原本想要说说“面对HR提问你怎么说明自己很有创意”的内容。
结果临到动笔改了主意。
这篇文章的打底理论，是我最近读了三本书。
其中一本读的相当艰难，叫做《管理品牌资产》。
封面是红色，像极了大学时的课本，好在内容比课本有用许多。
另外两本都是广告公司的高管所著，
一本叫做《完美陈述》，主要讲有关提案的全部事项。
一本叫做《洞见远胜创意》，讲述一个广告公司的所有方面，
所以你懂得，讲述全部就意味着比较散，但是名字深得我心。
在这三本书的催熟下，结合工作中感受到和看到的形形色色。
正文
很多公司都有品牌经理这样一个岗位。
但是对于品牌经理的职位介绍中，却大多集中在，品牌经理需要定义品牌的VI，做好视觉传达标准化……
所以我想，也许从企业招聘的角度来看，可以发现大多数企业对于品牌管理的认知是有点窄的。
至少与我看到的几十本经管书籍略有不同，想来我应该算是比较传统的唯书论者。
我常常想，如果一个品牌部门天天都只盯着视觉部分，而对于销售部门、员工管理部门、财务部门、市场部门甚至供应链部分都毫不关心，或者没有权力关心。
那么品牌管理的职能，实在有点太多狭窄。
毕竟在我来看，作为一个品牌管理者，尤其是幸运的创业品牌的管理者，有机会从零开始定义一个品牌在消费者心中的全部认知，那么所有的导向，都应该是帮助品牌或者说公司，先安全的活下来。
这就需要品牌管理者首先应该是了解挣钱的逻辑的，而不仅仅是了解视觉传达。
所以基于这样的理念，就有了下面这张脑图
好吧我知道你萌可能看不清，我一点点来拆解，在《管理品牌资产》一书中，作者把品牌资产最重要的几个部分分别叫做：
品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想、感知质量、品牌的名称/符号/口号，以及品牌扩展。
我们先简单看下这几个定义大概是意思。
品牌忠诚度：
品牌忠诚度反应了消费者转向其他品牌的可能性，衡量忠诚度的方法就是考察顾客的实际行为，例如了解顾客的再购率、购买比例以及品牌购买数量等等。
品牌知名度：
是指潜在顾客认出或想起某类产品中某一品牌的能力。
品牌联想：
是指记忆中与品牌相联系的一切事物。帮助顾客检索信息，实现品牌的差异化，提供购买理由，以及创造积极的态度或情感。
感知质量：
感知质量的含义是指顾客了解某一产品或服务的具体用途后，心里对于该产品或服务的质量和优势的整体感受。
名称、标识和口号：
帮助消费者对品牌留印象的标准化内容和符号。
品牌扩展（不在原本的5条基本知识里）：
是指将在某类产品中的成功的品牌名称应用到其他类别的产品中。
OK，枯燥的定义部分就此告一段落。
其实把这几条概念列出来的原因在于，我的脑图中尽可能的把书中列出的概念与实际的品牌发展阶段进行了糅合。
这样做的唯一好处就是更显得学术了，噢耶……
其实简单理解，从创业伊始，品牌管理的定义就应该深植于每个管理者的脑海。
所以，品牌管理的第一阶段，其实是品牌定位的阶段。
在脑图里我把品牌定位与品牌联想两套理论进行了融合。
原因是，这一阶段，我们需要解决的，就是找到自身将要建立的品牌，与其他市场上同品类品牌的差异化优势。
既然要传播，总要先有内容再谈渠道。
所以这一阶段最关键的在于通过合理的市场调查，找到自身品牌的优势和价值。
既然是市场调查，这里有两个小细节，就是一方面要确定竞争对手，第二是从市场调查中发掘出可能的洞见。
如果你是一个全新领域的品牌，那么虽然没有竞争对手，但不代表将来也没有，大可以在最初就设立假想的对手画像。
洞见是个技术活。
通过调查，进行资料的分析，不仅了解对手，了解自己，还要了解目标消费群的行为特征和人群画像。
通过发现目标用户的使用习惯，从而发掘出可能的洞见。
继而通过提出不同的策略，在执行中获取最终有效的洞见解决方案。
而当你找到了品牌的差异化之后。
对应的后续应该规划的“品牌联想”部分就已经大概成型了。
