8月9日晚，比亚迪第500万辆新能源车下线仪式在深圳比亚迪总部举行。同时，比亚迪也是全球首个达成第500万辆新能源汽车下线的车企。
发布会现场，比亚迪创始人、董事长王传福回顾了比亚迪二十年来新能源汽车的发展之路。谈及创业途中遭遇的质疑和磨难时，王传福数度哽咽落泪，怕等不到（新能源汽车）的春天。如今，“比亚迪花了20年时间做一道证明题，证明比亚迪可以、新能源可以、中国汽车可以。”
令人感慨的是，这次活动的主角不仅有比亚迪，还有中国其他主流的自主品牌。在活动现场门口，比亚迪专门设置了一处中国汽车品牌车型展览区，摆放了13辆友商的新能源汽车，涉及品牌既包括一汽红旗、东风岚图、长城哈弗等传统厂商，也有新势力品牌蔚来、小鹏和理想等。「在一起，才是中国汽车。」王传福以这句话，作为了发布会演讲的结尾。
2023年3月9日，嘉宾商学创办人吴婷等一行曾到访深圳比亚迪学习调研，与王传福围绕技术、市场等相关话题进行了深入交流。王传福指出：“新能源汽车的战役还有三年，在三年内，比亚迪将努力实现对全球市场份额的占领。”如今，比亚迪已经实现了一个里程碑式的跨越。而在提到关于新能源汽车的核心技术问题时，王传福告诉吴婷：“我们从不害怕核心技术。如果你解决不了，不是你没有能力，而是你没有勇气。”
嘉宾商学创办人吴婷与比亚迪创始人王传福
“技术为王，创新为本”一直是王传福坚持的信仰。嘉宾商学标杆企业访学课程嘉宾派曾走进比亚迪集团。嘉宾派课堂上，当提及创始人王传福时，在比亚迪集团董秘、比亚迪投资处总经理李黔看来，王传福是妥妥的技术派，他堪称比亚迪的“首席工程师”，对比亚迪的每一项技术都了如指掌。他不抽烟，不喝酒，不爱应酬，他最喜欢的不是和高管们开会，而是和一线工程师、设计团队及研发团队们在一起探讨各种细节，乐此不疲。
一家企业的创始人会带给企业带来鲜明的文化烙印，王传福对技术的沉迷，造就了比亚迪以技术创新推动企业发展的战略思路。技术创新正是比亚迪最核心的基因，成就了今日的比亚迪，也继续定义着比亚迪的未来。
嘉宾商学长期关注企业家、创始人及管理者的经营理念和管理思想。为此，我们翻阅了王传福昨日的演讲以及近20多年来公开场合的讲话、媒体采访以及相关书籍等资料，梳理出王传福157条商业思考，分为经营管理、技术创新、组织人才、创业心得、商业洞察五个部分，希望为诸位提供参考和启发。以下，Enjoy~
一、经营管理
01
当发现比亚迪也有做汽车的市场机会时，我冲上去都嫌慢，我要扑过去。
02
企业经营就像开车，你是拿方向盘的人，开车的时候必须用自己的眼睛看前方，不能把自己的眼睛蒙上听别人指挥开车，否则不仅速度慢还很危险。
03
在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一。企业做大，有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去。
04
我觉得一个企业战略很重要。市场已经到来的时候再去进入，市场肯定已经满了；市场没来的时候就去投资，又很容易变成先驱。一定要学会怎么抓住时机，在别人还没看好时，一旦你认为有成功的可能，就默默地坚持去做这件事情。
05
比亚迪会把子公司10%的股权分给管理团队，上市后市值越大，收益越大。如果我本人算是取得了一点成就的话，我们的目的是让每一个子公司都成为一个“小王传福”。当然，这并不容易，需要零部件公司不断把竞争力提升起来，要做好掉三层皮的打算。
06
这些子公司只赚比亚迪的钱，那不叫本事，拆出去赚市场的钱那才叫本事，才意味着产品有竞争力。所以我们有了市场化1.0的战略，即零部件业务拆分。电机、电池、动力总成等业务以事业部形式杀出去，去和同行竞争。
07
现阶段用“打仗”形容不为过，打仗要决策快，错了就改，在执行过程中调整，快速迭代。我们相信，比亚迪最终能打赢这场战争。在这场变革中，一定是快鱼吃慢鱼，绝不是大鱼吃小鱼。
08
未来最大的困难就是看不透，市场变化太快，我们能够看懂技术的发展方向，但看不透未来几年市场的发展，不知道市场会上升多快，这会导致我们准备的不充分。目前官方数据太保守，我们又不敢过于冒进，毕竟这涉及到巨大的投资。我们现在会研究每周的市场变化，来随时调整自己的步伐。我们现在决策很快，决策链条很短，某些情况下最快甚至只需要2秒。
09
新能源车的很多技术都有方向，只要踩错一个方向，就会损失一百个亿，同时会丢掉三年时间，等你五六年后，战斗就结束了。好的方向、好的战略要精准，唯有抓住方向，才能少走弯路，快速到达终点。当然，过了这个弯道超车的阶段，会回归到科学决策比快速决策更重要的状态。但在这3-5年，中国汽车市场会大洗牌，就必须要快速决策来应对行业的快速变化。
10
我觉得一家企业成功当然有很多原因，也与企业的最高领导层的决策有关，这个决策一定要有前瞻性，企业领导人怎么去把握市场的脉搏这点非常重要。
11
我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。
12
很多人认为成本控制就是“抠”，事实上限制员工出差等对降低成本没有太大帮助，但一项重大的工艺变化或许会带来10倍的成本变化。
13
今天少出差，明天少坐飞机，这样省的钱都是很少很少的，关键是把你的研发力量动用起来，在成本上下工夫，这样获得的收益，有四两拨千斤的效用。
