最近读小马宋老师的新书《营销笔记》，全书的框架主要是围绕4P展开，这本书详细讲了前面的两P，产品和定价。
这篇文章是我读完《营销笔记》之后的一些启示和延伸思考，和大家分享。
01 被忽视的营销4P
所谓4P，就是产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion）【也有人翻译成“促销”，但“推广”更好理解】。
4P模型，可以说是营销中一个几乎不可能出错的模型。
这个观点或许很多人都听过，但很少人在营销中真正的重视4P。
一个被忽视的重要原因，要归功于现代商业体系中明确的分工，在企业里做产品的只做产品，做推广的只做推广，这导致行业中存在一个巨大的误解： 营销就是推广层面的广告传播，而忘记了营销是由完整的四个要素构成。
分工明确带来的另一个结果是——反向塑造个体，我们已经习惯了只见树木不见森林，做产品的只会做产品，做广告创意的只会做广告创意，每个人只明白自己手上的一摊事情，很少从更高的层面去思考经营问题，更少从系统的角度去解决实际问题。
另一个被忽视的原因在于，很少人真正认识到这个工具的价值威力。
4P并非一个拿来就能解决问题的理论，它只是一个分析问题的工具模型，但是作为一个营销组合系统，它的内部要素关系和外部关系，以及为什么是4P，一直没有人说的很清晰。
为什么说4P这个模型价值巨大呢？ 小马宋老师在《营销笔记》中总结了三点：
一是穷尽性 ：4P框架完全穷尽了营销中涉及的方方面面，让你可以全面的分析和了解自己企业的营销问题，也可以全面系统的了解竞争对手或者其他企业的营销框架。
二是关联性 ：看似独立的4个P，内部又紧密关联，相互配合，1个P往往会影响另外3个P的设计，同时不同的品类和品牌，侧重点不同。
三是恒定性 ：营销界看似发生了翻天覆地的变化，但始终没有跑出4P这个框架，20年前商品的主要渠道是超市货架，现在在电商，在直播间，但并没有改变4P的基本结构。
浅谈一些用好4P模型的企业案例：
1/西贝：Shopping Mall红利改善经营
让我们想想西贝的案例，最初定位为莜面村，后来先后改为西北菜、烹羊专家，最后回到西贝莜面村。
但西贝的成功与这些认知层面的品类定义关系不大，西贝的成功是4P中渠道（Place）的成功，赶上Shopping Mall的红利，进而围绕这一渠道的特征改变了产品结构、定价和品牌形象。
比如店面从3000平米到300平米，菜单从130道菜到33道菜，价格上以“小吃，小喝，小贵”为原则提升了，形象上去西北化，变成大众的、简约的国际化的形象。
2/晨光文具：线下渠道构筑护城河
文具行业的门槛相对低，品牌效应在头部企业中不是很明显，所以渠道就显得很重要。
晨光文具的渠道选择战略非常清晰，在中小学的校门口开小型文具店，这不是什么厉害的战略，真正厉害的是 ，截至2019年末，“晨光系”零售终端超过 8.5 万家。要管理这么大的销售网络并不容易 ，晨光推行“伙伴天下”策略，强调双赢，与终端建立的不是买卖关系，而是伙伴关系，这大大激励了经销商群体。
当然这只是渠道管理的一隅，企业对渠道组织所体现的是一种领导力，有领导力，才能贯彻企业的意志，推动企业营销活动和政策的执行。
3/斯利安：定价策略稳住品类领导地位
斯利安是上个世纪80年代中国叶酸品类的开创者和首要推广者，然而在2013年左右，斯利安曾遭受对手的打压和市场蚕食。
调研过程中发现，斯利安在目标人群中被认为价格偏低，初期定价25元，对手定价100多，斯利安没有满足消费者心理安全需求。要知道怀孕自古是家庭头等大事，这么重要的药物当然要吃最“好”的。围绕价格特征的改变，斯利安对产品、品牌形象推广进行了相应的升级，稳住了斯利安的品类领导地位。
4/苹果：基于需求洞察的品类变革
苹果是世界公认的创新型企业，乔布斯经常说一句话：“顾客并不知道自己想要什么，直到你把它摆在他们面前。”
但你如果把这句话理解为，不需要了解顾客需求，完全靠团队创造，就大错特错了。实际上乔布斯的产品创新能力，正是来自于对顾客需求本质的理解。
当所有传统手机厂商都在想方设法去改变键盘的外观，材质或者位置等等，苹果抓住了手机键盘需求的本质——信息输入，创造了今天人们手中的触屏智能手机。
5/妙可蓝多：推广中建立品类认知壁垒
奶酪棒的开创者和早期市场领先者并非妙可蓝多，而是百吉福，这是一个存在同质化竞争的市场。但百吉福在顾客的心智中并没有强大的认知，典型的市场中有，心智中无的品类。
这给了妙可蓝多绝佳的突围机会，投入了更多广告传播资源，成为奶酪棒的代表品牌。
尽管一些优秀的企业，每个维度都做的很好，比如苹果。但不同的企业4P的侧重点、制胜点是不一样的，这跟品类本身的进入壁垒有关，也跟外部环境变化和企业的核心资源禀赋有关。
02 营销4P的内外部关系
如果将4P视为一个系统，那么这个系统之外是什么？系统内要素的连接关系又是怎样的？
1/系统外部关系：战略定位的关键切入点
任何局部的优化，都需要放到整体中去衡量。
