【前言】

2010年~2025年，一转眼，我从事营销行业15年了。

从社会化营销，到文案策划，电商运营，品牌策划，这些年里甲乙方、平台方、线上线下都有待过。

虽然从业时间颇久，职位和负责的板块也换了许多，到今天我依然经常觉得自己还有很多知识没学透，很多玩法不太懂。

好在这些年我依然保持不断地看书并在实操中总结经验教训，不断地完善自己的知识体系，算是没掉队。比如这篇文章就不仅包含了我自己的认知和体感，同时也包含了大量的书籍知识。

行业里的新书可能没几本能穿越数十年的周期成为“中国营销史的必读书”，但这些书对我们每个营销人来说，都是一次对自身认知的校准——你会发现，哦，当初面对同样一个问题，我的理解可能就不对；或是，哦，原来真正有钱的品牌是这样玩的！

我希望能通过本文帮助营销领域初入行的小伙伴，对品牌营销建立一个比较“系统”的整体感知，同时这里面我补充了不少我实操过程中总结的经验，毕竟每个经验和感知背后，都是现实里真金白银买来的教训。

输出是另一种输入，我们每个人都该时不时把自己脑袋里的知识拿出来晒一晒，不然大脑的自动清除功能，每隔几天就会自动删除。学而不思则罔，学而不用则忘。

OK，回到“营销”这件事。

2010年前，如果你能拿到央视标王，那么你的品牌就可以人尽皆知；

但这15年来，人们的社媒习惯不断变迁，购物渠道也几经嬗变。

社媒：垂类论坛、贴吧→微博→微信公众号、知乎→抖音、快手→小红书、B站→？

电商：千团大战、淘宝→天猫、京东→社区团购、拼多多、抖音电商→？

人们的关注度随着新闻热点和自身的兴趣圈层被切成了无比碎片。这无疑对我们做营销带来了更多的挑战。

值得欣慰的点是，当我们细细梳理，在不断滚动迭代的洪流里，消费品领域还是留下了许多经历过时代浪潮磨砺依然坚挺的知识。

所以这篇文章我想不定期的就回来更新优化一下，打打补丁。尝试把我当下的一些思考整理出来，分享给大家。

我自己也会不定期的回来反刍，看看有哪些变化了，哪些迭代了，哪些又被大众变成了常识，留了下来。

【关于品牌营销一些“整体”观感】

很多刚入行的小伙伴，刚加入公司，可能都是从一些很具体的工作开始入手。

也许是做小红书运营，看看热点发发文章；
也许是从客服或投放入手，也许是从电商运营……
但共同点是，大家都对一家公司到底是如何整体运营的，自己所在的岗位，到底对一家公司来说起到多大作用，有多大的价值，最开始都不是很明白。

就像是站在一艘巨大的航母上，单个角色显得十分渺小。刚加入公司的小伙伴更像是个新兵甚至游客身份，听从安排，甚至不知道自己驶向何方。随着从事工作的时间越久，你不仅擅长本职岗位，同时也对整艘航母的运行逻辑越来越熟悉，你的岗位从游客，进阶到水手，工程师，甚至大副，船长……然后也许你才发现，一开始以为的航母原来只是一艘不大的小船，你有能力去管理更大的船只，甚至更大的船队。

所以，加入公司的最初，就需要我们高速的学习，建立对公司和岗位的整体概念，也尽快熟悉自己的岗位。找到自己的位置和价值，建立自己存在的意义感，就很重要。

这篇文章比较偏“营销”、“运营”、“品牌”，所以许多支持部门这里就不多涉及。

建立营销整体概念

我个人会把“消费品牌营销逻辑”分成这样七个紧密关联的部分：战略定位→用户洞察→爆款产品→渠道运营→公关传播→组织配合→品牌建设。

先简单来解释下，
这7个点对于公司和品牌来说，并非是固定的线性发展顺序。

大多时候，都是穿插、联合、不断调整的一个动态过程。

很多企业在创业之初，其实创业者不一定所有事儿都想得清清楚楚，大多时候都是创始人找到或者碰到了一个赚钱的事儿，在干的过程当中，不断地增加新业务，不断地对自身的业务能力进行补充，进而增加了更多的员工，组成了组织，大家一起往前闯的过程里，客户越来越多，员工对客户需求的理解越来越深，开发的产品越来越受欢迎，在不断满足顾客需求的过程里，品牌知名度也越来越高。品牌的内涵也越来越丰满。公司规模越来越大，涉及到的产业越来越多。品牌是一个目标，也是个结果。

下面的内容，也会按照模块来进行详细拆解。

【第一部分：战略定位】

一，战略是什么？

战略是可执行战术的集合。

战略不是老板和管理者们在会议室讨论一天后一拍脑门儿定下来的年度KPI。而是需要所有员工共同参与和认可的一项行动指南。所以好的战略一定是自下而上的，不止下到员工层，更是渠道用户需求层。

脱离了用户需求和员工能力的战略，假设不可执行无法落地，一定是管理层自嗨的战略。

比如有些公司每年年底为下一年定下来的毫无依据的N倍增长。

现实里，尤其是增长极快的新兴行业和细分领域，比如前些年经济高速发展时期的“新消费”领域，就诞生过特别多“大跃进”式的“口号战略”。在当时的氛围下，所有人都打了鸡血一样，无视现实，既不管用户也不管员工，花着海量的预算，干着极其粗放的工作，指望烧出一个新趋势，烧出一个新品牌。

但潮水过去，我们回看过往，就会知道，市场自有其规律和逻辑。战略也不是靠着埋头苦干和狂打鸡血就可以大功告成。方向错了，只会是往大海深处狂奔然后葬身鱼腹，而不会找到新大陆成功上岸。

战略是找到正确的前进方向，
有清晰的资源调控和取舍，
用尽可能低的成本通过有机组合实现高效率从而换取更大的利益，
要通过足够强大的组织能力，
抢在竞争对手前面取得优势战略地位（或是在巨头没看懂也看不起的时间抢占首发优势）。