14
现在，中国的民营企业都是小蚂蚁，企业品牌化经营的思维不够，大家都在讲百年企业，百年企业不是老子传儿子、儿子传孙子，而是产品品牌、企业品牌的延续。对于众多的热衷“中国制造”的OEM企业，是否应该好好想想这个问题呢？
15
技术可以让我们领先3年、5年，战略能让我们领先10年、20年；但有什么能让我们50年、100年后仍然屹立不倒？那就是品牌。技术很重要，提升品质也很重要，不能只埋头搞技术，也要打好提升品牌的攻坚战，我们的品牌形象要跟我们的技术地位相符。
16
我喜欢透明简单的东西，包括企业管理我们也尽量追求透明、简单的管理方式。在比亚迪，你处处都可以感受到这样的透明，因为整个比亚迪所有的屋子都在这种透明的氛围中。
17
如果一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到接收人时，已经和原来的意思大相径庭了。
18
我们很务实，也很低调。因为汽车是一个品牌产品，所以我们出来抛头露面，如果不是汽车这个品牌，我们可能就不出来了。做事最重要的是少说一点，把产品做出来。
19
想和别人竞争还要走别人走过的路，那就是自寻死路，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？所以，必须“你打你的，我打我的”。
20
在所有的产品线里设定性价标杆，我们会让竞争对手翻不过去。怎样让他翻不过去？最后我们认为一个企业的核心竞争力就是价格、品质、效率。
21
你必须把你的门槛提高一点，把总量提高到一定的程度以后，就把后来者堵住了。
22
回过头看，比亚迪15年来的每个战略决定，都是在保持市场敏感度的基础上作出来的；技术的同步、领先和创新，都是在准确把握市场动向后的产物。
23
有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理，其实说这话的人根本就不理解军队的管理，更不懂管理。
24
我们要找到一个品质与成本的结合点，不是完全盲目地追求高品质，也不是不顾品质地追求低成本。
25
一定要严格按照现行的法规去做事，比如说税。像这些方面，在我们企业绝对规范缴纳个人所得税，任何税都是一分钱不会少，任何人，从老总到下面任何人都不会少一分钱，这样你的企业整个就很规范，按照一个游戏规则去做。
26
实际上，我觉得作为一家企业，规范当然要铁面无私。还有一点是我不希望通过任何不规范的东西，来实现我们的一些目标。因此，我觉得如果你想把你的企业经营得欣欣向荣，根本不需要任何东西去掩盖什么。
27
一家企业就像一棵树，表面有花有果，但更需要健康的树干和树根，并知道如何汲取营养。上市使比亚迪变成了一家完全透明的公司，可以让投资者看清所有的东西。比亚迪历史清白，并不是一家突然冒出来的公司；股权结构合理，没有一股独大的危险；技术有专利，来源清楚；客户清晰，是人人皆知的国际级品牌。这些都保证了我们将继续枝繁叶茂。
28
这就像打仗，信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。
29
坚持很重要，十多年来，我们一路坚持走来。比亚迪因为造电动车，当年股价掉了40%，但我们没有放弃。做太阳能投了很多钱，市场环境不好，但我们还在坚持。企业家要有社会责任。
30
我们是一家中国企业，所以想用中国朝代命名这些汽车。还有一个细节，比亚迪车上所有的按键都用汉字。中国人要有骨气和信心：中华民族一个显著特征就是汉字，为什么不能用？车卖到国外，有些人可能觉得中文按键不洋气，可能影响销量。没事，出了错我承担，我舍得这点销量｡
31
比亚迪的管理是按市场规律，达到无为而治。因为企业管理的极致就是员工自己管理自己，最终取消管理。
32
新能源汽车正在爆发出巨大的能量，促进产业链、创新链深度融合发展，成为稳定经济增长的重要引擎。当前，越是在行业高速增长的时候，我们越要保持清醒、稳中求进，把各种复杂因素都考虑到，坚持用技术创新，解决经济和社会发展的难题，满足人们对美好生活的向往。比亚迪常怀远虑、居安思危、务实奋进，不仅要把握正确的战略方向，而且在细节上也要做到极致，实现“致广大而尽精微”，打造百年老店、百年品牌。
33
企业要想实现百年以上的成长，首先要有相对稳定的企业战略及明确的愿景、使命和价值观；其次要有敏感的洞察力，能够根据不同的市场状况调整发展战略；再次，以人为本；最后，要不断加强知识资本，强化创新能力。
34
企业发展壮大起来，最需要的品质就是扎实和稳健，最需要认真的态度，否则我们就无法巩固我们的市场，无法扩大我们的品牌影响力。
二、科技创新
01
我首先是一名工程师，其次才是企业家。
02
每个工艺的改造我都会亲自查看，包括每个项目的设计改造，都会一一过问，我还是个技术型的企业家。
03
一些不懂技术的企业家以为我们在豪赌，一些不懂市场又不懂技术的投资家也认为我们在豪赌，其实我胆子很小，我根本不会去豪赌｡
04
很多企业因为不了解技术，就把技术想象到一种令人畏惧的高度，实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。
这种恐惧正是对手给后来者营造的一种“产业恐吓”，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。
