2022是疫情三年最严重的一年，出差、线下活动，都受到极大限制。
虽然如此，过去一年我仍走访了大大小小几十家经销商，与他们深入交流。
他们中有年销数亿的数字化大商，也有年销几百万的传统小经销商，当然更多的是年销1500-3000万不等，做到一定规模艰难维持的经销商。
在与他们交流的过程中，我有一个体会：商贸流通，这个古老得不能再古老的行业，正在加速变化。但正如“鱼儿不知道自己在水中”，绝大多数经销商身处其中，并没有感知到这种变化。
当先行者已经踏入新世界的时候，他们仍停留在旧世界的框框里。
今天我打算用一篇文章将我的观察分享与你。耐心读完，相信会对你有所启发。
01
渠 道
一线品牌的代理，还要不要做？怎么做？
这是很多经销商在思考的问题。
过去30年，中国有一大批经销商在品牌的带领下成长起来，根据品类不同，一个地级市经销商如果做到几千万，其中可能有40%-70%是由他的主导品牌贡献的。
没有品牌，这些经销商不可能发展起来，不止是带来销量，关键是品牌教会了经销商，如何去维护终端、设立组织架构、制定流程、人员分工等等。
但是当经销商发展到一定程度，就不得不重新审视其与品牌的关系。
为什么？
某经销商跟我们讲，一线品牌给我10个点的毛利，但是我们运营成本就8个点，再加上各种费用，仔细一算其实根本不赚钱，搞不好就是亏钱。
经销商想，我辛辛苦苦，起早贪黑，为品牌在区域市场的发展立下了汗马功劳，为什么就挣这点钱？甚至还要亏钱？
但是厂家想的是，我给你代理权，给你投费用，帮你建立起团队，当初没有我们品牌你的生意不可能做起来，现在少赚点就不想做了？
站在任何一方，都有道理可讲。
但是商业要讲的不是道理。
对于品牌来说，经销商只是渠道，渠道的本质是什么？规模化触达。经销商因品牌而生，但品牌带起经销商，不是出于善意，而是品牌需要你在一个区域市场规模化触达成百上千的终端。
经销商发展起来了，考虑要不要继续合作，也不是“忘恩负义”，而是它需要利润，需要生存，需要发展。
这是商业的理性分析，但它背后其实有更深层的经济学规律，在决定着厂商关系的变化。
这就是稀缺。
02
稀 缺
稀缺是经济学大厦的基石，也是我们洞穿商业本质的透镜。
商业价值的本质，是稀缺资源的变现。
什么意思？
举个例子。
过去几年新消费品牌不断出现，但真正存活下来的很少。原因很简单，线上流量可以让你迅速起量，但是流量需要你花钱买，看似销售额不少，但根本就没有利润可言，甚至只能靠融资去续命，这当然不可持续。
不只是新消费品牌，成熟品牌同样如此，线上价格远远低于线下，而且需要投入大量费用去做推广，买流量，很多品牌只赚取极低的利润，甚至也是赔本赚吆喝。
钱都被谁赚走了？
平台。
想一想，你是品牌，平台只是渠道，为什么渠道赚走大部分利润，而你却沦为帮平台“打工”的角色？
因为平台掌握了稀缺资源——消费者，它赚的钱本质上是它拥有的稀缺资源的变现。
谁拥有稀缺资源，谁就有选择权，谁就能赚取更多的利润。
厂商关系中，为什么经销商只能挣得辛苦钱？因为品牌稀缺，渠道资源不稀缺，品牌赚取更多利润，本质上是它自身品牌这个稀缺资源的变现。
过去几十年很多经销商跟随品牌把生意做起来了，但是他们依赖厂家做市场，自己没有建立起终端推广和运营品牌的能力，所以成本越来越高，利润越来越微薄，没办法也只能苦苦维持。
不过稀缺资源正在发生转换，因为行业在加速变化。
第一，渠道交易结构在改变。过去几年大商化趋势明显，很多地方的小经销商要么被淘汰，要么沦为分销商、二批商，商贸流通行业正在向标准化、集约化和规模化演变。
第二，消费存量博弈，且消费者的需求变得越来越多样。我们早已从品牌主权时代，进入到了消费者主权时代，这使得品牌的市场集中度越来越低。
这导致什么结果？
