企业年度预算一般有六大策略，而产品策略是其中重要一环。本质上讲，预算销量目标以及费用投入规划等等均是以产品维度做经营策略。如果产品策略想不清楚，其它策略就不能精准落地，今天我们来聊聊产品策略需要深度思考的七个维度。
01 产品标签化
理想中的产品具备“三高”属性：高覆盖、高毛利、高回转。
但实际上是理想很丰满，现实很骨感，快消品厂商能做到“三高”的产品少之又少，一般情况下只有几个SKU。
但是这不妨我们宏观上进行区分，至少对每一支产品有宏观上的奋斗方向。
我们可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限，每一个象限匹配不同的产品层策略。
例如：覆盖率低就要增加产品的网点导入计划，毛利低就要设计科学合理的渠道价格链体系，回转低就要设计网点动销逻辑的陈列标准。
与此同时，费用投入的侧重点和渠道目标预算也会发现相应的调整。
本质上，中国市场地域广阔，南北差异较大，产品发展也就不尽相同，在如今的市场行情之下，产品没有标签化，一切市场动作都是盲目的。
02 各产品的动销逻辑
产品的动销逻辑没有深度思考，一切的产品策略就是空洞的，什么是动销逻辑？
就是根据产品差异化特征，寻找、重塑或者传播产品卖点，给消费者购买的理由。
我们常做的商品陈列主要不是为了好看，目标是要让商品“自己说话”，产生理想的动销效果，所以陈列的本质也是搞清楚产品的动销逻辑。
我之前总结了一篇关于产品动销逻辑的的文章《深度分销不过时，但需升级迭代：分销+动销，一个不能少！》分享了7种产品动销方法：
1. 深度动销之一：品类陈列，傍大款，突出竞争优势，灌输消费者新认知
2. 深度动销之二：场景设置，突出购买意图，塑造消费者新认知
3. 深度动销之三：气氛烘托，与节日气氛紧密结合，引导消费者新认知
4. 深度动销之四：品类联想，连带购买，搭建消费者品类认知桥梁
5. 深度动销之五：锁定特殊高销量售点，实行专卖，让消费者品牌内选择
6. 深度动销之六：一线品牌，品牌陈列，强化消费者认识
7. 深度动销之七：动销力不够，礼品来凑，改变消费者认知，换维竞争
03 产品渠道链分级体系
渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。
渠道链越长，各层架利润空间越薄，与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低，反之就会加强，但并不是越短越好，需要与现实匹配，常见的渠道链接有以下几种情况：
1. 品牌商—经销商—分销商&邮差—网点—消费者
我的建议是结合产品渠道利润空间，在一线城市布局此模式，主要考量衡度是：这些区域网点运营成本高，不会大量接货，致使经销商直接送达的物流成本和产品毛利之间的矛盾不可调和，只能借助中间商进行物流、仓储等资源整合，不得已而为之。
2. 品牌商—经销商—网点—消费者
我的建议是3-5级商圈最佳模式，优化经销商利润结构，优化网点服务效益，增加产品竞争力。
3. 品牌商—经销商—消费者
这部分涉及到利用经销商资源做大宗团购或者电商平台，核心关注点是价盘的稳定，不可得不偿失。
04 产品渠道链价格体系
渠道价格体系设置是渠道利润保障的关键，这里需要采集市场主要竞品的渠道利润架构信息，站在市场竞争的角度设计价格链，严守价格底线，触底必罚。
值得强调的是：在实际执行中营销团队和经销商销量指标的压力下，往往会出现各种形式的促销组合，最终结果还是变向降价，严防这种杀鸡取卵式销量增长。
05 2022年各品类达成情况及机会预测
我们定任务，分指标的依据是什么？
老板可以拍脑袋，因为他花钱请团队的目的就是完成他的意愿指标，这个理所当然。