05
我们从不对核心技术感到害怕。你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。
06
一切技术都是纸老虎。
07
所有人都在质疑比亚迪做电动汽车到底行不行？迎着这些质疑或嘲笑，我们没有放弃，坚定的走这一条没有人走过的路，中国人在许多行业都是惊艳了世界，在汽车行业我们为什么不行？比亚迪就想做一道证明题，证明什么呢？证明比亚迪可以，新能源车可以，中国汽车可以，我们靠什么来证明？我觉得核心还是在研发，在技术上。
08
我很清楚的记得，在2017年到2019年，比亚迪连续三年利润大幅下滑，尤其是到2019年，净利润只有16个亿。但是在研发上，那一年我们还是咬紧牙关投了84个亿。
许多人在笑，我们这是在烧钱，但我们深知要把车做好，要想发展新能源，没有核心技术是不行的，技术的研发是科研制定至强的新长征，在这条长征路上，我们没有犹豫，一直把技术研发作为我们坚定的选择，也是唯一的选择。
09
比亚迪有技术“鱼池”，里面有各种各样的技术，芯片、电动车、轨道交通等都是“鱼池”里的“大鱼”。市场需要时，我们就捞一条出来。
10
一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。
11
我们买了差不多有近100部外国的车，其中有两辆奔驰车，让员工去拆、去了解、去理解，哪个企业家敢把奔驰车让员工拆掉，去学习、去消化，没有的。
12
一般的车我们都看不上，我们要拆就拆最好的车、最贵的车，二线品牌的车看都不看，不值得拆。一定要在高端才能学到东西。
13
我们在向客户作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，从不夸大自身的产品。这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就会对比亚迪的产品形成信赖。
14
只有掌握核心技术，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出；只有战略先人一步，跨入高门槛行业，才能赢得发展优势。
15
一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的，一部分是后天培养的。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。
16
我们的多元化是世界级的，比亚迪可以把产品线做得很大，国内企业也可以把产品线做得很大，但比亚迪可以把产品做得很精。
17
管理实际上也是一种技术，产品技术讲究深度，管理技术讲究广度。形象地说，产品技术相当于解一元三次方程，需要反复去计算、验证、实践；管理技术是解三元一次方程，面很广。在这个变革的年代，技术越来越起决定性的作用。在一个行业平稳期可能管理是第一推动因素，但在行业转变时，技术会跑到第一的位置。
18
外形的设计借鉴并不能统一归为模仿，我们只是应用了一些当今的流行元素，并不是全部。在核心零部件技术上，我们投入了大量精力进行自主研发。
19
汽车产品的设计一定要好，如果产品设计有问题，就算是上帝也造不出好车。
20
无论是汽车还是手机、电池，都是设计占主体，设计决定了产品70%甚至更高比例的品质。这也正是比亚迪上万名工程师的任务所在。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降到最小。
21
我们不会从头到尾设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有相似的元素。
22
拿来（的技术）也不是不可以，但绝不能受制于人。
23
用设备降低生产成本，固然是一种方法，但这只是硬币的一面，降低成本的另一面是工艺的改进。
24
我自己是搞技术出身，所以我喜欢技术和创新。因此，我们的管理风格也是技术派的，我们的管理人员大部分拥有和我类似的技术背景。我认为这些人在创新意识方面非常超前，因为他们拥有非常深厚的技术背景。
25
我们不以模仿产品为目的，而以最终掌握开发平台为目标。
26
在1995年、1996年的时候，企业没有钱，只有几十个人，我们怎么办呢？我们想做电池，却没有办法买日本的生产线，大家知道充电电池基本上是日本企业垄断的，日本企业占了全球市场95%的份额，生产必须是全自动化的生产线，整套生产线要价上亿美元，我们中国人也想做，那怎么办呢？买不起，那就要想，那就要创新。
27
我们以人力居重的自创生产线，具有非常迅速的灵活性，当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需作关键环节的调整，对员工进行相应的技术培训即可。但是日本厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿。比亚迪在产品种类上又占了先。
28
比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低以及效益的提高。当然这要求技术必须要很好。但技术是一个软东西，比如说电池里的配方，就像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨是用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大，我们还是力所能及地把配方提高。
