，这也也不能用互联网渗透率来解释，对于生鲜，可以解释为互联网生鲜渗透率太低，都在线下买，但是没有什么理由不能在线上买饰品。
唯一解释是没有爆款，没有爆款，用户就很容易被分流，做获客营销的时候很难使得上力，淘宝上有很多长尾的商品会把对你的注意力分散掉，你也很难让消费者记住你核心的产品是什么，并且很难就一个产品去进行重点获客。
完美日记在崛起的过程中，80%的精力都放在了口红和眼影，有的放矢地把产品放在产品量上面。但是对于服装、时尚和饰品而言，消费者的需求是极度的个性化和分散的，很难形成爆款，很难让消费者对某一个系列产品形成非常深的认可。
我重点关注的指标是实现同样的销售额，需要管理的SKU数量，这个数量越少，公司成长的空间越大。这就是为什么时尚类服装不是现在的投资热点，因为如果几个亿的销售额的实现需要管理几千个SKU，这样公司的成长性和管理难度会很高，对于投资人的吸引力会下降。
这就是企业从一到十的过程中，品类的特点很重要。
第二个实现从一到十的点，是从零到一的深化或延伸。从零到一是一个单点突破的过程，有质量高低之分，但仅需把一个单点突破好，很多公司都能做到。中国那么大的市场，单月卖一两千万的公司很多。
但是从一到十靠单点就不够了，而需要实现一个闭环。这需要一个团队在优势层面的单点之外，把不同环节连成一个闭环。这是从点到面的过程，“点”是实现从零到一的突破点，“面”是从一到十的闭环。
如果是获客能力强的团队，那就要提高复购能力。很多私域流量的文章都在分析完美日记的小完子做了事情，小完子的能力让人惊讶到不同小完子的账号居然面对不同的好友，在不同的朋友圈发出来不同的内容，是千人千面的，这就是对私域流量运营到了很高的境界。
完美日记小完子的私域
其实私域流量主要不是用来做获客的，而是用来做复购的。获客能力是在公域上进行，包括各种开放的抖音直播、快手等平台；而私域是对复购的群运营，是复购能力的体现。这二者的侧重点不同。
获客能力强的团队，例如完美日记，在实现从一到十时，就把私域流量做的特别好；从产品研发开始的团队，例如三顿半，正在实现从一到十，女子刀法的报告中也显示，投放可以加强，不加强就有可能被大家模仿、追上，这个说法是对的。
在这个框架里面，从一个点切入，把其他的弱项补全，连成一个闭环，跑通规模化的闭环，这是公司能不能实现从一到十这个过程，以及投资能否有回报的关键因素。
如果你的公司现在是在从零到一的阶段，就要思考如何让自己的产品更锋利，如果是从一到十，就思考你的品类能不能做到闭环，运营方法能不能在强项的基础上把其他的弱项补全，实现从点到面的过程。
03
从十到百：能否实现，很多时候身不由己
从一到十不用担心市场规模的问题，但是从十到百就需要思考行业天花板。能不能实现，有时候身不由己。
如果一个行业的互联网渗透率不足、大家习惯线下消费，那么互联网品牌做大了之后为了实现从十到百，就需要走到线下去。
但是中国线上市场的品类从一到十的十个亿基本上都是可以支撑的，如果创业者说要走到线下的中国生意，觉得互联网不行了，那么我会问他在哪个发展阶段，如果是从零到一就要进军线下，我会质疑团队是因为做不好互联网才要那么早开拓线下渠道。
处于什么阶段，就思考什么问题。企业到了从十到百的阶段，就必须要判断行业互联网渗透率能不能支撑你从十到百，不能就去线下做。例如完美日记开那么多线下店，就是因为它已经到了从十到百的阶段。
第二点是市场规模，不必多说。
第三点是巨头的反应速度，如果巨头很快切入到你的品类当中，从十到百也是有挑战的。例如方便火锅这个品类，海底捞已经投入非常大资源在做了，那么对于方便火锅的创业公司而言，能不能实现从十到百就取决于海底捞这样的巨头公司它的反应速度。
第四，公司要考虑组织和管理能力。很多人说创业公司没有管理，这句话是对的，创业公司谈管理可能影响锋利程度。但是从十到百会面临做多品牌的问题（再次强调，中国市场这么大，如果从一到十、从零到一就做多品牌，很有可能是你自己有问题）。
从十到百考虑多品牌是很正确的时间点，支撑多品牌需要有更强的组织能力和管理能力。
以安踏为例，它从十到百的过程是把公司做出了多品牌管理的中台。一个品牌做得好，品牌和营销是基本能力，而实现从十到百，就要靠多品牌，要做多品牌，就必须要做好管理中台。
来源：安踏体育财报
安踏有两个过百亿的子品牌：安踏本身和斐乐。斐乐在2019年财报里的年销售额147亿，安踏年销售额170亿，加起来有三百多亿，是由两个势均力敌的品牌构造出来的。
安踏打算做第三个百亿品牌出来，于是收购了始祖鸟，目的是把品牌做成矩阵，未来还会有第三个，第四个。一个公司如果在中国做出两个百亿品牌，我们称为这个公司有一个多品牌的矩阵雏形。
在2019年的时候，安踏做出了中台，具体而言，他做了三个事业群：户外运动事业群，专业运动事业群，时尚运动事业群，分别对应三个品牌的矩阵。专业运动对应安踏自己，户外对应始祖鸟，时尚对应斐乐。
除事业群外，还有中小型品牌。事业群会负责各个品牌的设计、品牌、营销等职能。斐乐是做时尚路线的，始祖鸟是做户外路线的，这两个品牌的设计和营销肯定不一样，需要分开到每个事业群当中的。
随着品牌变多，中台能够承担跨事业群的职能，例如零售渠道的拓展、采购、供应链生产环节、HR和财务、运营，这些环节安踏都定义为中台。所有品牌的这些环节都享受跨事业群支持。
安踏现在有20多个品牌，实现了中台化管理的时候，从20个品牌到30个、40个品牌都是有可能的，因为它在管理职能和管理架构上已经把架子搭出来了。
总结一下，第一点，处于什么阶段，就思考什么问题，我们要保持节奏感和很好的位置感，不能在你没有到那个阶段就瞎考虑，这是没有必要的。你应该把精力更多的放在当下阶段最重要的问题上。
第二点，当你所处的阶段发生变化的时候，你也要有自我迭代的能力，这是创业过程当中对管理者和经营者要求最高的事情，要随着阶段的变化，去迭代你自己，迭代让你能够想到更高的问题。
从零到一你想的问题是把点打透就可以了，从一到十和从十到百，你要思考的问题就变的更加丰富、多层次，更加复杂节奏感和位置感。
当一个好的CEO进入不同阶段，他的能力圈和思考就跟上一个阶段有了明显的差别和迭代，这样的状态是很好的创业者状态，也是投资人最欣赏和最羡慕的状态。