站在更高的维度来看，营销4P是企业经营的一部分，它们既是战略定位的配称系统，也是寻找品牌战略定位的关键切入点。
无论你做什么样花哨的商业创新，总是离不开4P中的一个切入点，要么是产品技术上的突破或微创新，要么价格的空位；要么渠道的转移，比如线上化直销；要么推广，比如大规模投放抢占心智。
举个例子，美国西南航空，采用的是低成本战略，去占领潜力巨大的低价市场，避开与美国各大航空公司的正面交锋。
低成本战略是从4P中的“价格”找到的战略定位 ，在这一战略的指导下，他们展开了产品、渠道和推广上的一系列经营活动。
比如产品上，聚焦中短途飞行，只提供经济舱，并且不提供费人费事的用餐服务，这就大大降低了运营成本。
渠道上 ，在线下登机口设置了自动售票机，另外乘客还能使用自己的电脑提前24小时打印出登机牌，有限的利用中间商旅行社，从而节省了渠道佣金。
推广上 ，西南航空不仅打出“永别了，高价位机票”这样的户外广告口号，同时，西南航空把自己看成是“爱心”航空公司，希望传达自己“有爱”的品牌形象，虽然低价，但是优质。作为公司形象宣传的第一媒体，他们最重视的是员工的精神面貌，实施全员持股，让顾客能够感受到快乐的雇员所赋予的独特而富有人情味的宣传和服务。
同样的推演逻辑，我们在前面说的西贝、晨光文具、斯利安、苹果等案例中同样适用。
2/系统内部关系：牵一发动全身
4P中任何一P，都能够牵一发动全身。
假如你定了一个很高端的价格，却匹配着接地气的产品、渠道或推广方式，那么很容易被吐槽成“刺客”。
“雪糕刺客”这件事，表面上看，是钟薛高放在普通冰柜没有明码标价引来的误会和吐槽， 本质上，还是4P的错位。
钟薛高定位高端，一开始以独特的中式风格出现，在线上收获了一大批年轻粉丝的好感度，迅速成为网红品牌， 2020年618， 钟薛高登上天猫冰品类目销量第一，初步验证了高端定位的可行性。
关键是在后面从线上到线下的扩张过程中， 渠道变了，受众也变了。初期聚焦的年轻人群迅速泛化，夏天去便利店买冰棍的姑娘阿姨老太太，很多人和钟薛糕是第一次见，不知道你的故事，也没尝出你产品的差异化卖点，不小心付完款自然会感觉被刺到。
有人说现在的受众会为了心理需求买单，俗称“凡勃伦效应”（炫耀性消费），我认为这 高估了中国老百姓的“消费升级” ，尤其是在大环境不好的情况下，消费升级更像是一时被吹起来的彩虹泡泡。
总结钟薛高定位与4P失衡的主要表现 ： 渠道上只是做了终端布局，但没有做好终端管理；产品上没有支撑高价的差异化壁垒，并且出现 产品原料与官宣不符等一系列负面； 推广上没有针对相应的渠道做精细化运营 。
当定位与4P失衡，市场会给予相应的反应，或者没有任何反应。
总之，4P既可以是战略的起点——切入口，也是战略的终点——配称 ，当结合品类和自身的分析，发现4P中的某个要素成为“关键竞争要素”的时候，它就具有战略性，成为系统中的杠杆点，关联另外3P，带动企业整体的经营活动开展，并创造顾客。
03 为什么是4P?
观察到这个现象之后，我觉得挺有意思，但为什么是4P，而6P、8P总是站不住脚，背后的本质是什么呢？
我在听吴军老师得到上一门课， 叫《科技史纲60讲》中受到启发，他说“ 回看整部科技史，你会发现，这个世界的终极答案就是能量和信息。 ”
能量与信息在以科技为主导的商业发展史中同样适用。
人类要生存发展，首先需要创造能量，去解决实际需求 。比如制造衣服可以获取能量抵御寒冷，制造食物可以获取能量抵御饥饿， 这些在商业文明出现后，变成了可以进行价值交换的商品。
放在商业活动中，“能量”就是“产品”和“价格”， 代表着企业能量创造并且低成本创造的能力，我们在工厂里生产一个手机配件，一种火锅调料，都是在进行能量创造，最终和人类的能量需求进行对接。
但人类同时还面临另一个问题——如何调动和组织这些能量？ 这就是科技发展的第二条线—— 信息 。
不管在历史中的大规模战争，还是商业战争，信息的传递能力都不可或缺。
放在商业活动中，“信息”就是商品价值传递中的“渠道”和“推广”， 代表着企业信息处理的能力，信息传递的越通畅，营销效率越高。像腾讯、今日头条、阿里巴巴这种科技公司，本质上都是信息公司。
在商业世界中，连接需求和用户的，正是“能量创造”和“信息传递”的过程。
当维持生活的“能量”可以轻易获取之后，产品同质化日趋严重，也就形成了我们今天看到各行业的“内卷”现象，这时信息层面 的渠道和推广能力就显得尤为重要。 今天我们看到 下沉市场 的红利，抖音 小 红书 的红利，都是信息的红利。
我们组建团队，提升管理能力，设计激励机制，寻找合作资源，种种经营活动都是在为“能量创造”和“信息传递”这两件事赋能，最终在营销4P中一一呈现，并体现在“企业的唯一目的——创造顾客”的成果上面。
把4P捧到这么高的位置，看起来有点执着于单一模型，但奥卡姆剃刀法则告诉我们，如无必要，勿增实体。如果能得到同样好的结论，条件越少越好。
但这并不意味着，我们在商业实践中，不去运用其它好的模型。只是我们在创造的时候，要让事情越来越接近本质，而不是越来越远离真相。
