项目管理制区别于行政管理制，是不依靠层级关系的。项目制的特点，是一个负责人，来串起全流程作业，并为结果负责。而这种模式下，甲方团队成员，甚至可能从不同部门借调来帮忙，而不对这个项目负有长期的责任。

正是这种模式的动荡变化，让很多乙方代理公司更侧重于短期效果实现。执行见长的公司，与策略见长的公司，大打出手。我们甚至能看见一个IMC比稿中：媒体机构、PR、广告公司、MCN公司同台提案。KPI压力之下，只要能抓住耗子，就是猫。

在短期利益和长期较量之下，短期利益是很容易可见的。但是，长期品牌的价值优势，正在一点点丧失和被套路蚕食。

2策略思考，悄悄回潮

历史告诉我们，任何变化都是有周期的。一个周期内多点试错的结果，不是为了试错，而是为了找方向。

最近我们发现了一个有趣的现象，就是很多品牌，越来越不喜欢听“打造网红品牌”的概念了。在这些品牌眼里，“流量来，品牌有，流量没，品牌没”，是存在非常大的上瘾风险的。于是一些品牌开始明谋私域，想要摆脱中心化平台对自己的控制。

这说明，很多头部流量中毒的品牌终于反应过来了：自己强才是真的强。一个弱的品牌，异业合作都没人肯跟它合作，流量多了走向的是慢性死亡。

新消费有个教训：做暴发户，容易有钱买不来文化。他们会发现：一旦品牌内核撑不住了，销量是带不动的。高速列车，一停下就炸掉。

所以我们看见，不管品牌在效果和价值中多么摇摆，都开始重视策略的重要性，质问底层的WHY。

品牌发现，不管自己多么勤奋，花了多少钱，如果没有策略的指引，就无法转化为长期价值和持续认知能力。换成大白话：花钱像烟花灿烂，效果闪一下就没了。

为此，不少高管都在质疑，为什么我每年花了那么多钱，却一直不见效果？这动辄三五百万的战役，为什么视频号都没有转发？汇报亮点，又在哪里？

在这个逼问之下，品牌经理开始琢磨：“我全年干了什么?”，“为什么我在做持续对的事儿？”这句话，与他们升职的绩效评定息息相关。公司的大老板，身居高位，往往没精力关心细节，他们只更在乎价值有多大。

3长期主义，结伴同行

我们发现，不管流量经济、或者变化的社交媒体环境有多复杂。品牌的本质其实没有变化。品牌的本质，是体验的总和。新消费企业，不管做了多少TVC，做过多少IMC，做过多少亿的投放，最终追求的结果到底是什么呢？

一个品牌的成功，不是今天卖得多好，而是它到底能活多久；不是多大认知，而是认知之上有无认可。我们依靠流量输血，只能起到放大的作用。品牌的核，是通过长期努力，构建价值体系的过程。在这个过程中，少不了内、外朋友的相伴。

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可是，因为现在的行业现状，很多品牌都没有长期的伙伴。营销甲方的期待，是希望有人懂，有人给建议，有人帮落地，因为他们要对付的事复杂、人手也有限，内部不缺质疑只缺帮衬。可已经形成的体系总在制约品牌，使其无法维系更优秀的伙伴与之长期利益捆绑。简而言之，我们的门客，都投了别人旗下。这使得一些品牌自己的朋友质量逐年下降。采购经常哭诉，我居然还得求着人来应标。

在这种趋势之下，再结合经济发展前景，我们不难预测：未来的行业整合，必然会呈现一个趋势——同频伴生。

一方面，甲方高管会越来越重视与外部头脑的沟通，对生意的思考会重回理性和价值判断。另一方面，整合和分化，会再次握手言和，回归到各司其职，贴合客户生意的角度，完成从上到下系统思考，补完全图。

当然，有一位朋友也说过：合作中，有你有我，一个想要共赢的人，不能只考虑你。