这时候对于品牌的视觉、文化和传达想象的画面就都八九不离十了。
这里还要提出一个小的技术细节。
也许在品牌建立之初，为了帮助内部员工和外部消费者具象化的理解品牌形象，就可以着手建立“明星合作”的名单以及“同风格品牌合作”的名单。
这样做的好处是所有人对于品牌理解时就尽可能的做到了画面感统一和标准化。
在我看来，品牌管理和品牌经理需要做的很重要的一部分工作就是“标准化”。
让许多工作有标准可循，会让所有各个业务模块的员工在干活儿的时候建立合理的一条准线。
做好未来面对工作时的权重判断。
既然已经找到了品牌的核心利益点和差异化所在。
那么品牌建设的第二阶段，就是将视觉符号、元素以及常用的文案部分加以定义和统一。
我想国内许多公司招聘的品牌经理职责都属于这一模块里的业务。
当老板敲定了品牌名称、品牌slogan、指明了品牌发展方向（愿景）之后，品牌经理开始接盘细化，主要是有关视觉符号的标准制定。
比如VI体系的搭建——字体/字号/颜色选择/日常与活动期的元素使用/图片的质感、色调、风格定义……
标准订立后，许多后续的工作都更容易进行。
这部分我们暂时不展开细讲。
第三部分的重要工作是扩大品牌的知名度。
这里的知名度我用的是我们日常最理解的知名度。
与书里提到的概念略有不同。
从上面我们可以知道，书里的知名度定义其实着重考量消费者对于一个品牌的回想能力。
而我们日常所习惯的知名度更加直白，知名度就是知名或著名的程度……
OK，不纠结咬文嚼字。
其实我们想要讲的就是通过各类潜在用户获取信息的渠道，让目标群体看见并尽可能熟悉，甚至记得住的信息。
所以这里面包含了两个大模块，
一块是信息本身，一块是传达的渠道。
在国内目前定义的职位职能中，这两部分又拆成了若干职位。
比如信息的部分，由策划承担一部分，另一部分由其他部门进行自定义修改。
比如传达渠道就变成了公关、广告和媒介等等部门。
这里我们不赘述更多有关公关广告的业务知识。
但有几个常常被忽略的信息，需要highlight。
第一是一定要对老板和领导进行指导建议和管理，
尤其是老板的着装打扮……
每一次乌镇互联网大会都会变成一组互联网大佬们的时装选美大赛。
每次公关小伙伴看到老板出席重要会议时，不合身的西装居然还是两件套，上下颜色不统一，就是各种痛心疾首有木有……
老板们忙着创业，不注重服饰搭配可以理解，所以这个锅，这届公关不背谁来背……
第二个需要注意的是“当你给消费者提供的信息越多，消费者对你的信任和喜爱就会越多”。
所以品牌管理很重要的一个工作内容就是持续的整理输出可以复用的产品使用常识和技巧，以及产品生产的全环节影像资料。
光说着物料的准备，这里有另一个非常重要的工作需要尤其注意就是数据管理和预算费用准确的预估。
虽然许多品牌第一年创业的时候是没有预算管理数据可以参考的。
但是不妨碍作为一个品牌管理者应该有意识的建立预算管理的机制和数据留存管理。
在老板眼里，所有花出去的钱都是成本。
而在品牌管理者或者是市场总监的眼里，所有市场部门花销的费用都是预算。
通过数据，发现哪些钱花的合理或是冤大头（ROI多少/单个用户获取成本如何/各个渠道的UV价值什么样/线下品牌合作投放如何做好合理的效果评估……）。都是未来我们优化自身工作内容的依据。
第四部分，我们称之为管理品牌忠诚度。
如上文的定义所述，品牌忠诚度的核心在于了解用户对于品牌的感受测量。
那么说到底，这里需要强调的就是与顾客定期的交流。
说的容易做的难。
许多品牌经理可能从头到尾都没有顾客聊过天，更是从来没有深入一线，去产品销售的一线渠道去看一下，并直接购买并感受一下流程中的不合理环节。
从潜在用户到产生真实的消费。用户对于一个品牌才有了直接的感受和体验。
许多公司产品宣传很有逼格，结果购买后立刻产生了少许的质量问题，用户自认倒霉然后理解产品有损坏的概率也是有情可原，结果一打客服电话，客服一问三不知，请厂家进行产品的维修更换又是一堆诡异回复……