在当代，刚创业的公司没必要坚持做适配所有人需求的产品，围绕一部分人的细分需求做出足够好的产品就足够一家创业公司活的很好。

时代的发展决定了，我们已经过去了“供不应求”的阶段，现在在大多数消费品领域，普遍的现状都是“供过于求”。那么对大多数企业来说，战略就更要注意不要求全，不要追求满足所有人，战略意味着取舍、有目的的侧重和聚焦。

当然我们也不能排除有些企业掌握了核心科技能力，有机会用自己的能力把所有行业所有领域重塑一遍。比如今年爆火的Deepseek和宇树机器人。但毕竟对于大众消费品领域大多数公司，这样的技术门槛显然遥不可及。

我所理解的好战略更像是“拼积木”：

从产业链出发→梳理各个环节的价值链→重塑自身的价值链和成本，找到更具优势的资源配置逻辑。

作为一个初创品牌，我们很难在最初就把自身的所有短板补齐。我们更多的都是找到了一小部分人的需求，然后围绕这个需求，看看如何配置我们的资源（钱、人、时间精力），力求在局部赛道达到“田忌赛马”里“上等马对下等马”的“集中优势兵力”。

比如服装领域，有些客户需求就是最早穿上最流行的颜色和款式，为此可以牺牲部分品质。那么如何能够满足用户对“快”的需求，就是品牌要找到的解决路径。比如设计师蹲在每个时装周台下，前脚看完秀后脚就把设计改改发给工厂打版。火速推出少量库存后，立刻包机送往全球？为了节省时间，衣服直接上挂衣架都不叠……将“快”变成极致的竞争力，就是这家企业的“快时尚”打法。风险和漏洞多不多？当然不少，那相对应的答案就是看利润够不够，销售额高不高。只要结果满足了公司财务需求，那些许风险当然可以当做是必不可少的成本。

每种生意都有其特殊的成本构成和业绩目标。

比如多年前我看到的案例就是，麦当劳的核心优势之一就是自持地产和物业。而利润也并不来自汉堡，而是小食。当其他快餐店还在为居高不下连年上涨的房租担心的时候，麦当劳则享受着高利润带来的足够充足的市场费用，继续推进扩张。

这想想就很爽。当然了，这样的优势也必然不是每家店都具备。但作为举例肯定是方便我们理解逻辑。

战略的核心是企业算好了自己的账。比如敢于做出初期巨量补贴，用于所谓“战略性亏损”决策的前提，一定是自己本身有钱，同时算明白了用户终身消费价值与边际成本缩小，以及未来的品类渗透率、增长率，及品牌可能拿到的消费频次等数据之间的关系。

所谓蓝海战略，可不是你的面前天生就是蓝海。而是在无数红海里，通过资源组合，找到那一小片暂时没变红的水域。

二，定位

特劳特和里斯的《定位》系列书籍算是我的“营销”启蒙书籍。大学的时候为了“学点有用的”于是开始读这个系列。最初也读的一知半解，后来参加工作再读，越读越有感知。

比如最初读的《公关的崛起，广告的没落》，到现在我也十分受益——广告是没有信任的，公关才有。

而其中的“公关”并不是很多人理解的具体岗位，更是一种宏观概念。企业所有非广告形式对用户心智的触达动作，都可以称之为公关。

其实简单理解就是，自吹自擂是没用的，口碑好才有人相信。

按今天时髦的营销环境来解读应该是，白牌搞自播没用的，达人短视频种完草再直播才行。

而关于“定位”在中国被应用最广的有那么几个固定句式，基本都是出现在分众和框架在写字楼和电梯间：

“XXX就是XXX”，和“XXX，每年销量XX个，行业销售遥遥领先”……

还真不能说这些内容完全无效，但确实也说明几件事：

1）大部分国内品牌发展还处于一个相对早期阶段——知名度不足才需要这样强调自己领先地位。

2）很多代理机构也确实懒得帮品牌好好策划15s广告。

刚才上楼，电梯广告在循环宋柚汁的广：“宋柚汁，品类原创，连续多年销量第一，不是所有XX都是宋柚汁”。不过脑子还好，稍微仔细想一下——大哥你这有点意思哈，为了规避广告法，脸都不要了。你原创了一个品类，而且给这个品类注册了商标保护起来，地位相当于小王子的星球上只有一朵玫瑰花啊，那可是整个星球上唯一一朵玫瑰。竞品都没有，你说第一当然是第一了，不仅第一还是唯一。而且那个特仑苏的广告语句式也是真的有点用烂了……

3）除了领先地位之外，其功能和卖点很可能并没有那么强的壁垒和优势——当然了，销售领先本身也是一种地位和优势所在，但并不一定是技术优势。

你慢慢会发现，在当代的营销行业，很多词的定义和范围是需要不断追问的。当然了，也不仅是营销行业，甚至在经济学里，不同国家之间很多你以为口径一致的数据定义，现实里也可能并不完全一致。比如各国GDP的计算。

所以对于“定位”这个词也一样。

特劳特“定位”系列，更强调的就是一种操作方法：

人们的心智资源有限，对于一个品类可以接受的细分类型是有限的，比如番茄酱（请说出消费者购买时最在乎的7个描述词），而市场上品牌和产品是无限的（不是说类型，是数量），所以为了让消费者能够在做决策时想得到你，就需要品牌在做品牌销售和传播的概念时，尽可能是聚焦到自身有优势，且用户逻辑认可的“词”（类型）上，你不能既要又要，消费者心智资源有限，你的传播资源（可投入推广的人力物力）也有限，那么就要找到这个细分的词和概念后，不断坚持，不断加强自己在这一个“关键词”上的优势——即定位，即战略聚焦。

