在人人都在说差异化，并把差异当作战略的时候，我们就要警惕差异化战略的认知陷阱了。差异化是一把刀，要看你握住的是刀背还是刀刃。
辉哥总结出把差异化当战略的五大认知陷阱，及避免掉进陷阱的对应方法。
第一个认知陷阱：不知道差异化战略是配套性的前提战略
这个前提就是搭配STP战略，即市场细分、 目标市场、 市场定位，完成这三步，即完成了市场细分的假设验证是成功的，能选定要打的目标市场，确定产品或品牌的市场定位，差异化在这个基础上，才是成立的。
所以，STP+差异化，是配套动作。如果不是配套动作去完成，就是握到了刀刃，容易伤到了自己。
如果是配套动作科学地完成了闭环，就握住了差异化的刀背，可以很有竞争力。
具体一点，STP+差异化的组合，其实，这已经是常识了。
具体来讲，就是选择做哪些人的生意，不做哪些人的生意，研究目标顾客与别的群体的需求不同，深刻理解他们的不同，提供最合适他们的产品，自然而然，就实现了差异化了。
举个例子：
在无人机领域，有一家公司叫极飞，他们跟大疆的航拍的无人机不同，极飞为新疆的农民种地，定制提供农业无人机从为农作物喷药切入，之后整合土壤信息、作物信息、人的信息、气候信息、病虫草害的信息等等全部数据化，构建一个多层次、全方位的农业信息系统，为农民提供服务，这也是一个大市场。
极飞这个例子，是建立在对无人机技术的用户群体的细分，找到人群，新场景，新需求之后，满足了产品应用场景的不同，人群需求的不同，就实现的差异化了。
所以，避免差异化战略的有前提的认知陷阱的方法就是，一要 "STP+差异化" 动作要配套地完成闭环。二要深刻理解选定的目标顾客需求与其他群体的不同，提供最合适的产品，就实现了差异化。
第二个认知陷阱：差异化永远是第二名的战略。
如果，一家公司是主要盯着竞争对手的，差异化也是建立在竞争对手的基础上做差异的话，差异化是可以理解为永远是第二名的战略。
如果，在一个品类、一个领域已经存在一个做得公认的足够好的，在生态位里有不可逾越地位的龙头老大，那后来者的差异化是可以理解为永远是第二名的战略。
但是，真实的情况不是导演的剧本，也不是事后诸葛。
在大多数领域，真正能改变行业的底层技术是很长时间才会出现的，在新的革命性的技术出现之前，都是应用层的创新，谁都很难确保龙头地位，比拼的都是谁对用户的理解深刻，谁有创新的禀赋，谁积累起了护城河。
在这些领域，后来者居上的案例比比皆是，比如饿了么开创了互联网外卖，有过一段时间的第一名，但后来美团后来者居上，抢了第一。再比如小米手机干掉了一众山寨机抢得安卓智能机第一，后来oppo、vivo，华为的追赶，轮流做了很多回安卓手机的老大，即使现在华为被打压，荣耀分出去后也呈现出很强的追赶势头。
如果按照逻辑，如果华为能熬过芯片制造的冬天，凭借鸿蒙系统和研发实力，再次超越苹果成为世界第一，也不是不可能的。
所以，在以应用层创新为主的行业，就像牌桌的开局，只要在窗口期入局，只要不下牌桌，就永远有机会，不存在说谁永远是老大，谁永远是老二的局面，中原逐鹿，鹿死谁手变数很多。
避免对"差异化永远是第二名的战略"的认知陷阱的办法是：
一要看行业底层逻辑的变化，逻辑一变，天变地变。 比如像拼多多的出现，在淘宝和京东双寡头多年的情况下，现在已经是活跃用户最多的电商平台了。
二要看政策，这点在中国很重要，公平与效率的平衡，随时都会有政策干预。 行业排位，随时变化，比如房地产，教培行业，娱乐行业，社区团购行业...