过去，经销商不稀缺，品牌稀缺，好产品稀缺。
现在，好产品不稀缺，掌握了终端资源，拥有推广能力的经销商稀缺。
稀缺资源发生转换，一定会导致厂商关系的变化。经销商的市场角色变了，但很多经销商并没有意识到，思维仍在原有的框架里，从原来的视角看待问题。他们想的是如何跟品牌要更多的返利，要更多的支持，这个品牌不做了，如何找到下一个主导品牌继续维持销量。
他们的思维仍停留在旧世界。
但是，总有先行者，他们已经在新世界探索。
讲两个案例。
03
服务好客户
去年11月我拜访了某地级市经销商张总。
张总过去10年一直在做一件事儿，就是针对终端客户的需求，去选择品牌和产品组合，早年代理的一线品牌除了少数，基本都砍掉了。而这样做的结果，就是他获得了同行2-3倍的利润。
为什么能做到这一点？
他组建了一个超过200人的导购团队，覆盖当地200多家商超，他思考的是怎样服务好终端，他研究的是当地消费者的需求。
他说：“我们凭什么赚钱? 满足客户的需求，最终是消费者的需求。”
讲得非常好。
最初你是品牌的编外团队，挣的是品牌付的“工资”，发展到一定规模，团队有百十来人，抓住了当地核心网点，它就是一个独立的企业，你必须赢得“利润”。
企业利润从哪里来？
来自于市场，来自于客户。
这是一个底层思维的转变。
我们讲过，好产品不稀缺，掌握了终端资源，拥有推广能力的经销商稀缺。
张总的利润其实是其掌握的稀缺资源的变现。满足消费者的需求，服务好客户，就是变现的方式。
如果你的生意规模在区域已经做到头部，终端网点覆盖没有问题，你一定要发展自己的运营和推广能力，只有这样才能真正强化你的稀缺性。
04
整合供应链
另一个案例，是去年9月份拜访的樊总。
樊总早期代理的品牌很少，只能从当地经销商或者二批那里拿货，渐渐地众多品牌都愿意直接供货，甚至过去不愿合作的品牌都主动需求合作。
成立仅仅5年，现在覆盖17000+小店，经销的产品有6000+SKU。
如何做到的？
靠的是B2b平台带来的效率优势。
传统商贸业务，代理几个品牌，但自建B2b可以直连数千家终端，通过规模化的覆盖，集中需求，进而跟更多的上游厂家建立业务关系，帮助数百个品牌，完成几千个SKU的规模化分销。
与传统商贸相比，B2b数字化经销带来的是碾压式的优势。
这样的公司还有很多，有像樊总这样，过去没有商贸经验，直接高举高打快速颠覆行业的，也有从传统商贸转型，即使忍受3年亏损也要坚决完成数字化转型的。
他们为什么要这样做？
B2b本质上是依靠数字化工具整合本地供应链，实现规模化的覆盖和分销，从而构建效率优势。直连数千乃至上万家终端，一个地级市，最多可以容纳两个B2b平台，这是真正的稀缺资源。
有条件的经销商，一定要参与到本地供应链整合中来。因为这个机会，你不做，一定会有别人做。
05
写在最后
一线品牌不赚钱，经销商下一步怎么走？以上两个案例，明确无误地发出了这样的信号：
经销商的角色在发生改变，传统经销商是服务品牌，做好分销覆盖；未来的经销商则是围绕渠道客户，做好供应链服务！
有实力的经销商已经从挣“工资”的品牌编外团队，转变为服务好客户，将稀缺资源变现为“利润”的企业。
这不是个别经销商意愿决定的，它是商业从低效向高效演化，品牌主权过渡到消费者主权时代，这两个因素叠加带来的趋势的必然结果。
小代理商，未来就一定会消失吗？依赖一个绝对头部品牌，做好市场，就一定活不下去吗？
当然不是。
我们讲供应链整合是趋势，数字化经销是趋势，但所谓趋势，在一个大的时空里来看，区域不同，品类不同，它发展的阶段和结构肯定不一样。
在可预见的未来，传统的经销商不会消失，他们依然会存在，但他们会停留在旧世界。
新旧世界的划分，是思维、是视角，是能否洞悉行业变化，进而采取行动，抓住先机，赢得未来。