所以在品牌策划行业做交付时，也可以进一步将定位当成一个“定位关键词”。

比如通过行业研究，竞品分析，用户调研，最终为企业选出几个可以尝试去聚焦的关键词，让老板拍板。不仅仅是要让老板敲定方案，其实更是告诉老板，词儿好找，公司资源重组聚焦可是需要您来安排的。

不过实际行业应用当中，其实很多时候大家所说的“定位”并不特指“定位理论”。

我们还会用“定位”来聊，比如用户定位，市场定位，产品定位，企业定位……毕竟“定位”是翻译过来的词，中国人本身聊“定位”俩字可不专指“定位理论”。

所以作为一个刚入行的小伙伴，你就需要在后续的工作当中，尤其是跟大家聊天的过程里，不断确定，双方聊得是不是同一个“概念”和“定义”，这也不限于“定位”二字。日常生活里，沟通双方鸡同鸭讲的场景并不罕见。

【第二部分：用户洞察】

很多企业，尤其是小公司，其实是很难做好做透用户洞察的。

大多数初创企业作为草台班子，都是碰巧了解了某一件可以挣钱的事儿，碰巧这件事自己做起来不算门槛太高，于是就坚持做下去了。有些是二代继承家业，有些是朋友带朋友，有些是个体户做自媒体偶然有了些门路……

当你没办法把偶然变成必然，或是从小必然里孵化出更大的必然，那你的公司肯定是没能力也没精力做“用户洞察”的。洞察本身需要一系列的成本，当然若创始人就是典型用户代表，那这部分成本门槛能有所降低。但并不能绝对省略，毕竟即便同为父母，每个人对育儿知识和每个细分场景的理解深度和标准，乃至审美也大不相同。

一，什么是用户洞察

当用户需要解决某个问题，所采取的行动（选购某种产品和服务），即购买行为；

而商家通过不断观察用户购买过程，了解用户痛点，并持续优化购物体验、降低用户购买成本（资金和心理决策成本），实现企业盈利的过程，我们可以称之为“用户洞察“。

洞察用户需求不是目的，帮助企业做盈利才是最终目的。所以假设你不去做用户需求洞察，一味按照自己想法盲目生产产品，结果用户不认可，这必然带来资源的巨大浪费。

所以，为了“通过解决用户需求，降低成本，换取更高利润”，就是我们必须要做好用户洞察的原因。

但同时需要注意的点是，企业在做决策时，也不能完全跟着用户说的走。

营销行业里最具知名度的话是，汽车出现之前，用户只想要最快的马。同理，乔布斯创造iPhone之前，所有人都以为诺基亚就是最终答案。

所以用户洞察是一个不断了解用户需求，并不断寻找解决方式的一个持续优化甚至重塑的过程。

用户想要的是墙面的装饰，不是一颗钉子一把锤子。

我们需要紧跟用户最终目的和需求。用当下最新的技术和方法来实现。

二，怎么做用户洞察

1，最好的情况是，老板或核心团队本身就是目标用户

比如母婴品牌babycare的员工就有一大批宝爸宝妈，员工本身就是目标用户。至少大家在做决策的时候不会跑太偏。

体感这件事对任何决策者来说，都是一个蛮重要的能力。

2，你的组织一定要有专项的制度和资源，用于帮助关键角色与目标用户做接触

做企业，任何行为都是需要成本的。当你没有安排这部分成本去支持员工做专门的事，那么员工凭什么要去做呢？不要指望一直用精神感召来对抗人类的惰性。

所以专门安排角色和费用，用于鼓励、支持和要求员工专门花时间、精力去跟用户深度接触，了解用户最真实的想法，就很重要。企业制度就是奖惩规则，大多数公司老想着皮鞭，就只能带出来抗揍的猪，带不出来产好奶的牛。制度向善，需要设计规则的人懂得调用资源来实现目标。

更要懂得在这个过程中对员工足够信任和授权，让员工切身享受通过与客户共情，最终创造出对客户有价值产品的成就感和被信任感。

很多公司就是，既不想花钱，又没有为员工创造享受信任感和成就感的环境和机会。这也是大多数公司难以做好用户洞察的原因之一。

3，客观观察

团队与用户的“面对面访谈”有些时候也可能并不完全真实。“观察者效应”说，用户很有可能为了获得对方认可，而给出他觉得对方更容易认可的答案——我知道你想听什么，我就顺着你说。

现场聊得很嗨，得到的答案可能并不真实，也就一点用没有。

所以用户洞察小组的成员一定要有心理准备，不止要听用户怎么说，同时要尽可能去到用户做购买决策和产生购买行为的环境里，客观的观察用户行为，并尝试解读用户行为，找出用户未被满足的需求和可能可以继续优化的细节，就是成功的洞察。

4，第三方数据

很多人以为做用户洞察，必须要通过访谈和问卷调查。但其实最具效率做洞察的方式之一，是通过查阅用户在不同平台的行为数据来直观理解。

你的渠道后台，比如天猫后台，京东后台，抖音和小红书后台数据，都是用户行为数据的集合。

洞察不止来自用户说什么，更来自用户做了什么。

当然了，如果你想要进一步了解更多用户数据如何解读，比如同类型用户除了买我们家产品，还买了行业里其他谁家的什么产品？买了多少，频次多高，最喜欢哪些产品，最喜欢什么时候买……

自己的可以查阅的数据花钱还算少，一旦涉及到行业和其他竞品数据，那么数据到底多“值钱”你就立刻懂了。毕竟做好数据积累、清洗、归类、并按照方便大家调阅的逻辑进行展示……数据公司也是要花钱的。比如久谦，比如魔镜，比如蝉妈妈……