商战，就像中原逐鹿，鹿死谁手，在过程中是不得而知的，善战者不亡，不下牌桌，就有机会当老大，大多公开的营销案例有一点很不可取的是事后诸葛，这种现象很普遍， 在过程中，谁都不知道结局的，千万不要从一开始就定结论，竞争理论归理论，现实归现实，现实实践永远走在理论前面的，现实的复杂度和精彩度也比理论复杂精彩很多。
第三个认知陷阱：从一开始就设计实施差异化。
这是一个很巨大的陷阱，真正的差异化不是设计出来的，而是在过程中长出来的。
刘强东做京东自营物流配送也不是因为差异化，而是因为配送的商品实在太大，客单价很高，而且毛利不高，为了保证3C品类的优势，热门的50款笔记本电脑，手机都无条件比别人便宜50-100元，如果发生送货不及时退货会更麻烦，损耗不起更惨，所以，才去做自建物流，之后才发展出很具竞争力的售后服务。
京东自建的物流服务，大大提升了用户体验，是京东最大的差异化。
在中国，市场上99%的同类同价位的产品和99%的企业生产的产品能力，本身没什么太大的区别。所以，也就没有什么大的创新，都是微创新、延展改良性创新和延展丰富，谈不上有多大的差异化。
而且，大多数企业没实力，又很不擅长做品牌，以及能怎样做品牌的问题，辉哥在个人公众号上的《学完<营销管理>后，你需要更新这5个底层认知，才能在现实中实践》这一篇文章讲得很清楚，在这里就不赘述了。
所以，在中国的差异化战略，都是先从渠道创新开始的，如果渠道这关最难的做不到创新，谈再多的差异化，都是作用不大的。
换一句说，你是谁不太重要，重要的是谁在卖力的帮你卖，在哪里卖。
有了这一个基础，谈其他的差异化才有用的。
比如，让产品具有社交性的差异化创新，能自传播，让用户愿意用你的产品拍照填满9宫格。社交性能裂变，圈粉，成交。
比如，让产品有社交知识性，这些知识性让用户有优越心理，像小米手机的不服跑个分的硬件配置，可口可乐的神秘配方，法国轿车的底盘调教技术，Thinkpad X1笔记本的工程师文化等等。有一套专属的知识作为话题谈资非常固定的圈住粉丝。
比如，让产品有娱乐性，让粉丝有瓜吃。这种造瓜的能力，是很稀缺的能力。
所以，差异化，做到最后，99%的都是在渠道创新的支撑下，是社交裂变，传播，记忆，喜欢的营销创新能力，这些能力都是一边做一边长出来的，没有人能从一开始能设计出来，都是亲临一线迭代的结果。
因此，避免从一开始就搞大差异化陷阱的方法就是，避免理想腐败、意志腐败、产品腐败、责任腐败与沟通腐败，很多差异化就在过程中长出来了。
帮你卖的合作商会给你反馈，你的终端用户会给你提出你竞争对手也不知道的很有代表性的隐秘的需求，你的材料供应商也会第一时间告诉你最新的上游的变化，你的团队成员也会越来越多的好方法，这样，你的品牌下的产品差异化就会随时间越长越大。
而事实上，真正具有杀手级竞争力的差异化，能成为护城河的品牌效应，就是品牌历史，即时间，而且往往是剩者为王，所以，差异化是活出来的，一年差毫厘，十年差千里。
第四个认知陷阱：差异化忽略价格导致的围墙
创新大师克里斯坦森在2019年出版的《繁荣的悖论》中说，对于每个品类而言，都存在一个“未消费市场”。这是由于品类的开创者和主导者在设计产品和制定价格策略时，会优先考虑购买力更强的群体。对于购买力较弱的群体来说，现有的产品就会显得太过复杂和昂贵，超出了他们的承受能力。
所以，传统的营销思维，使得永远都有"未消费市场"的出现，这也就是说，谁能打开这片市场，谁就突破了价格导致的围墙。
克里斯坦森，在书里举了Celtel公司让电信服务在非洲实现了平民化的例子，Celtel公司在非洲布电信信号塔的时候，不是等待基础设施的完善，而是把自己变成了基础设施公司，没路修路，没电通电，在没有物流到达的地方没法配送配件物资，就自己建运输队，在缺少教育和医疗的地方，自己为员工提供培训和医疗服务。
最终，在短短6年时间，Celtel公司在13个非洲国家正式运营，用户数达到520万。
这个例子，是在说明，当行业里没有了低垂的好摘的果实，那差异化就会难很多。最难的，也是最正确的路，是突破价格围墙，把"未消费市场"打通。
所以， 避免掉进忽略价格导致的围墙的差异化陷阱，最好的方法就是突破传统的思维，找到因价格围墙导致的"未消费市场"，打通它，这样的市场，一直存在。
第五个认知陷阱：忘记原则
我们都知道，行业无序的不良竞争，企业就不赚钱，
为了避免为差异化而差异化的无序不良竞争，就要有保持小原则服务大原则的常识的。
原则的排序是：政策原则>技术原则>经济原则>营销原则
差异化，属于营销战略，所以，差异化要服从经济原则或技术原则又或者政策原则。
举个例子，比如现在中国的汽车行业，因为低碳排放的要求，实行的是国六排放的标准，这是政策原则。
这也就要求在中国生产的汽车所用的发动机的排量，就不能用大排量的。因此，就使用涡轮增加的技术，在小排量的发动机里加上涡轮，最大化地在安全不炸缸的情况下压榨发动机的动力，这是技术原则。
而经济原则是，因为同样一个型号的发动机，会装配到不同品牌不同型号的车型里，而这些车型却售价却相差很大，同样一台发动机装配的两台不同品牌型号的车，差价可以去到20~30万的差别。利润最大化是经济原则。
所以，在营销上，所能做的差异化，无非就是静音，用料的差异，还有是品牌车型定位的差异，售价的错位竞争，车型质量和口碑，服务网络和车型保值，配件的零整比这些用车成本。
因此，差异化本身，是有一系列原则的，不是你想差异化就差异化，也是属于"戴着镣铐跳舞"的战略类型。 真正的差异化不是奇思淫巧，是有一系列原则框架的选择。
为避免陷入差异化的原则陷阱，方法是坚持"政策原则>技术原则>经济原则>营销原则"的原则排序，看到全局和局部的关系，做出最合理有效的可差异化的选择。
最后总结一下：
商业的更应该是发现空白，填补缺口的，不应该让需求发生在自己的产品上这一个目的而去差异化，应该让产品和差异化发生在需求上。
对于差异化，商业上的最高战略都是殊途同归的，都是服务好用户实现企业战略目标。只是在路径和方法上，因为每个人，每个企业的资源禀赋不同，对用户的理解，组织能力等的差异，所以本就不同。
这一篇跟大家谈的把差异化当战略的5大认知陷阱和避免陷阱的方法，应该是常识。
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