我相信如果你做过乙方也做过甲方，都会深感一种困惑，有时候我觉得很厉害的定位很厉害的战略，为何执行落地的时候如此之难，甚至接触到执行的资源时候，发现这些都是扯淡。
在甲方更有这种感觉，听着对面的公司来的五六个看起来很高大上的人，听完方案，觉得虚无漂来，自己的公司并没有这样的实力可以去落地这些东西，结果通常就是方案很美，落地就那么一点，可能就是一个视频十个总价不到十几万的媒介投放。
以上这种场景，我们在遇到过很多很多次，那么到底，是定位方法出了问题，还是我们的执行力出了问题？
其实问题的原因在于，你没有正确理解真正的定位是什么，真正的运营是什么，而虚头八脑的跟着所谓的成功案例去模仿。跟着所谓的风口所谓的现象级资本案例追风。
类似雷军这种创业成功实现财富自由的第二次创业者，还有类似元气森林的老板的背景，他们除了掌握自由的财富支配外，更重要的是有一群执行力很强的追随者，还有人脉甚广的各个圈子的资源。
如果你是个生意人，你就会明白，其实执行力拼的不是体力，不是智慧，我相信大部分人虽然大家的长版不一样， 比如有些人创意思维很强，有些人做起来事情来很细心，有些人可能比较有谋略有领导才能，但同个圈子的人大家的能力其实不分上下，真正的执行力其实来自你的资源整合能力，而这背后就是人脉关系网的问题了。
那么那些多次创业成功的大佬，他们的个人及团队就是积累了这些优势，就是比你的落地能力更强。
那如果是普通人，一开始创业，如何才算是好的定位跟运营呢！
首先，定位一定是适合自己的才算是好的定位。
比如说，你的品牌未来想做星巴克第二，但要成为这个目标你要知道动用的资源可能已经超出你的人脉资源范围，从0-1起步阶段，你最该做的不是成为星巴克第二，而是要成为你自己所能快速触及得到的圈子里头的第一。
这就是为什么很多品牌一开始就先从一个细分的市场切入开始做的道理。比如你是潮汕人，你认识的潮汕圈子的人就比较多，那么你最应该做的，就是让你的品牌先成为潮汕的星巴克。
那么这里的定位不单只是品牌定位，更为重要的是经营定位，经营定位是什么， 元气森林不进入大型商超，先找小型低成本的自动售货机及小型的本土连锁便利店落地，而这个策略的背后分析来自品牌如何更加快速让更多消费者认知，小型便利店的堆头就那么几个，哪怕你只拿到一个位置，也能很显眼。如果放在大型商超，放在电商，你几乎会被其他头部品牌淹没。而这就叫核心的经营定位。
经营定位分析来自两点，第一是你的品牌所选择的赛道。除了产品外，你所处于的这个赛道最核心的资源是什么？第二，这个资源你最能动用最擅长的是什么？
元气森林的饮料行业，最决定的资源就是渠道，电商并不是饮料最主流的消费的场所，因为运费贵，最重要新品无法得到体验。而在这个资源里头能从可乐这些大佬中拼杀出来的话，小型的终端就是你的机会。
而至于你是否擅长合适动用到这个资源，要不看你是否有足够的资金可以让你花费百万条码费入驻，要不就得看你自己到底还有做什么了。
在举个列子，我们最近在孵化一个新品牌，以为法规问题，这里无法明说，这个产品只能在线下做，而且还无法打广告。
那么我们这个产品所选择的赛道，其实就是渠道为王，能够让用户最直接体验到产品（因为无法传播），也能让用户便捷复购到产品（因为线上不给卖）。
那么其实如果最好的经营定位，我们还是打社区便利店的主意是最直接最有效的，但我的资金能力以及我们对产品动销能力的运营都缺乏经验，所以选择社区便利店对与我们而言不是并不合适。
因此我们选择了另外一种方式，自动售货机很便宜，我们自己采购自动售货机，然后我们也有软件开发的能力，我们把自动售货机结合到零售终端的场景里头，做成一款以我们产品为体验逻辑的新零售传播平台，免费小程序免费抖音营销赋能给那些没有能力自己开放的终端餐饮。
这样一来，我们通过这个免费的资源快速入驻终端，也避开传统便利店高额的入门费问题，最重要的是，通过捆版高频的餐饮营销场景，让这个机器实现自己的运营，避免传统终端渠道需要活动运营才能提高动销的经验问题。
那么以上这些都是在我们能搭建的团队的能力基础上所做的最适合自己的事，可能未来我们也一定会入驻商超，但0-1的定位；能落实适合自己的才算定位、
那么说到第二个问题，运营。很多人理解的运营，就是如何把KPI 实现，如何制定更多的游戏规则或者管理条例让团队的战斗力提升。
几乎所有人就会想到什么合伙制，什么提升制度，什么海底捞的模式如何让员工入股等等。
大部分想到的永远在人，认为运营做不好，在于人的问题，虽然这样说是对的，但在某些行业，人的问题取决于这个行业的平均素质水平及认知。
比方说，餐饮行业，整体的平均水平可能就是中专毕业，当然里头还是会有一些人才辈出的个案，但大部分人你要跟他说品牌文化，品牌理念，说未来目标都不太现实。
所以，有时候换个思路搞清楚逻辑，你就会明白人可能并不是解决的唯一出路，因为运营的根本就是效率，那么提高效率如果只有股权激励，如果只有教育培训，如果只有什么提高员工幸福指数这些层面，其实就是在强硬的要求人提高人的素质。
这是一个能为难的事情，也很没有结果的动作，就如一个餐饮门店因为产品口碑差，产品出餐不稳定，强硬要求员工要做好，然后要除了一堆惩罚条例，这种方法你绝对看到一个结果，员工离职频率被提高了，品牌培训因为人员流动大无法继承，员工私底下埋怨，最后导致运营的效率出现更严重的下滑。
那么从根本的效率上去着手，提高效率并一不一定要提高人的效率，而是赋能人的效率。赋能人的效率跟提高人的不同之处在于，执行的过程不再强调对人的提高，而是对人的环境道具流程的提高。
比如还说说到餐饮的问题，如果想要提高人效，就应该把产品SOP 优化，如果要提高服务质量，就应该让用餐环境这个动线让用户先感觉到舒服，然后再员工层面，就是如何用最单一的方式实现品牌的服务理念，比如太二，一上来就是一句来了，你的酸菜鱼。虽然每个员工说出来的感觉不一，但是结果就是，因为你构造了一个密闭式的环境，声量被放大，用户感觉上就是你的品牌很有激情。
所以服务好的这种感受，从用户思维里头来说，其实是可以通过激情来渲染的，最终服务质量你用过素质较高的店长通过股权激励也好，奖罚制度也好让他执行好，然后定制培训，效果就出来了。
所以，啰啰嗦嗦说完这些，只想分享给大家明白一个真相，适合才叫定位，有效才称运营！