而且现实里，大量用户行为数据其实我们暂时还没彻底打通。

比如大部分商家，假设既有线上店铺，也有线下店铺，你就并不能全部了解，同一个用户啥时候去线上了，啥时候又去线下了，以及为什么？

当然特别大的品牌能够通过海量的花钱来实现数据打通。

5，问卷调查等统计方式

这部分最常用，不细说了。需要注意的无非是统计方式，要在打扰用户和数据有效之间不断做测试。

有些渠道做测试可以免费，比如B站或知乎通过筛选最资深的用户，判断用户可能本身对平台好感度很强，而邀请这些用户免费参加测试，确实参与度会高很多。

但对大多数非平台的企业来说，发放问卷这件事本身，想要拿到足够多的样本，就需要足够高的成本。不然用户凭啥参与进来呢？

【第三部分：爆款产品】

之所以在这部分不是用“产品研发”，而是用“爆款产品”。源自我23年的时候用“久谦”做过一轮行业分析。

仔细的把食品行业，尤其是水产、预制菜行业各个品牌的猫狗抖三平台销售数据做过一轮分析。

结论不意外，但挺震撼。

哪怕是拥有数百SKU的大品牌，用户真正愿意在这家购买的，
真正能给公司贡献销售额、销售量的产品，真的并不多。
基本在5%~10%之间。甚至很多品牌，别看SPU挺多，真正能打的就一两款。

这带来哪些启示？

一，产品销售领域，28原则非常明显

爆品的诞生跟大爆的歌曲和影片并无不同。天时地利人和样样因素齐备才有可能。

我们日常需要做的，一方面是不断地让爆品保持地位（为爆品做升级迭代），一方面是尽可能的寻找下一组爆品。拥有一首知名歌曲傍身的歌手，私下里可能写了几百上千首作品。

二，爆品研发需要不断总结可以衡量的“标准”和指导实践的“原则”

1）宽研发，严上线

研发要宽，上线要严。坑位（货架位置，促销坑位，达人坑位）有限，我们要不断提升单坑产出。

比如同样是饺子，别人家虾饺卖得好，那我们就想，那我们卖鱼饺有没有戏？别人家韭菜和肉比例1：1，我们家尝试换成肉比例更高行不行？别人家一盒冷冻15个，我们做18个行不行。以前我们卖原切食材，以后我们换成更方便用户烹饪的调味预加工食品，用户认不认？

以此类推，产品发想甚至到打样阶段，其实都可以不断做假设并提出可实施思路，然后不断地通过内部用户和外部用户测试的方式，剔除掉90%的不正确猜测。微创新恐怕是现阶段行业里最具可实施价值的环节之一了。

2）用定倍率高低作为产品横向评判标准之一

很多人把定倍率只当做是产品定价的一个参考值：

商品零售价÷商品成本价

但换个思维：推广ROI本身不就是“销售额/推广投入金额”，那定倍率我们是不是可以理解成是商品ROI？

当以定倍率为衡量条件，横向计算各个新品的ROI，那么利润高低其实一目了然。

当公司固定成本不变，我们需要考虑的就是两个变量，产品本身成本和定价是否合理。

定价是目标用户可接受的最高价格。

可接受什么意思，同样东西别人卖10块你卖20，你肯定卖不动。

但假设你的品质更好你卖15用户能接受，那你就比用户多出了可用于推广和投放甚至铺货的5块优势。

这5块的优势往后积累，就是品牌的溢价。

3）节约资源的前提是决策者不是光拍脑门，靠的是流程、原则和对用户的理解

我之前服务过的一位老板，因为大家不知道企业现金流到底怎么样，所以会提出很多产品思路。老板看上去也很大方，不仅鼓励员工们的想法，也经常按照自己在外考察看到的一些现象，要求产品部门把这些产品灵感也都进行了产品化。最终结果特别“好”：不仅95%以上的产品从不靠谱的灵感变成了沉重的库存，而且还因为老板的胡乱决策，导致最终公司现金流断裂，公司直接黄了。不是，你为啥做产品要做好流程管理呢？就是因为虽然遵守流程没办法保证这个品肯定能爆，但是不按照正常流程推进，肯定是爆不了。而且，你没钱你就说你没钱，咱挑其中最有爆品潜力的产品去开发不就好了，没必要所有产品不排优先级一气儿推进对吧，大家精力和钱毕竟都不是无限。但你不说自己有多少钱或能提供多少钱，一味全部最高优先级推进，那你不死谁死……

很多公司觉得信息透明会造成比如员工心里不平衡啊乱七八糟的问题，事实上现实里，信息不透明才会造成上下曲解，公司每个人都互相猜忌。最终导致力量分散。对于小公司来说，信息透明尤其能够帮助公司形成“主人翁心态”。

三，那么我比好认可的简化产品研发流程至少包含哪些（下面流程以食品研发为基础）？

• 产品概念（竞品调查，用户调查，产品发想，创意评判，汇总删减，根据原则和公司能力做排序排期）
• 产品打样（MVP，内外用户评测，调整参数，确定参数）
• 产品设计（包装设计、定价算账、规格设计、储存运输等考量、最小起订量、付款周期和大货生产补货周期）
• 第一批次产品上市（追踪销售和用户反馈，梳理上线过程里的各种问题，改错优化，看能否达到公司内标准）
• 优化后产品上市（继续追踪相关数据，有无在此基础上做衍生品的必要）
• 产品生命周期监测（做好临期品处理、做好整个生命周期管理）

以上过程不断细化、迭代，循环校准。不断地在这个流程里加入新的认知，形成新的原则，不断强化用户参与的程度和权重，不断寻找团队内部能够持续猜中用户喜好和需求的员工的参与权重，不断找到可以作为企业营销有效动作的可参考数据指标，比如NPS（净推荐值）、LTV（用户生命周期金额=LT用户平均生命周期×ARPU每用户平均收入）……