29
要有很强的技术，才能看得远、看得深。我们有1.5万名工程师，夜以继日地研究中国或者世界所需要的技术，研究各种技术方向，比如新能源技术、太阳能技术｡
30
我们知道市场竞争的规则，关键是靠核心技术。在新能源汽车领域，掌握核心技术的不止比亚迪，但只要掌握核心技术，懂中国国情，一定会分大蛋糕。比亚迪企业的机制很快，决策也很快，我们也有自己历史，有自己的技术，我们的产品越来越漂亮。我们的唯一的短板，是要通过“造血”把产能做好。
31
一旦低成本的企业掌握了核心技术，那么这个产业就会重新洗牌。我们的家电、服装、玩具行业都是这样。汽车行业也不例外，只要我们掌握了汽车的核心技术，这个产业就会重新洗牌。
32
技术决定战略。在一个激烈竞争的环境里，企业家对方向的把握至关重要。比亚迪作为一个技术型公司，更喜欢做一些非常复杂、不是简单能判断方向的产业｡
33
过去十年，别的企业搞拼装、成本低，我们什么时候干过？成本低只是表象，关键是要掌握核心技术。如果我们当时不干发动机、不干电喷、不干自动变速箱，今天哪有“秦”？又哪有将推出的“汉”？因此，前十年我们把技术储备好，为的是最后进行技术创新。
34
别人做多元化，90%都以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们高度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。
35
公交电动化是比亚迪先提出来的，意义很大。靠产品战略，再加上技术的反复融合，才慢慢形成了现在的市场。在日本，比亚迪纯电动大巴实现了零的突破；中国传统汽车很难进美国，但比亚迪电动大巴长驱直入，甚至还建立了生产工厂｡
36
比亚迪的红色电动双层大巴进入英国。因为英国没有这种电动车，我们有，就填补了它的空白。我们不是抢人饭碗、抢市场，而是没有竞争者，到今天都没有。
37
越是出现调整的时候，就越是技术创新的时候，越是企业变革的时候，越是苦练内功的时候。
38
我们把比亚迪最强的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种“比亚迪法”，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做整套产业链的整合。
39
在风平浪静的时候，管理是重要的，在风云突变的时候，技术才是行业的最大推动力。
40
我们一生下来就要和大众、丰田在同一个赛场比赛。如果我们延续大众和丰田当年的思路发展的话，我们早就死了。因此我们要把别人20年走的路用5年走完，想要用出奇制胜的战略把对手打下去，我们就要创新。
41
要学会站在巨人的肩上。我们确实参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。我们大量使用非专利技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。知识产权要尊重，但可以规避。
42
到深圳，你会看到很多创新。创新的动力在哪里？动力就来自于竞争压力。市场经济的实质是竞争经济､过剩经济。以前计划经济时，什么都不过剩，就没有竞争，因为本来产能就不够｡市场化以后，买一瓶水､一个书包，都有好多选择，就产生了竞争｡这种竞争压力，就是推动创新的动力｡
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建设自主创新体系是一个内外并重的过程。外部因素就是体制创新，而企业作为创新主体承担的更多，包括技术创新、流程创新、管理创新等。
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创新的主体是人，但更大因素是市场环境，最根本还是靠市场经济。市场上天天倒掉很多企业，这种动力会逼迫企业去创新。如果在一个市场化程度不高的地方，创新动力可能就不会那么足。所以要有一定的环境，才能形成创新动力，这是一种环境驱动｡
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创新的原动力，不是为了创新而创新，而是为了生存而创新，因为太竞争了，你不出新牌你就会死掉，你怎么出新牌，就是创新。
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从手机行业来看，从手摇的机械电话，到后来的功能电话，最后到智能手机，大概三个过程。从功能手机到智能手机是一个飞跃。15年前的诺基亚很强大，因为它的系统强大，拒绝改变，瞬间倒下。诺基亚倒下不是因为产品质量问题，也不是管理问题。我们依然认为，诺基亚的管理是全球最先进的管理（我们当时给它代工1/3的手机）。从这里可以看到，一个新的时代、新的趋势变革的时候，企业要跟得上。
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只要是人造的，不是神造出来的，别人能搞出来，我们也可以。
48