这样的案例在许多品牌的购买过程中都有类似事件出现。
而这种全流程中的品牌标准化，都需要品牌经理和管理者深入到各个环节进行标准优化才行。
除了自身直接体验和标准化服务之外，还有个很重要的工作就是，品牌管理者应该建立核心用户的沟通渠道，甚至定期的沟通机制。
种子用户在任何公司，尤其是互联网产品的运营中，都是一笔重要的资产。
小米最开始建立时，最重要的就是与一票核心用户打成一片，才有后来死心塌地的米粉。
从MIUI到小米手机，种子用户逐渐长成核心用户，不断反馈给小米品牌一系列的宝贵意见。
我想这才是小米品牌最初得以壮大的核心。
第五部分我们称之为优化品牌的感知质量。
在许多公司，都有一个比较让人崩溃的问题就是信息沟通不畅。
老板拉着高管开小会，开完之后信息不同步，员工们不了解品牌发展进度和未来发展方向，于是愈加懵逼。
尤其是对于初创企业来说，参与感几乎可以说是与工资一样重要的给到员工的一笔财富。
而剥夺了员工们的知情权，最终受到损害的也是公司自身。
人心聚散从古至今都是一大难题。
写到这里忽然想到了水泊梁山。
最初的梁山聚义是一百单八将找到了避难所，
后来还是拗不过扛旗的宋黑子为了名传青史，
最后葬送了整个梁山。
而坑点在于这事儿的决定和沟通都是天罡星前几名的主意~
所以继续往下捋我们那需要品牌经理解决的有这样几个细节：
1，品牌管理者要提供公司内的培训机制和培训文档，确保内部员工了解产品线，以及产品的优势卖点，甚至应该定期检查，确保大家了解到的信息统一；
2，品牌经理应该不定期的与人事管理者保持沟通，听取员工的吐槽，公司健康发展，才能有机会让员工更好的服务顾客，帮助员工解决问题，也是帮助品牌自身获得作为组织的品牌美誉度；
3，员工应该是产品的第一批试用者，许多公司没有内部试用机制和内部购买机制。换言之，当你的员工都不了解产品的时候，如何能确保员工给到消费者的信息是准确的呢？
4，进一步建立沟通机制，主要针对的是公司内各个岗位对于品牌部门的需求和支持。许多公司各级员工需要给到合作的公司、品牌或是加盟商、顾客一份自身的介绍，却不知道找谁要。这是个很尴尬的现象，为了确保信息的标准化和统一化，这些物料理应品牌管理部门统一收集需求并予以制作。
本文的第六部分我们称之为“品牌扩展”。
在《管理品牌资产》的系列书籍里，这部分与上面五条分属不同的逻辑。
但是我单拎出来的原因在于，品牌管理者不应该只是一个输出标准化物料和服务的部门。
同时肩负着开源、节流，为企业挣钱和省钱的任务。
节流的环节我把它归纳成合理化预算开支。
那么开源的部门我理解就是品牌扩展。
品牌管理者不断地与市场调查机构、目标用户进行接触，应该更加敏感的了解到品牌目前所处的阶段。
一旦获悉目前的品牌已经达到一个非常不错的地位时，就可以尝试性的与顾客进行沟通了解品牌扩展向何方，以及顾客是否对品牌扩展后的结果买账。
如果消费者不认同，那么后续所有在品牌扩展领域的花销都显得相对多余。
帮助品牌稳定现金流、扩大收益率、发现新的增长机会，是每个品牌管理者肩负的重要任务。
文章写到这里。
其实有心人已经能够发现了。
这篇文章所谓的品牌经理角色，其实在许多公司内，应该叫做CEO或者CMO。
欲扬先抑，辛苦品牌经理们背锅了。
虽然我们很希望一家公司赋予品牌经理非常大的职权，但是不可否认想要达到如此能力全面，在中国的企业发展历程中，这位品牌经理已经早就可以独当一面。那么也就没有所谓的品牌经理一说了。
总结来说，不管这个岗位在你的企业中叫什么名字。其实工作内容都是一致的：
1，对内对外保持沟通，保证信息顺畅，体验和形象统一标准化；
2，合理化的花钱，并且尽可能的发掘挣钱增长的机会；
3，坚持做市场调查，不要闭门造车。记得定期了解品牌资产的增减，从而让自己的工作可以被量化。
以上就是我对于一个合格的品牌管理者的认知。
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