但是其余人不可以，如何以产品维度做好来年销售预测，就要细致地分析了。
我的建议是：
1. 分析今年的实际达成情况，各产品的销量占比，从上到下，细分到最小团队单元，然后进行横向和纵向的对比。
例如：横向对比一个省内不同办事处产品销量占比比较，发现增长空间，A办事处1号产品销量占比为60%，B办事处1号产品销量占比为40%，就要分析B办事处1号产品的增量空间和改善维度。
纵向对比省内和下属办事处之间的销量占比。某省内1号产品销量占比为75%，A办事处1号产品销量占比为60%，没有达到省内平均线，就要分析A办事处1号产品对比省内的增量空间和改善维度。
2. 分析今年的实际达成情况，各产品的渠道占比，从上到下，细分到最小团队单元，和上面一致，目的是通过区域内部对比发现产品渠道增量机会。
3. 要关注产品的生命周期管理，从销量数据和费用投入维度分析，进入衰退期的产品要注意资源管控以及产品的升级或者淘汰。
06 第一引擎产品是否完善，是否需要启动第二引擎产品？
一般情况下，我会建议品牌商把产品分为这四个类型：
① 战略型产品（赢得未来）
② 流量型产品（赢得现在）
③ 利润型产品（企业生存发展根基）
④ 干扰型产品（改善市场竞争格局）
每一支产品都有其独特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有产品都是重点产品，那么来年的营销必然是一锅粥。
这些产品如何分主次？
1. 第一引擎产品： 首先必须是区域的核心大单品，可以是上面四个类型的组合。
例如该产品既可以是流量产品，又是利润产品，就像农夫山泉的550ml瓶装水。核心大单品可以起到三个作用，是进入终端、打开整个全渠道的敲门砖。
第一、消费者的私域池：消费者的心智是有限的，只能记住几件事，核心大单品吸引其进入你的私域，以后才有可能进一步的运营，让他去看其他的产品。
第二、渠道网点的入场券：要进入一个渠道去卖产品的时候，尤其是线下渠道，货架是有限的，一定要看动销好不好，是不是有人来主动找这个产品。核心大单品的快动销、高毛利可以帮助品牌快速铺货。
第三、增长的原动力：推一个新产品成本很贵，要能够持续推新，就必须要守住后方。靠什么守？核心大单品。
对于第一引擎产品，品牌商需要做什么？
品牌商产品策略需要着重思考的问题是什么？
我的建议是“抢逼围”的手段抓三率：数值铺货率、加权铺货率、牌面铺货率，要不断放大和发挥“长板原理”。
2. 第二引擎产品： 什么时候需要打造第二引擎产品？第一引擎产品快要出现增长乏力的时候，常见的有这六个表现：
a. 招募拉新速度变慢；
b. 媒体效益开始下滑；
c. 产品复购率和客单价增速变慢；
d. 线下价盘不稳定因素越来越多；
e. 营销投入的边际回报开始逐渐下降；
f. 品类市场容量和利润空间已经达到天花板。
如果以上问题有一半得到印证，就必须要启动第二引擎产品了，此时要注意的是，第二引擎产品如何借力第一引擎，产品策略方面如何做大？一和二如何相互匹配？
07 渠道产品货龄管理如何规范？
将来，货龄新鲜一定是快消品企业第一竞争力，三年疫情给消费者最大的教育就是身体健康是第一需求。
越来越多的人开始关注与自身息息相关的健康因素，食饮健康必然首当其冲，消费者购买产品会习惯性地看生产批号，他关心的不仅仅是产品是否过期，更多是产品货龄是否新鲜。
所以企业在渠道货龄管理方面也要加大管控力度，不能像十年前，产品保质期过了多一半，感觉还可以大折扣继续销售。
此时企业要根据自身产品特点，建立符合自身现状的渠道货龄管理体系，有条件的企业成立专门的团队负责检核监督，确保在网点端给消费者更好的货龄体验。