市场化程度高的国家，往往会孕育出很多大的创新。像美国就孕育了很多创新型企业，从英特尔到微软，再到谷歌、苹果，下一个是谁不知道。每一个企业家都如履薄冰，必须不断推出新东西。上世纪90年代，“大哥大”一个产品可能卖3年｡今天，一款手机产品可能就卖6个月。没有新产品就会失去竞争力｡
49
什么是自主创新？自主创新的标准又是什么？我认为自主创新应该是一个体系。企业作为自主创新的主体，要实现真正意义上的自主创新应该经历一个过程，首先要具备自主研发和生产的能力，然后是自主认证的能力，目标是培育自主创新的品牌，只有走完这一系列过程才算是完成了自主创新。
50
我们需要他们（造车新势力企业）进来，利用做手机的流量、做手机的粉丝，还有一些平台商利用它的流量和生态进来，说服大家不要买燃油车，都来买电动汽车。这个蛋糕不就变大了吗？大了以后该切多少就看谁的技术（好）。
51
说实话，我们就是先模仿别人，先学会车是怎么回事，弄明白别人为什么要这么做，吸取一些经验，再做一些创新，把自己的一些想法注入车型中。
52
企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间的一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。
53
在人们看来，我们是从外行进来的，既然是外行，打法就必须有讲究，要与对手进行差异化竞争，这就是我们模式创新的成果。
54
中外车企一般都尽可能高比例地外购零部件，以强化生产效率、分散投资风险，但比亚迪却反其道而行之，陆续培植垂直的供应链体系，至少70%的零部件系自主生产。我们造汽车和别人不一样。别人是专业化分工，我们是大而全，这就是比亚迪战略上的创新。
55
单个产品技术的竞争变得很困难，做任一产品都有世界顶级的竞争对手，要在单一产品上寻求技术和产品的突破变得非常困难。从另外一个角度看，我们有集成创新，这样使得我们的企业在创新领域里面走得更快。
嘉宾派访学比亚迪课堂
三、组织人才
01
一个企业，你是企业家，就要像家里的老父亲和老母亲，事事为儿女着想般地为员工着想每一件事。你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。
02
其实人才资产才是最重要的。假如我要投资公司，固定资产像房子、机器等都不是最重要的，我会更看重它有多少工程师、专利。即使所有财产包括土地、厂房、专利、股票全部消失，只要这些工程师还在，随时可以东山再起。
03
我们认为最重要的还是人品。我们在座的很多企业家都知道，日本没有宏观的体系，就是靠实战，这些是最为重要的。把每个操作工人、每个管理人员、每个工程师，按照你的程序、按照规矩，不变通、真正执行你的文件，然后时刻保持改进，这是我们取得胜利的基础。
04
工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。
05
比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成工程师。我们对人这一块的利用、人的潜能的发挥比很多企业都要做得好。
06
当工程师就一项新成果对我说“YES”的时候，我百分百相信；当工程师说“NO”时，我最多只相信70%，因为工程师总是很严谨。
07
我的理想是比亚迪成为伙伴、学校和家庭三位一体的地方。要让员工打消离开公司的念头，让他们坚信纵然一时间不受重视，但只要一心一意地工作，一定会在比亚迪得到回报。
08
对普通员工，我给他们稳定的收入，安全、美丽如画的工作环境；而对高级管理人才，则要满足他们更多的需求，这样就能将优秀的人才留在自己的身边。
09
企业家对于技术人员（尤其是比亚迪众多的工程师）要有耐心，不能今天投入，6个月就要收到利润，这是做不到的。技术需要通过产品来表现，要给技术人员一定的时间和耐心。
10
坚持做，没问题，有什么困难直接跟我说。在比亚迪，只要我不让你走，任何人都不会让你离开。（王传福对一位暂时没有出成果，想要离职的工程师说）
11
技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。
12
我们公司人比较多，从人才市场招的人比较少，主要还是从应届毕业生招。今年，我们从211和985学校招了2500人。第一堂课是我给他们讲，告诉他们要谦虚、好学、吃苦。大概就是这6个字，我们就需要具备这些素质的人才。
13
一个人的成功最重要的还是要看他是否足够努力，纵然学富五车、才高八斗，没有付出努力一样是空谈。
14
事实上，成功并没有秘诀。我觉得我们就是应该努力工作，充分利用在中国的所有资源。当你努力工作时，你的团队就会朝着同一个梦想努力奋斗，这是常识。
15
我觉得企业从根本上讲还是一批人，从企业的竞争力来说，其本质就是人才的竞争，如果你的企业拥有很强的人才，那你这家企业就拥有很强的核心竞争力。
16
公司就要算人才的账，就是要用我们的人力优势击垮竞争对手。公司有这个能力和财力这么做。
四、创业心得
01
1993年，我在北京一家国有研究单位工作，和产业隔得比较远，研究已经不能够支撑我的梦想，希望能有一个更宽广平台，于是就下海创立了比亚迪。我们从电池开始做起，电池做到全球第一，超越了三洋。2002年比亚迪在香港上市，筹到了20亿，在当时这是挺多的一笔钱。我们发现，电池产业很容易做到天花板，于是决定投一个行业。当时有两个选项，一是半导体，二是汽车。但因为手头只有20亿，不可能两个都投。最终选择了汽车。