最终你的产品研发就不再只是该领域的“散户”，至少是用上了系统的“量化交易”。

【第四部分：渠道运营】

产品与渠道、推广的关系是紧密相关的。好产品还需要好渠道来助推。再好的产品用户不能便捷的买到，也买办法转化成企业的利润。

对于大多数没有线下资源的新消费品牌来说，都会优先选择线上渠道来优先开始。这篇文章也重点分享几个关于线上渠道的观察。

近年来，随着抖音、快手和小红书的崛起，渠道市场实现了几组趋势：

1，搜索电商（已有需求，主动搜索）之外，兴趣电商（未知需求，信息流）快速发展

原本用户购物需求是“我买我知道的”，现在则增加了“这东西我没试过，我得试试”。对大消费行业来说是个好事，比如我作为一个北方人对于南方的地区特产“香榧”就从没听说过。但偶然试过一次还觉得不赖。

中国乃至全球，存在着大量诸如这般的地域性产品。

比如从前我们吃面包，从前就是吃口味，比如椰蓉、吐司、奶油、红豆、枣泥、菠萝包、巧克力等等。

现在我们吃甜点，可以按照不同吃法、不同口感口味、不同形态、不同地区细分下来：

牛角面包，贝果，曲奇，司康，碱水，法棍，恰巴塔……

我们的选择随着信息的流动和运输能力的加强，进一步增加。

2，内容与销售合流，内容渠道即是销售渠道

从前你有购物需求就上天猫京东拼多多，登录就是一顿搜索比价。钱多就买牌子，钱不够就拼多多赌运气。

现在好了，感觉身上没钱我不想买东西吧，我去看精神食粮好了伐~

品牌说：那不行，你不来找我，我就来找你。

于是，我们越来越多的需求被开发。

同时，对品牌来说，“种草”也变得越来越重要。

不是搜索电商没人玩了，是别人家抖音已经变成第一大购买渠道了，你连抖音店还没开，你凭什么跟人家竞争？

但是很多品牌商一上来，就喜欢做“直播”，觉得直播是“种草、收割”一举两得，这就是个巨大的误解了。

在抖音渠道的云图平台（相当于阿里的品牌数据银行）“品牌O-5A人群资产”可以清晰的看到，只有当用户对品牌方相关的种草视频进行了互动（点击、观看、点赞、评论、收藏、分享）以及小黄车（收藏、加购、购买、复购），才算是种草、收割成功。每个环节到下一个环节，转化率都相应降低。

单纯的“直播”，且不说本身触达用户很少（有多少你的潜在用户恰好能在你直播的时间看到直播？），本身该行为也不算在品牌人群资产当中。如果你对抖音营销有些模糊，推荐你观看飞扬老师的《增长五力》，很系统的抖音营销玩法。

正确的“种草”姿势一直都是：

系统梳理自身产品优势，找到能够跟竞品一较高下的产品，给予合理的定价、优惠和组合，并为达人提供清晰的沟通brief；
邀请达人拍摄种草视频，并为该视频投广告（抖+、信息流……）放大效果；
最终通过达人直播和品牌自播实现分批次收割（用户完成购买）。

社媒营销有哪些注意事项？

关于平台需求，蓝V和个人IP，不同量级品牌如何选渠道？

1）别老想着白嫖平台

平台对品牌来说，要的是两件事，

第一你得给我交钱

保证金、广告费、找达人的费用、订单抽成……

假如每个品牌都去私信达人走水下“种草”了，平台怎么赚钱对吧。

毕竟平台背后还有着巨大的商业化压力（股市里的投资人都在翘首以盼）。

所以平台一定会想方设法堵住品牌私下白嫖的路径，或在某些路径上加设收费站。

这里不得不提下作为老牌社媒，我真的佩服微博的商业化能力，非常细致。

第二是社区氛围

用户来兴趣社交平台的根本和初衷，是为了看其他用户发的好内容，而不是，品牌的广告和其他用户发的广告。

所以既然是广告，你想让有兴趣的用户看到并种草，你不交钱就指望广告内容获得巨大的流量？这是不是有点强人所难。所以哪怕是抖+、薯条，对平台来说也是个聚沙成塔的过程。

毕竟用户本身的诉求是减少广告（种草内容天生分发权重一定不会跟纯内容同一级别）。

想一想，作为普通用户时，你在小红书除了看见右下角的“赞助”外，刷到过几个品牌方蓝V？

除了你主动关注的，是不是更大的可能性是一个都刷不到？

（事实上哪怕你关注了也并不总能看见不是？）

蓝V的意义是平台给企业的便捷化投广告工具，
是营销权限集合和客服阵地，
而不是靠免费内容低成本获取用户的福利。

这也是我觉得对于大多数常规产品和企业来说，招人做企业号、蓝V价值有限的原因。

下面再单独说说企业做人物IP，尤其是创始人IP这件事，也是要搞清楚自身预期和平台需求、用户需求。不能为了做IP去做，就像是赚钱这件事，你光想着赚钱，反而可能很难赚到钱。赚钱是顺便，你帮助他人解决了问题，顺便赚到了钱。

2）关于蓝V和个人IP：

（1）蓝V日常内容可以做，但降低预期，保持活跃，让消费者觉得这品牌还活着，内容也挺有质感，就行了；

（2）重要的节点单独分配预算去做优质内容，大型传播频次不一定多高，我更建议集中力量办大事，田忌赛马（蓝海战略）又一思路。一年少安排几次大型战役，但每回单次拉高预算，总金额低一些；

（3）个人IP值得做，但是一定要降低预期，降低身段，然后不断坚持。

想想董宇辉和东方小孙，没人想看老板来直播间开会。你敢在网络上给我甩脸子，我就一定让你知道什么叫网络风暴。同理，当董宇辉自立门户变成了“老板”，用户的共情能力也随之有所下降。人们想看的是小人物的逆袭和获得小成功的故事，但不一定看得惯你真的成功。树大招风，枪打出头鸟，欲戴王冠必承其重。

比如三只羊小杨哥。当你是“低配版周星驰”，肯放得下身段为大家带来快乐，同时搞直播肯给家人们超大优惠，那你就是抖音一哥。当你摇身一变成了顶级老板，观众们最乐意干的事儿就是“造神”之后的“毁神”。

