我一直用苹果产品，在我心目中如果拿它和友商比，具体好在哪里？ 只需要一点儿就够，那就是 “系统不卡”。
作为科技圈”春晚”，今年的iPhone没有换发型却把刘海剪掉了，这并不意外；算算日子，截止到2022年9月25日，库克应该掌托苹果11年零1个月。
面对安卓日益竞争，他带领团队实现了“后强人”时代的过渡，但并没有从神坛跌落，而是回归平稳状态继续保持行业引领，同时也迎合社会发展大趋势，实现苹果产品从“科技奢侈品”向大众消费品的转变。
几十年中，苹果做产品一直处在“稳定、低调” 中前行，每一次的刀工可谓精湛，不多不少刚刚好，但我认为这只是一方面。
而另一方面也表现在苹果公司“极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系经营和未来科技方向判断”综合能力上，四者在企业成功发展中有着不可替代的作用。
极端少生战术
与之相对叫做“多生战术”，即“用数量和巨大消耗换取优势的方法”。
工业经济时期用户都是单独个体，互动方法比较传统，管理层想要做创新无非就是研发下一代产品，不停迭代，互联网之后社交网络把人聚起来，不仅能改变生活方式，商业模式也随之发生变化。
1985年至1996年之间，苹果公司采用的“多生战术”。
当年业务线冗余电脑和配件型号多达40多种，造成库存臃肿、制造部门效率低下，运营层面、成本控制层面都做的极差，全年财报损失甚至高达10亿美金。
同期的3年前，电脑操作系统也在加速迭代，微软发布模仿Macintosh操作系统的Windows 95，I BM和康柏、Gate way等同类制造商也在制造英特尔芯片的电脑， 与MAC相比都便宜不少，这让苹果市场占有率从鼎盛时期的16%骤降到4%。
怎么办？
1997年乔布斯以“救火队长”身份回归公司后，用四象限矩阵分析法（BCG Matrix）重新处理业务线，并提出基于以“做最好的”为中心的战略。
什么是四象限矩阵？
将市场占有率（产品在同行业最高占比）作为横轴，增长率（年度销售额）作为纵轴，分析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。
最终得出结论，他的目标只提供四种产品，两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为这两类人。
这种更深层次的变化在于“简化苹果目标”后，将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中，至此，工程设计师才有精力全身心的“打造服务高端个人和专业市场的前沿产品”。
财报的扭转源于iPod。
当年正处在互联网和多媒体技术革命时代，美国市场已经出现各种大大小小音乐播放器，人们愿意把歌曲下载到硬件上随时携带，但都做的并不理想，于是，乔布斯凭借敏锐的嗅觉和充分考虑才决定躬身入局。
与发现问题相比，解决问题比较简单。
苹果公司直接收购SoundJam，并在此基础上开发iTunes，同年10月推出Iopd产品实现无缝对接，仅用1年时间，iPod拉回整个公司应收。
那手机业务线怎么来的呢？
当年正值功能机向智能机过渡阶段，对手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业；要知道标杆意味着很难超越，因为市场认可先发者就是标准，而改变标准是很难。
这也给乔布斯上了一课。
如果第一代iPhone做功能肯定打不过这些传统对手，于是只能开发新时代产品，将自己定义为标杆，重立山头。
基于电脑经营理念和iPod产品线思维，iPhone实现了跨界，iPod加上通讯设备成了“革命性产品”。
从第一代iPhone系列产品开始处理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事“每一次都改变世界”的噱头。
延续至今再看，苹果手机系列的革新，不仅切中传统品牌蛋糕，连后期新秀的安卓系列也不放过；这种极端“少生”背后一方面有着科技领头作用，另一方面少才能保证产品利润，进入高端市场。
多也就意味着“供应链管理”繁琐，内部组织资源臃肿，尽管看似占据较大市场份额，但如果不能带来高利润，反之不如不做。
此方面让我深刻认知到，产品创新本身可以用“跨界思维”找新的增长曲线，当年把iPod做成iPhone，多数厂商大概率想不到的。
首要在感官上迭代传统视角的眼光才能让人觉得具备颠覆意义，其次“做最好的战略”，少就是多（Less is more）意味着聚焦，不断精简元素只留下“有价值的”才能保证营收，在供给侧饱和的当下，更值得人们学习。
消费者预期管理
预期（anticipate）即事先的期望， 超越预期不仅要满足期望，还让人有“哇塞”的感觉。
看过国产手机发布会的人应该知道，有个重要特点，业界人士称之为 “堆料”式演讲， 即把能最好的硬件、摄像头、电池、快充全用上，给用户制造出一种“我非常强大”的错觉。
该方面和SaaS公司销售有些雷同。
以前带团队时有名销售人员只要见到客户就使劲“解读”，阐述公司有多厉害、客户有多少、软件有什么功能等，结果最后发现“客户要的东西”只有一丁点。
这源于两点：1）客户需求少，2）客户知道的信息少
可是，原本客户知道的并不多，教育式的传递理念由于事先铺垫许多功能，很容易造成客户选择时会强加一些额外信息，一旦交付，客户预期没有实现“体验”就很差，最终，口碑自然就会逐渐缺失。
其实，这不怪产品只怪市场竞争太强烈。
往前看，库克就任CEO后做市场不这样，他不但不给，还改变许多消费者使用习惯的取舍。
如取消3.5mm耳机口，陆续推出廉价版和AirPods等产品，这些变化尽管在开始被人吐槽，一段时间后却被连声叫好，并对行业产生一定影响。
说明什么？四个字形容即“预期管理”。