02
我们当时做电池还是手工式、作坊式，有一次要用1.5吨小卡车拖一个机器，过高速时候有个弯道，车开快了，把机器甩出去了。那个机器要几万块钱，还是挺贵的，后来我和司机两个人把机器搬上车去。我后来想这怎么搬得上去，想想这个事情还是很艰辛的。
03
很多初期的创业者，他们膜拜着前人的成功，雕刻着他人的模式——产品相同、名称相同、广告词雷同、价格不相上下、渠道不分你我……一窝蜂的结果是：你有我有大家有，你死我死大家死。任何新产业、老产业都会很快变成夕阳产业。
04
2003年，我们带着新能源的梦想进入到汽车行业，一个做电池的怎么敢做汽车？各种质疑或嘲笑破面而来，在进入汽车行业的第一天，比亚迪的股价就跌了 20%，资本市场给我们狠狠泼了一盆冷水。
在2004年的北京国际车展上，我们首次展出了三款新能源汽车，而全场其他的展台全是燃油车，那时候根本没人相信新能源汽车有未来，甚至连新能源汽车这个词都还没有出现，大家看不懂，也看不上，更看不起。
05
办企业，你首先要明白一点，你的市场有多大，你的客户在哪里，你的产品的竞争力是什么。这是一个企业家必须要思考的三个问题，如果这些问题解决不好，你的企业就不可能一日千里，蒸蒸日上。
06
不考虑利润最高、回报率最高的方向，而是首先进入一个解决社会问题的大市场，然后利用技术和成本优势，成为新产业的参与者、领先者和创新者。企业家要善于在解决社会问题中发展自己，让自己和社会双赢。
07
比亚迪曾经犯过三个错误，一是渠道扩张过快，过度看重经销网点数量而忽略了质量；二是品牌宣传不够，没有着重打造品牌内涵；三是产品品质仍有待加强。
08
市场如战场，竞争像打仗，将军很重要，这就需要我们企业家要起到带头作用。敢为人先的创新意识、锲而不舍的毅力，要坚持，不放弃。还要埋头苦干，企业家要示范带头，埋头苦干、多干少说。
09
企业发展、事业进步、个人成长其实没有什么秘诀，就是讲究两个字——认真。认真既是良好的工作态度和习惯，又是不可或缺的职业美德，更能反映一个人的品质和心性修养，这是我最大的心得。
10
我们在创业中感觉汽车和别的产业不一样，我们带着一颗充满希望的心进入这个产业。从中国的玩具、家电，包括摩托车、手机、IT产业等都可以看到，中国汽车不应该是这个样子。你看我们的家电、玩具，曾经是一无所有，我们的彩电现在不仅仅是中国的市场，包括国外很多市场都已经霸占了，遭了反倾销的条款。对一个国家用反倾销保护这个产业，说明这个国家的这个产业已经没落了。我觉得汽车一定会创造很多的希望。
11
当初的时候为了生活所迫，在企业很小的时候，（我努力是）为了不至于倒闭。当你做到一个很难倒闭的时候，你就得为尊严为使命感（工作），我每天早上起床，精神抖擞。因为你对钱其实已经无所谓了，至少我对钱是无所谓的。
12
我觉得创业首先要在“创”字上要有很好的谋略，要抓住行业的变化点、变革点。比如我刚才说电动车正好是百年未有的大变革点，作为创业者，能不能在这个大变革点里抓住哪怕一个很小的环节来发展，就足够了。第二是要“闯”。创业肯定会遇到困难，但是碰到困难就要敢闯，没有闯的精神，创业成功概率就会很低。最后，创业者制定一个与众不同的战略不是异想天开，需要多交流，各行业协同，才能找准创业战略定位，找出正确的发展方向。因此我觉得这种创投会可以协同分享、相互取经，更重要的是可以相互合作，用资本纽带作为合作网络，形成大的生态合作圈，最后形成共赢。
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创业时，我只想着公司不要倒掉就好，没有现在这么大的发展压力。现在，每时每刻都有很大的社会责任的约束。这种社会责任要求我不得不学习进步，把企业管理好，把企业进一步做大做强。
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我们这一代人，没有什么特殊的资源，我们只有利用自己所学的东西，慢慢地、努力地去扩展。所幸有一个机遇，从1995年到现在，研发属于自己的生产线、技术、产品，我们做的一切都是凭借自身的力量，找到了一些信心。
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对于我们来说，因为商场如战场，实际上从电池战场转移到汽车这个战场，我们有很多胜利的经验。比如说价格，我们可能会比较低，但是我们的质量并没有下来。
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我第一次去美国，他们老让我拿返程机票给他看，我觉得很难受，好像我就要赖在你美国不回来似的，我干吗要赖在你美国不回来？
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人生像攀登一座山，而找山寻路却是一种学习的过程，我们应当在这过程中学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机。生命有一种硬度，你若有不屈的灵魂，脚下就一定会有一片坚实的土地。
