大多数企业都有起家的业务，品类或者超级产品，在一般性规模时还游刃有余，在企业组织、部门与人数有限可控时甚至可以追究管控到细枝末节，向效率要效益，以质量为品牌。
然而，企业发展到规模上，尤其冲刺百亿大关时，既有好消息，也有坏消息。好消息是发展壮大了，品牌也有知名度美誉度了；坏消息则是增速越来越难了，战略越来越难了，落地执行也越来越难了，危机或者潜在的隐患反而渐渐大于成长的预期与可能了。
品牌布局难，在于“企业往哪里去”的共识，企业发展的方向虽然没有对错之分，但却是举重若轻的选择和取舍。包括企业发展的中长期的目标规划，增长来自于哪些市场哪些领域？企业凭什么能持续发展？核心竞争力是什么？中长期发展目标的初步共识的达成是业务和品牌布局能被规划、共识的前提。企业发展目标共识之后，需要明确在哪些市场通过哪些品类实现业务的增长，到底需要多少品牌每个品牌的作用是什么。总而言之，这些品类品牌的组合要能够实现业务的良性发展。
一个好的品牌布局战略，能帮助企业顺利度过扩张平台期，打破老业务的瓶颈，突破百亿、两百亿甚至五百亿规模，走上一个新的台阶。
那处在扩张期的企业如果搭建品牌管理体系来助力战略落地呢？这个阶段企业的品牌管理职能可分为战略、计划、服务和监控四大类，这些职能围绕着生意与品牌的建设展开。
1、战略职能
根据企业总体战略的要求，对其所有品牌发展进行战略层面的规划。提出品牌发展愿景、品牌使命，以及各阶段的发展目标，比如品牌架构的制定和调整，品牌与各业务的品牌定位，品牌的中远期发展规划等；
2、计划职能
为企业内部相关的品牌管理部门提供服务，方便其开展品牌管理工作，比如新产品上市营销计划、全国性主题活动策划、危机公关的组织和控制、年度、季度、月度的广告、媒体、公关计划等；
3、服务职能
根据品牌战略规划与具体营销计划的要求，进行操作层面的工作。比如促销计划的落地实施、导购员的点对点管理、市场与竞争信息的搜集、CI/VI系统在企业内外部的实际运用等；
4、监控职能
通过建立各种指标体系以及评估模型，对已经完成或正在实施的各种品牌管理执行职能进行考量和监控，比如广告传媒效果评估，品牌市场表现，包括认知度、忠诚度、集团品牌资产的使用情况等；
根据各业务发展的实际情况，战略业务用战略品牌，用战略职能的品牌组织，战术业务用支持性品牌组织。
案例
B家居集团战略导向的管理体系搭建
B家居集团的地板业务属于第一军团。2021年前后，B家居集团跟随某家居，开始涉足衣柜、木门、厨房等多元业务，衍生出众多问题：
1）延伸边界何在
地板是B家居集团的优势业务但上升空间有限，家居市场前景广阔但缺乏积累。未来家居业务、地板业务究竟谁主谁次？家居业务延伸边界何在？
2）到底需要多少个品牌
相同业务下数个子品牌互相抢夺资源和市场，新兴业务若统一使用B品牌，与其他各业务之间关系如何区分？若不使用B品牌，则又需要多少个品牌？
3）业务布局：以地板为核心，适度延伸
迈迪通过研究发现，与过去的认知不同，地板市场仍存在强劲的增长空间，足以支撑B家居集团实现百亿目标。因此与其将力量分散在众多家居业务，不如聚焦于自身极具优势的地板业务。在做好地板业务仍有余力后，可以适当延伸到其他相关业务。研究表明，消费者认为木门、衣柜业务是地板强相关业务，而延伸到厨电、墙纸、家装等弱相关业务取得的认可度非常之低。
4）品牌布局：聚焦B品牌
在获得与业务布局相一致的调研结果，即消费者对B品牌应用在地板强相关业务上均表示认可，应用在其他地板弱相关业务却不能加分后，迈迪不建议B品牌过早涉足多品牌，而是应聚焦打造B单一品牌——将B品牌覆盖地板、木门、衣柜品类，其他“副品牌”则用做产品系列化处理。
5）运用APEM模型来进行品牌管理
▍Approve决策
对重大事项/战略规划/方案/建议做出通过或不通过的决定。
▍Plan计划
具体的可执行的规划、方案、建议、达成方法及管控节点等。
▍Monitor监督/审计
1）对决策、计划、制度执行落实工作的检查、督促，确保正确执行不走偏；
2）对阶段性工作结果的量化评估或审计；
3）对外部侵权行为的监测。
▍Execution执行
对决策通过的规划、方案、建议的落实，也包括在落实过程中的工作协助。
具体工作上，首先是从项目管理向制度建设与管理的升级，然后是从事务性工作向战略性规划的升级。同时还有建立品牌培训体系（统一理念），品牌人考核评估体系，和品牌供应商体系等配套工作（统一管理）等。
同时，建议每年对集团品牌管理工作进行监测，了解不同发展阶段中，品牌在利益相关体中的知名度、理解度、影响力是否提升/达标，以便后续及时调整、完善传播策略。
B家居集团通过品牌布局战略与战略导向的管理体系凭借地板、木门、衣柜、木质家居四大品类在2018年的营收规模达到73亿元，而对手涉足了10余个品类却仅实现了不到30亿元的营收。B家居集团在地板强相关业务上的优势地位得到了进一步扩大。