在网络上肯不要脸，敢于自黑，积极承认错误，不丢面子。肯自黑说明你心态好，开得起玩笑，没那么装*。你就看看之前《吐槽大会》如何帮助大量明星成功“洗白”，就能理解“自黑”是多么高段位的公关手法了。

所以做IP要说简单也很简单，别把自己定义成成功老板，高高在上，要定义成经常踩坑的冤大头，碰巧做对了一些事儿，来直播间给大家讲讲这些年的倒霉经历，逗观众老爷们一乐，就很nice。太多人做IP是比普通人高半头，下回你做的时候不妨试试矮半头。

（当然了，别看我说的清楚。我自己也确实修行不够，老有面子包袱。明知是障碍，但普通人确实很难跨越这个槛儿。）

3）不同量级的品牌如何选侧重渠道

（1）遇事不决“小红书”：初创新奇特品牌的低成本崛起之地

如果你连开天猫店每年保证金能不能回得来都担心，那我建议你现阶段的重点还是放在小红书种草这件事上。

靠着小红书达人种草，你一边开着企业号给笔记投投广告，一边用个人号试试做个人IP，坚持下去，就可以获得一个盈利能力不错的小微企业。前提是你的内容都足够垂类。至少这个过程成本相对较低，用于白牌起盘，是相对比较低成本稳妥的路子。

但你如果预期过高，非要今天达人发完笔记，半夜就爬起来去看转化数据，对不起，这种短视的行为注定要被现实毒打。毕竟你要知道，不同类目，用户被种草到决策购买的周期非常不同，但会根据产品价格和重要程度显著拉长。东西越贵用户决策周期越久。也意味着，你的种草笔记数量要尽可能得多才能形成对用户行为的推动力。毕竟，你的竞品也都在不断花钱对用户进行“包围”。

站在平台角度想，小红书想要在众多电商平台间“侧翼崛起”，同时考虑到平台社区氛围。

其实特别适合那种客单价有点小高，产品本身需求小众但精致，有点“新奇特+小而美”的品牌。

（2）发现新需求上“抖音”：消费者体验最丝滑的新兴趣启发平台

抖音作为一个“内容+电商”双引擎的渠道，非常适合品牌商在一个平台上大力投入，毕竟今天的你在天猫和京东很难获取到巨量的免费流量对吧，当你品牌知名度不足的时候，你投广告都买不到足够的人进店消费。因为前置的“流量池”你就没有。

但对抖音来说不同，从种草到拔草，消费者不用换平台，这个体验就很丝滑。而随着抖音电商的进一步完善，随着越来越多的消费者能够养成在抖音上购物和搜索的习惯。

抖音商城就有机会通过“猜你喜欢”为品牌提供更多的“千人千面”智能免费流量。抖音电商也就有机会进一步扩大规模。

但同样抖音电商是个消费者强势的渠道，你产品不行，价格不行，它也一样没流量。

最终所有的渠道都会对你进行相同的要求——去认真研究用户需求，去做出消费者认可的产品。

（3）消费者的惯性购物渠道：天猫、京东、拼多多

那天猫和京东还做不做？

别看上面我说你大力推荐你去搞抖音。但抖音电商有个比较大的bug，抖音还有点年轻。意味着用户依然有巨大的购物习惯和惯性——当我想要买东西，我会去我习惯的平台买——比如3C去京东，小零碎去拼多多，服装美妆去天猫——现实里假设你有某个平台的VIP，比如88VIP，你的行为会进一步被绑定在原本习惯的平台上。

毕竟以88VIP来说，不仅再也不用担心运费险，还能白嫖一大堆阿里系免费会员，比如夸克网盘，真的香。集团效应显著。

所以结论很简单，当然要做。线上渠道说多不多，条件允许最好通通入驻。当然也有侧重和顺序。

当你小红书上有了不少背书，抖音自成体系运转正常，那天猫和京东就可以躺着享受种草平台带来的流量外溢，搜索流量。天猫和京东就像是大型商场，白牌时候入驻比较艰难，但当你自带流量了，到哪都受欢迎。

【第五部分：公关传播&运营】

关于“公关”这件事，目前企业里常说的“公关”其实是“公关部门”，

我今天则更多偏“宏观”的“公共关系”，

是“宏观品牌”概念的同理延伸，所有跟企业打交道的关系，统一称为“公关”。

从能力上来说，基本是运营相关的工作，比如活动运营、内容运营、用户运营等。

有些公司会把市场部、品牌部、公关部平行设立，有些则会把“公关部”放在大的“营销部门”体系下。

架构这件事，不是所有公司都一样。领导们觉得怎么效率高就会经常调一调。

大部分的综合职能、市场部门or品牌部门，会带着这样几个职责：

• 公司自有媒体内容运营（有些公司会把新媒体独立出来）；
• 用户关系维护（私域、用户相关活动）；
• 媒体关系维护（行业媒体、经济科技媒体、社会新闻平台、发稿平台）、政府关系维护（含各种协会组织）；
• 线上下的媒介投放、异业合作、娱乐营销、事件营销、IP授权品牌联名、私域换量；
• 以及经销商关系维护：公司各类展会（有些公司会把展会放在负责经销商拓展的比如市场部）；

有了以上信息，初入行的朋友就可以有大概的概念。比如不用纠结架构和部门，重要的是企业传播有这么一大堆事儿都要有人干，即使最初不是你的“部门职责”，也不意味着这些能力和资源你不值得掌握。

技多不压身，运营专员到总监，公关小白到专家，都需要不断的打破自身的“部门思维”，站在公司的角度思考，尽可能多的掌握更多能力，站在职场升职的角度说，至少在你初入职场的前几年，能力就意味着权力，权力意味着责任的同事，也意味着你的薪资量级。

