现在各个行业普遍的情况是——渠道辖制品牌，主播也是渠道。尤其是国货。谁能突破渠道的辖制，谁能最终领导或者赋能渠道，谁才能真正扛过去周期，才能真正品牌基业长青。
当然，这就需要3个关键性体系综合作用：
1. 颠覆性的品牌系统战略，从内而外，自上而下，清晰坚定。
2. 品牌的系统化体系落地，从下而上，小循环复制放大。
3. 组织变革&内部能力体系，真正的以人才为本，取精华、去糟粕，搭建属于自己的人才资产。
在这三大关键当中，最核心的还是第1条，品牌战略要先行。
很多企业家已经被各种商业战略等词汇所包围，常常迷失在商业战略，商业模式等纷繁复杂的词汇当中，这就会容易让我们踩坑而不自知：
1. 错以为品牌只是商业战略下面的一个细分板块而已
2. 错以为商业战略就能让自己挣钱，而品牌战略只是挣钱的途径而已
3. 错以为商业模式的搭建比品牌更为重要，以为商业模式能造就持久的盈利能力
4. 精心设置了无数的商业模式，发现团队并不买账，用户更不买账
这些误区常常困扰着许多品牌创始人，这就要回到品牌战略的深层本质。
如果你狭义理解品牌=广告/形象/故事，则品牌战略<商业战略
如果你广义理解品牌=一系列关乎增长&心智的系统性大工程，则品牌战略>商业战略
品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略）。所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划
只有我们真正清晰的了解品牌战略之后，才能规划所谓的商业战略，商业战略是品牌战略的一个延展，一个途径。商业模式可以更换，也有很多种不同的路径，但品牌模式，品牌战略，往往是你一开始的起点、也是原则，也是整个企业综合能力当中最高的板块。
所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划。
市面上有大量的市场调研战略分析等等工具，比如在宝洁等跨国外资品牌常常会做品牌战略的市场调研分析，在华为等大型民企当中也会做“五看三定”的环境分析模型，又或者教科书上所教的PESE模型、SWOT模型分析等等——这些都只是工具，只要大家用起来好用都可以来用。
要知道，工具本身不重要，重要的是工具背后的商业洞察，品牌洞察，用户洞察结论，是对的，是有启发性的就行。
但现实当中，有太多的企业并不做任何分析，就已经形成了品牌战略结论，甚至是先有结论后找支撑理由。还有的企业认为战略是讨论出来的，是争吵出来的，这就属于本末倒置了。只有在你做完战略分析之后形成战略结论，再进行讨论和争吵才有意义。不做任何的战略分析，就开始进行争吵和讨论，属于街头吵架、容易让企业陷入到斗争当中而不自知。
HBG品牌战略洞察，有5大洞察领域：品类赛道洞察、用户洞察、交易模式洞察、竞争洞察、自己品牌洞察。
许多企业在规划品牌战略目标的时候会制定一个虚空的目标——或者称为愿景，更为合适。
品牌的战略目标不等于愿景，虽然愿景往往会指导我们品牌的战略目标，但愿景是关于企业更长期的发展目标，而非短期指引内部团队干活的战略目标。
品牌战略目标不是传统的知名度，美誉度，或者财务指标而已，而是一个核心关键指标“渗透率”。渗透率有两层纬度，一层是生意的渗透率，一层是心智的渗透率，不仅要让生意增长，更要品牌心智能够沉淀。
所有的品牌战略目标，都必须要让核心骨干团队成员能够理解，最好是和员工息息相关的，否则就会陷入假大空的指标当中，但其实团队成员并没有感觉，也并不会朝着这个目标来努力。
所有的品牌战略目标，背后都有一系列的选择倾向，核心团队成员一旦看到战略目标确定下来，就心知肚明整个企业的选择就定下来了——关于发展的侧重点，关于资源的倾斜，关于团队的匹配等等的。
所以品牌战略目标绝对不是一个实现不了的愿景，而是一个和团队成员息息相关，且让团队成员能够充分理解，并且指导团队成员力出一孔，万众一心的奋斗目标。
许多企业在规划品牌战略的时候，容易罗列工作项目，而没有拆解路径。
简单的罗列只会告知内部成员一堆工作，但并不知道工作板块里面的逻辑关系、以及侧重点，更并不知道目标和路径之间的关系。
品牌战略目标一旦定下来就一定到了规划阶段，而战略规划不能玄虚，必须要拆解路径，拆解关键性动作，并且落实到人财物。
而品牌战略一旦落地之后，必须要月月复盘，总结与复制经验，提出战略改进方向
总之，品牌战略制定的体系化流程要点：每年做大战略规划，每季度微调整；成立战略小组，规划战略项目时间表CPS；品牌部门（战略部门）形成初步战略探讨方案；日常复盘，大战略落地到周报当中一页纸；形成最终战略方案，开大会，全员动员学习贯彻执行；进入战略研讨会（PACE），先内部、再外部。