由于先前苹果公司铺垫的产品具备革命意义，让库克接手后几年中，市场对每一代iPhone都存在一种矛盾，用户期待革命性创新，又期待比安卓更优秀的功能体验。
面对这种情况，怎么办？
结合以往产品发展趋势可看出库克首先会满足后者，用成熟的技术给用户带来更好体验，然后再满足前者，因为如果技术没有成熟前或没有足够好体验推出很容易失去市场。
比如：
5G之争时安卓厂商大举投入市场一年多后，迟到的iPhone12系列才有此功能，但并没有措施太多市场份额，为什么。
一方面受限在运营网络铺设进度和5G杀手级应用的缺失，另一方面受限在大众对5G手机优劣势的感知，导致换机速度并没有超出市场预期；这反而让苹果借助之前口碑累积，成为5G换机潮下众多一线白领首选品。
该方面对我启发很大。
做产品要适当管理客户预期，不能因为对方有需求就立刻满足，在“功能和体验”两者之间，后者更重要，优质体验利于传播但是功能不会。
所以，内部体验都无法过关时不要着急推向市场抢占份额，不仅伤害用户还显得战略草率。
营销主被动关系
什么是好的营销？答案很明确 “顾客驱动型”。
从事市场品牌管理7.5年中，我非常希望消费者可以因为相信、或者认同某个观点来发自内心的传播公司的产品，而非被动通过强媒介接受渠道信息。
因为，这种相信带来的主动传播更容易培养用户忠诚度，同时，比被动灌输给用户接受度要高很多。
认真观察，iPhone就是这样。
早几年产品更新换代时，可以轻易听到身边一些人说“自己是果粉”，甚至果粉能成为品质的身份象征、态度证明。
这和苹果在开始几年主要的营销思路、和整个公司 “以用户为中心” 的调性非常相符。
你可以观察下前几年广告画面，早期的iPod宣传中突出是“带耳机的人”，手机突出的是“手机的用户”、iPad广告突出是“用iPad的小朋友”。
《早期iPod创意宣传片截图》
产品是配角，给出一种体验感，甚至也很少能看到TVC（television commercial）物料中，出现“高清面板保护眼睛”类似的话来突出产品卖点，那个时期的用户更愿意主动传播，成为品牌忠实粉丝。
说明什么？让用户帮产品做口播是长线价值。
对比国产手机打法却有明显差异，铺天盖地市场投放一直没停止过，只要是大家关注的明星、热播电视剧、综艺无一不放过。
这样做最大好处能吸引更多消费者扩大规模，可一旦停止，也就意味着声量就会下降。
同时，由于经济发展过快国民素质参差不齐，国产手机公司并没有把“超级用户”经营策略放在首位，而是更多思考产品怎么卖出去。
据记载《全球概览》(The Whole Earth Catalog）乔布斯最喜欢的杂志之一，凯文·凯利（Kevin Kelly）在创办《连线》之前曾是那里的编辑、出版人。
我相信乔布斯大概率深受“KK铁杆粉丝理论”的影响，并且将这种理念有传递给团队内部。
所以，才有长效经营客户的理念。
高端运动休闲品牌“lululemon”也同样运用着该策略，极致产品力+用户运营+垂直零售，短短几年做出百亿估值。
此方面让我深刻认知到，产品打磨是具备可持续性的，你无法在一款商品上满足所有人，但是体验感就是很好的口碑；找到一部门对产品感兴趣的人，将他们的使用感受推向大众比自吹自擂的传播更具备亲民化。
从“强塞”到“共创”营销关系思维的转变，才是产品占领市场份额重要的开始，用户才能成为源源不断的流量池。
产品木马战略
这里的“木马”并非指病毒，而是硬件、软件结合互为一体形成增长飞轮。
对硬件管理基本可细分为原产品，配件、接口三大种类，前者众所周知（iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV），配件屏幕总成、镜头、听筒等。
而接口，才是苹果未来10年大生态。
就像最初推出iPod时就已经构思出iTunes、APP store一样，不信你看MagSafe无限充电未来可能不仅是一个充电器功能的满足，可能基于磁吸功能产生更多可能性。
而卡套和手机壳只是对延展性的简单展示，1000元的MagSafe Duo Charger则展示出进行集合的可能。
在我看来，这为未来埋下巨大伏笔。
早些年库克在接受采访中曾谈到苹果未来的三大方向，AR（头显和眼睛）、AI（人工智能）、和自动驾驶（汽车），如果要躬身入局三大赛道，以什么形态去切入呢？
只有两种可能，硬件配件和软件。
对于软件的管理，苹果的5大OS系列操作系统加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能将这些成分都连接起来。
软硬两结合，这种向上、向下、关联生态路径依赖做的非常完美，买任意i系列的硬件产品都可以升级其他i系列软件，买任意i系列都离不开i。
想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去场景无法互通的方面，其他是不是基本都可以实现？
鉴于此，再结合苹果官网推出的“年年换新机计划”，可以看出，苹果把硬件体验作为基本功，作为与外界同行竞争的核心单元，通过切入足够多的新中产用户尝试把握新一代发展趋势。
所以这方面给我带来启发非常大，做任何事情都要有一鱼多吃的思维，在和客户促成交易的第一阶段要把体验做完美，这才能够不断延展。
同理我们在许多知名企业身上也能看到，比如早些年的国美苏宁，现在的淘宝天猫，为什么远超行业水平？
因为他们做的不只是表面的电器或电商业务，都介入了供应链金融，以及物流、广告等衍生配套业务，从而获得超出同行的竞争力。
总而言之：
把单品当入口，积累用户资产。
极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系的把控、软硬件产品交叉木马战略，同样也可以用在中小公司，任意两者结合，都可以建立竞品很难逾越的壁垒。