一些个人关于传播领域细分项目的琐碎体感：

展会值不值得做？
怎么做比较实惠？
TVC和短视频还拍不拍？
有没有必要？

1，关于展会

为了省钱啊，当你在犹豫要不要去参加一场展会前，你务必要保证你已经作为观众去过许多展会。不同的展会从观众数量、质量，到品牌宣传背书的能力，大不相同。

如果你确定某个展会经销商密度和质量相当不错，你大可以从最小单位的展位开始购买和参加。毕竟你上来就花十几万一下拿下100多平的展位，接下来还得花个至少十几万做装修。再加上产品道具租赁和运输，人员出差花销……你可能又得花个大几万。当你是个比较新的没啥知名度的品牌，一上来花个三四十万参加了一场没啥人关注的展会，这钱浪费得就很轻松。做营销就是这样，许多事儿一大笔钱砸出去，声音和水花都听不到。

什么时候适合参加？当你在线上已经做到轻松GMV过亿，你打算大力开拓线下市场。可以酌情开始通过展会来接触一大波线下经销商的联系方式。啥意思呢，因为现场当天人潮汹涌，真不适合现场签单。大部分的签单都是要靠展会之后在线联络后续成交。现场更多是个留资机会，认识一下而已（这跟纯2C的婚博会还不太一样）。

2，关于TVC

TVC能不能拍，值不值得拍，我觉得要分情况来看。

我们都知道在电商时代，一图胜千言。

用户可以根据你的图片所传递出的质感（价格），风格和性格，根据你传播内容的“价值观”（品格）来实现“同类相聚”——味道对了，就形成了吸引力和向心力。

所以从素材的角度来说，我觉得值得拍。

好的视频能够比图片更好的帮助用户识别品牌气味。

你看内外靠着《no body is nobody》实现品牌破圈，
SK-II靠着《她最终还是去了相亲角》实现了刷屏曝光，
添柏岚靠着《就是踢不烂》实现销量爆发，
keep靠着“自律给我自由”让app用户爆发，
B站靠着《后浪》激发了海量讨论……

好内容当然具有四两拨千斤的能力。

但是关于TVC值不值得拍，我觉得至少有几个标准需要谈：

（1）你的品牌到没到能够承接大规模流量，甚至是诋毁的阶段

你在社媒如果毫无声量铺垫，毫无正面内容布局甚至有不少产品差评，那我劝你别做大规模曝光；

你的团队没有承接过几次双11，不具备承接海量消费者并处理海量退货的基础能力时我劝你别做大规模传播；

（2）TVC的预算只是你本次传播费用的十分之一，甚至更低的时候，我觉得你一定要做

很简单，好的TVC本身成本就很高，动辄数十、上百万的成本，钱没花到位，它质感就是出不来。

找不对好的团队，不给好团队清晰的brief，不给创意团队足够的创意时间和执行时间、发挥空间，它就是出不来好作品。

而且啊，光拍不传有啥用！

但如果你花了一半的费用比如100万拍了一支片子，但只有另外100万去做传播，那我觉得也有点头重脚轻，雷声大雨点小了。酒香也怕巷子深。

你可以这样，你先备足预算，假如实际因为内容太好，没等投那么多钱进去呢就爆了，那算咱捡了便宜对吧。

但要是没钱的情况下，硬要去赌一个2块钱买中2亿彩票的概率，这是不是有点赌性过大，痴心妄想了呢？

（3）那日常的视频还拍不拍呢？

还是要回到可支配的预算问题上来。假设企业发展快速，盈利能力不错，有充足的预算能够给到团队做练手，并不在乎非要给这些内容压上背不起的KPI、ROI、曝光量，那我觉得不妨多拍。

没有一个铸剑师傅说，我一辈子只铸了五把剑，全是名剑，对吧。更大的可能是，他一辈子铸造了5000支剑，其中只有五把因人成名。

假设企业还没逃脱生死线，企业现金流随时有可能断裂的风险。那我就建议咱还是稳妥点，先把图片质感升级上来对吧，一支还算能看的视频的成本也许足够拍一年照片了。

有多大屁股穿多大裤衩，有多大能力干多少事。

【第六部分：组织架构&氛围】

品牌营销是个有机的系统，而“组织管理”是企业战略得以落地的基础。

这些年来，我所理解的管理基本就两大件事，第一是“人”，第二是“组织”。

关于人

而越来越多的企业领导者意识到了，“培养”人是成本很高的，而“选拔”人就变得相对简单。

选拔的核心应该是能力，经验，是性格、自驱力，
是思考和创新能力，
是复盘和建立系统思维的能力。

而很多公司也正是在这个环节人为设定了一系列限制，带来了许多职场人体感的“职业歧视”。

性别、年龄、学历这些基础信息应该成为限制么？我想这不过是大多公司偷懒的借口。

真正应该用于挑选的，应该是这个员工有没有软硬能力，有可能在未来帮助企业实现更大的价值。

假设一个员工，虽然没有该垂类的经验，但他特别擅长总结复盘举一反三，那他有没有可能快速适应行业并在未来帮助企业创造价值？非常有可能对吧，但是问题是这个员工很可能是个即将35岁，刚刚结婚准备要娃的大专学历女性。buff叠满。

HR会怎么选？大概率会把该员工拒之门外对吧。但说真的，在当代，30岁可能才是一个正常中国人职业心智的成年期。毕竟前23年你一直在求学，好不容易毕业，初入职场又啥啥都得重新学起。直到30岁，可能才彻底完成心智成熟。

这是环境的问题，不是个人的问题。但如果某些企业能够基于符合逻辑和现实的考量，通过相对谨慎但没有歧视的招聘方式，找到这群极具价值且高职业素养的员工，那在创造价值这件事上，不一定低性价比。

核心更在于，企业创始人要愿意与人力管理团队共同基于业务考量，给出所需人才的职业能力标签，比如具体的能力对应具体的问题和任务，比如性格和风格对应团队的氛围，比如MBTI对应候选人处理信息的习惯，比如过往的经验和创意的能力能否实现跨领域的创新……