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成功最关键的还是要有冒险精神，许多时候不在于你能不能干，而在于你敢不敢干。
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作为一个企业家，钱已经不是大问题了，更多想的是，通过产业来报国。
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企业家要有责任、担当，企业家首先要跟着国家战略发展方向走，技术产品要符合绿色、创新的方向。第二，要有敢为人先的创新意识；第三，要坚持和有毅力。第四，要埋头苦干。
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我们所做的一切都是为了绿色的梦想，说大了是为了地球，说小了是为了国家的环境，为了我们的下一代，为了我们孩子的健康。
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中华民族和别的民族一比，存在很多差异，第一聪明，第二勤奋。一个企业家，在中国这样一个国度，有这么一个民族作为你的帮衬，你还有什么事做不成，更何况还有这么大的一个市场。我的骨子里就是觉得中国人能干，只要给中国人机会，我们绝对会创造出全球一流的公司，什么都能做成一流的。
五、商业洞察
01
汽车产业的竞争，电动化是上半场，智能化是下半场。
02
新能源发展的趋势是不可逆转，从2005年到2015年，中国新能源汽车用了10年市场渗透率才突破了1%。从2016年到2019年，三年多的时间，渗透率提到了5%。从2020年起，中国新能源的渗透率连续两年实现了翻倍增长，到今年的上半年，新能源的渗透率已经达到32.4%。按照这样的发展趋势，我们估计到2025年，中国市场新能源汽车的渗透率将增长到60%以上。
03
未来，代步只是智能汽车的1%，其余99%是大家正在想象的，是一个拥有无限可能的超级汽车生态。但是，算盘上永远产生不了互联网，机械汽车自然也产生不了真正的智能汽车。因此，智能化的前提必然是电动化、电子化。
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在国际市场中竞争，我们学会了一个全新的思考问题的方法，即当今国际竞争，已是一个角力不如角智、比价格不如拼技术的时代。
05
在中国就不一样。作为企业要一手抓住市场卖点，一手抓住技术，就跟养鱼一样，市场到了就摸一条鱼出来，不能等市场到了才去养鱼。
06
我觉得中国人看不起自主品牌这个老毛病要改一改，因为我们现在确实变了，希望可以到自主品牌的店里去看看，去开开，再去对比一下。我们在努力，在改变。
07
中国的企业有相当的资源、成本、地域和市场优势，但在诚信方面依旧略显不足，企业家缺乏做一个大企业家的勇气和眼光，责任心亟待加强。强烈的社会责任感是成功企业家起码的素质。
08
IT行业特别强调效率，什么是快或慢？手机上市6个月，前三个月赚回了80%的利润，晚了三个月产品就完蛋，这就是效率。
09
汽车业就是一个做了100多年的传统产业。传统产业是一个低科技产业，手机里面的零部件才是高科技，LPC、摄像头、LCD、精密塑料，哪个不比汽车的制造难度要大？在这个有难度的行业里面我们都可以叱咤风云，更何况汽车行业呢？
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汽车不同于一般产业，在制造业里面算最大，在所有产业里面包括房地产，在GDP差不多大概10%，包括它的全产业链。整车包括商用车中国大概超过2500万，差不多在3万多亿，还有上下游和后市场，差不多有十几万亿。
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未来三到五年是汽车行业大洗牌、重排座次时代，是一场大规模战争。市场瞬息万变，一定要快速决策，当然如果踩错方向，损失的不仅仅资金，关键是时间，因为五年后，战斗就结束了。好的方向、好的战略要精准，唯有抓住方向，才能少走弯路，快速到达终点。
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这是一个巨大产业，而且它是一个制造型的，以制造业为主的产业。在这种百年未有的大变革当中，从燃油车变成电动车，它的产业链一定会重构。这里就有很多产业，电池代替了发动机，电机电控这些产业都是全新的。电池在手机上规模很小，全球所有穿戴设备加在一起，也就是五六十个亿瓦时。
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汽车更新周期平均七年，互联网的加入，可能会加快这个周期，但也不会太快。互联网靠软件，就像写文章，几次定稿，而汽车是模具，并且流程也更复杂，再快也不会超过互联网的。不过加速是肯定的。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。
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新能源车就是一条“大鱼”。10年前，没人相信电动车时，我们就开始“养”，遇到了很多困难，比如股东说你“烧”了这么多钱，分红少了，有争议。这就是困难，但我们坚持、不放弃，因为我们认为中国有石油安全、空气清洁、气候变暖这三大问题必须直面。
