发展业务、管理企业、进军市场等诸多领域中，“战略”几乎是一个不可回避的关键因素，也是企业高层、各领域负责人日常必谈的一个词。虽然“战略”是一个出现频率极高，又是日常工作的常用词，但是否有想过什么才是“战略”？
在揭开这个问题前先回忆下：是否日常在谈论“战略”时会出现每个人的理解偏差？我说的战略并非你认为的战略、他提及的战略并非她认可的战略。这种情况其实常有发生，因为很多人将战略作为一个感觉高端又充满智慧的词来使用，那么出现战略不能进一步实施、战略落地有较大偏差等现象也在所难免。
什么是“战略”
“战略”一词来源于西方，原本是西方军事领域中用来统领全局谋略的一种概念，用中国古人的智慧来讲，“战略”就是一种全局的运筹帷幄。
随着经营学、管理学、营销学等发展，“战略”一词也慢慢渗入到了企业经营、市场运作领域中，也分裂出了各种派系：有将心智竞争作为战略的、有将符号作为战略的、有将产品作为战略、甚至也有将广告作为战略的等等。从结论来看这些都属于战略没错，但是只是真正战略的冰山一角，谁都不会具备唯一性。
那么什么才是真正意义上的战略？三松兄弟认为：战略就是站在可到达的山顶至高点、眺望远方目标、俯视全局所制定的一系列运筹帷幄的谋略。这种谋略是顺序关系的、每一步都是会有相互影响的。站的越高、看的越远、运筹帷幄的谋略广度就需要越大。所以战略可以简单理解为“我要做些什么”，但不可理解为“我只要做什么”。
“战略”不能随意误用
在营销中存在许多诸如企业战略、品牌战略、产品战略、战略定位、市场战略、符号战略等说法，本质上都是属于战略的一部分没错，但有些混淆概念、做出以点概全的“战略”解释就存在误用问题了。因为“战略”一词只是由不同职责、不同高度的细分所组成的统称。投资人的“战略”、CEO的“战略”、CMO的“战略”并不能一概而论，但都是“战略”综合体的一部分。我们常听到的“从战略高度来看XX”这样的描述本质上是有误的，更确切的应该换成“从XX战略角度来看XX”。所以谈战略必定要谈的是有具体定向词的战略，比如经营战略、市场战略、投资战略等，任何的战略细分都不能代表“战略”的全部。
“战略”是有组织职责层级的
虽然站的越高看的越远越广，但同时也带来一个弊端：越往下，看的越不清楚。所以“战略”是一个层级错落、全职能部门协同运作的谋略综合体，每个层级都有属于自己的战略细分领域，而下层的“战略”即可视为上层的战术。投资人的战略领域是投资战略，那么企业经营管理就是投资战略下的战术。同样CEO的战略领域是经营战略，那么市场就是经营战略下的战术。组织的每一层级都有属于自己的战略研究领域，向上作为战术兼容、向下兼容其他战术，由各层级协同制定自己领域的细分战略，最终统合成组织企业真正的“战略”。
“战略”与自上而下的具体目标有着强绑定
没有明确的目标谈战略都是无稽之谈，战略一定在顶层具体的目标、各层级的目标拆解基础上而定的。这里要明确区分开具体目标与期待描述。具体目标一定是可计量、有逻辑、可监测、可优化的指标，而期待描述只是一种想象中情景结果的概括。
“本年度利润增加30%”这就是具体的顶层目标，有了这样的目标后各层级即可拆分制定自己领域的“战略”。“市场铺货增加1000网点”“生产成本降低5%”“管理成本降低10%”等等，于是各层级的领域便能清晰明确自己的目标，从而可清晰制定自己领域的战略。如果把期待描述当作目标会发生什么？可以设想下，“成为受人尊敬的企业”如果成为了顶层目标，那么各层级是否还能清晰制定出自己的战略？答案一定是不能，因为“受人尊敬的企业”并没有一个清晰的实现和监测标准，那么就很容易按照个人设想的标准去寻找目标，战略就会因各层级个人偏好的偏差而变得错位。
“战略”是一币两面的综合考量
各层级的战略制定应该是一币两面的综合考量，而不是把一个点当作战略的全部。“词语战略”“符号战略”“命名战略”等描述一定意义上更像是一种借战略之名的战术运用方式。这种所谓的战略就如同军事中一个排级单位所做出的布局，无论如何也只能帮助这个排级单位实现突围，但对战事全局影响而言的作用几乎是微乎其微的。世间万物都不存在唯独论、不存在只因某个原因而走向成功的。
所谓的战略一币两面指的是：不仅要考虑对外的各项因素，也要考虑对内的各项因素，然后需要将两者进行关联统合。“内外兼顾考虑”是各层级制定战略时必须具备的思想，即使要实现的目标是处于外部中的。“各项因素”则是与各层级领域的专业相关。简而言之，最顶层的战略如何而来的，那就是由组织各层级充分考虑内外关系和各自专业领域因素后，各自所制定的细分“战略”经过统合而来。所以任何顶层战略都不是一个人的事情，而是组织一群人的事情。
“战略”制定要对位
在三松兄弟数十年的咨询服务过程中，我们发现很多企业在做市场时有习惯于定一个所谓的五年战略规划，比如“一年翻一倍 五年翻三倍”。当然这种在我们看来只是理想，并非是战略规划。战略规划应该是有明确指向性的，比如今年攻占这个山头先实现一个目标，建立起基本根据地，然后明年招兵买马、强化武器装备增强作战实力等。所有的部署应该都是为了实现五年后的目标，而每一年都应该有具体可监测优化的细分目标，以便做出一些动态调整。所以即使是五年战略规划也是一个动态的过程，并非绝对静止不变的计划。
那么在设定或调整各年战略目标的时候就会遇到一个问题：“该设定怎样的目标才合理？怎么知道是否需要调整？”。这就会涉及到一个对位的思想：对准外部竞争、对准顾客、对准内部经营、对准生产等等。
人类的社会活动每时每刻都有可能出现意外性，突如其来的疫情、低迷的消费意愿、竞争环境的恶化等等都会影响最初的所设定的计划实施，如果不及时调整而一味地按部就班实施最初计划，那么最终的结果极有可能离目标偏差巨大。只有清晰知道自己所处环境、清楚自己的能力才能客观的设定出可实现目标，从而制定或调整可行性的战略。所以各层级的战略制定都需要定期有内外部对位与动态优化的思想，才能提高实现顶层战略的目标的可能性。
以上就是三松兄弟对战略的一些分析定义，概括来讲战略是一个有组织的、由细分职责的构成的综合体，顶层战略之下还存在职能领域的细分战略。各层级制定战略是必须现有明确可实施的目标，需要持有一币两面、内外关联、动态对位、及时优化的思想，联动各层级职能领域的专业，最终统合成为顶层战略。
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