在范围内像画用户画像一样找到所需的人才。同时还要考虑这些团队成员，彼此的性格、能力、协作习惯等等小问题，能否碰撞出公司所需的火花。

关于组织

很多初创公司的员工大多来源驳杂，
有老板的亲戚，
有刚毕业就跟着老板的“年轻的老员工”，
有任劳任怨跟着老板不离不弃的螺丝钉……

在拼体力的时代，这些成员贡献了自己的青春热血帮助公司实现了腾飞。但进入到发展期，公司需要通过更加标准化的运营制度来实现更专业更高能力成员的导入，这个已有的环境就很容易给新人融入带来障碍。

这就需要创始人做好心理准备和制度准备。公司前期发展的大多时候，创始人都是制约团队发展的天花板。

天花板越高，企业发展越健康，天花板月底，企业发展越受限。

组织对应的是架构（汇报和主从配合关系），
是企业文化，
是团队氛围，
是信息传递（尤其是战略传达）的顺畅度，
也是创始人价值观和处事风格的外延。

文化的核心，不该是旧社会“大臣对皇帝的表面阿谀奉承私下的鄙夷玩弄”，而应该是新时代，团队成员能够在这个环境下被激发出足够强的自信心，自驱力，使命感和主人翁精神。我干活儿不是为老板干，是因为用户需要我这么干，是因为我这么干公司能赚到钱，我能够从中受益。

所以老板是不是有足够的信心和能力，去正视自己的虚荣心、吝啬心和对企业运转过程里老团队个别人的“纵容心”。

老板的专业知识和格局是当代民营企业发展的关键。有了专业知识，才能找到对的人委以重任，敢于放权。有了视野格局，才能做出不止局限在眼前利益的企业发展决策。还是像前面提到的，大部分仅盯着钱的老板很难做出成功的事业，因为赚钱是努力正确的表现和小成果，而不是目标。

更多关于管理的内容请点击下文

• 做决定只会拍脑门？如何提升决策能力和质量
• 如何为企业打造高效的「管理」体系——管理能力自检手册，你真的会管理么？

【第七部分：品牌建设】

宏观来看，品牌是什么？

• 品牌是对消费者的承诺，是一家企业所有努力所获得的结果；
• 是一家公司和组织，是一个产品，是一个符号和一种生活方式；
• 抽象来说，品牌是个人。不同的品牌有着不同的外在风格，内在性格和品格，也有着能够体现自我价值的价格。

越成功的品牌越能让用户清晰的感知到这个角色是什么样，ta的内外都让人感觉栩栩如生，反之，则是模糊一片。

越清晰的角色感，越能够通过内容传播实现“吸引力法则”，聚拢起一群同频的用户。

为什么做消费品要努力打造品牌？

因为我们都知道消费者本身心智记忆有限，你只有非常努力在一种品牌中出类拔萃足够显眼，才能让消费者记得住，看得上，肯尝试，感觉不赖然后不仅自己愿意消费，还愿意推荐给周围；

只有当你为用户提供了价值，解决了问题，赋予了情绪价值……你才能有机会获得青睐和溢价空间。

对用户来说，品牌意味着产品功能，意味着情感和情绪的价值，意味着可以为用户提供自我表达的价值，也提供了不必动脑纠结的选择的便利；
对企业本身来说，意味着获得了用户的信任和支持，意味着溢价，意味着竞争优势，意味着信用能力，意味着市值，意味着全部。

日常我们如何打造品牌？

宏观来说，这篇文章所有的内容都是关于如何打造品牌。

品牌的打造需要一整套战略系统，一整个运作体系来加以实现：

从产品的研发到上架渠道，销往全国，再到通过传播为产品放大声量也积累潜在用户，再到时刻保持谨慎，为用户提供更好的服务和更新的产品解决方案，并通过招聘和制度来不断打造一个能够贡献能力的高效率组织，确保我们能够持续为用户创造价值，并在竞争中处于优势地位。

微观到“品牌岗位”，则意味着一系列的工作和能力。

大部分企业的品牌部需要做的就是

1，建立品牌识别资产

比如CIS企业识别系统包含了MI理念识别、BI行动识别、VI视觉识别（logo、tagline\slogan、品牌故事、品牌使命愿景价值观……）。

这套系统相当于将品牌究竟是什么样的人做了具象化的描绘，同时也做出了品牌的限制，当我们清晰了解了这个角色本身的设定，那么也就产生了标准和限制，这个角色不应该做成不符合其人设的行为，不然也存在塌房的风险（公关危机）；

2，通过传播手段扩大品牌影响力

既包括公关手段（媒体和专家证言，用户调查和证言，政府或权威机构背书，明星代言，事件营销，活动营销，资质申报），也包括广告手段（内容-渠道-投放）实现用户对品牌的“了解→信任”转化。

更多关于品牌内容运营体系的知识请点击下文

• 手把手教你搭建品牌自己的“内容运营”体系（品牌内容架构）
• 手把手教你做 短视频内容创意 【手把手教你做内容运营·第二弹】
• 抖音自主投流广告素材 套路/模板大揭秘

3，拆解企业可用于做营销的预算，了解每一小项具体的花费，做好预算的拆分

如何实现“四两拨千斤”，花最少的钱，获得最大的曝光乃至销售。

以下图为例，我按照年推广预算75W~150W（分别占年销售的15%~30%）以内做了简单的拆解示例。

一张简化版的品牌预算示例图

毕竟钱很少，所以大部分都押在了以销售为中心任务的达人推广部分。以及相关联的图片和视频物料制作上；

纯传播的部分相对较少，只预留了部分行业垂类媒体的预算；

【结尾】

这篇文章有点长，既包含了许多干货、框架和体感认知，也包含了诸多牢骚、吐槽。

如果你全部阅读完并消化完了，希望对你有帮助，也希望你能根据你的经验来帮助我一起完善这篇文章中的不足之处。