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汽车带来的机遇比手机和家电行业更大，一旦汽车产业发生变革，中国的自主力量能够上升更快。以前，外国的车企不会与中国自主品牌去做对比，但在新能源汽车领域，合资企业无法忽视自主品牌的实力。新能源汽车会给中国汽车产业带来新的气息，会实现换道超车，而且会走得更好。目前的数据也证明，中国的新能源汽车发展得很好。
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新事物发展速度从来不是等比例的，行业格局调整速度比想象的还要快，预计到2030年，新能源车在中国市场占比有望达到70%。
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汽车是一个非常残酷的产业，最后剩下来的就是机智灵活、有技术实力、管理一流的企业，这样的企业才能笑到最后。
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智能手机产生了很多低头族，智能车会产生很多有家不回的人。车上很方便，什么都可以做。汽车的应用场景比手机更好，不仅屏幕比手机大，电池比手机强，而且作为一个封闭的系统，可以做录音棚、影院，能通勤，未来还可以实现无人驾驶，有很多应用场景可以被开发出来。
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大自然没有给我们石油，但给了我们沙漠，太阳在沙漠的日照时间，每年可以达到三、四千小时。未来，如果中国沙漠1%的面积铺上太阳能电池板的话，中国的电全够了，火电全部关掉就可以了。
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改革开放带来了市场化的经济，把各种市场主体的活力迸发出来。从计划经济到市场经济，产生了一点点过剩，不用怕。因为市场经济就是过剩的经济，过剩就要竞争，竞争才会让企业有压力，才会让企业充满活力，竞争带来短期的压力、长期的繁荣。充分竞争的营商环境，是改革开放给比亚迪最好的礼物。
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比亚迪做电动汽车就是要让中国三峡大坝的水都变成油，让中国所有城市的天空都像西藏的天空一样蓝。电动汽车做成功了，将是具有非常意义的一件事：一个是对人类环境保护的贡献，一个是对能源的贡献。
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“中国创造”除了需要“中国技术”，还需要“中国创意”。
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从合资品牌的一统天下，到合资的强势指导，再到自主品牌的快速成长。自主品牌的亮剑交锋，合资品牌退守高端，到自主品牌挺进高端，这是我们对未来的看法。
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中国的某些基础领域现在已经放开，大家都可以参与，只要大家敢投入，并把研发中心做好，养这个水池里面的鱼，就能始终站在市场的前方。不管价格战也好，还是什么战，你的市场始终在前面。
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比亚迪与索尼战斗到底的行为更加重要，其意义甚至超越了胜利本身。我希望比亚迪的胜利可以给中国制造业企业一些启示，要有战斗到底的勇气和信心。我们眼中没有所谓业界巨头，更没有畏惧，我们要用实力去保护属于自己的东西，谁也别打歪主意。（比亚迪反击索尼的专利起诉）
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只复制表面而不能触及本质，是没有意义的。
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过去大家都在一楼集体抢饭吃，你争我夺，吵得很厉害；二楼就可以点餐了，比较从容。三楼有了雅间，只要能付得起雅间费，就可以把别人抛到后面。（王传福将市场比作食堂）
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真正的机会会伪装成陷阱，真正的陷阱也会伪装成机会。
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要找准认清企业在新时代下的历史使命，了解未来的社会需要什么？人们向往的美好生活是什么？围绕公司的全新使命“用技术创新，满足人们对美好生活的向往”，在解决社会问题和创造美好生活的过程中开启新征程，开创新未来。
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美国和中国是两个完全不同的商业环境，美国的那一套对我的企业来说根本没有帮助，我知道怎么领导我的企业。
来源公众号：嘉宾商学
